Bård kuvaas om nedbemanning

679 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
679
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
4
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Bård kuvaas om nedbemanning

  1. 1. Nedbemanning – lønnerdet seg? Om god HR idårlige og gode tiderFinansforbundet, 2. aprilProfessor Bård KuvaasInstitutt for ledelse og organisasjonHandelshøyskolen BI
  2. 2. Innhold Nedbemanning for å redusere kostnader og øke effektiviteten? Dra nytte av positive effekter av dårlig arbeidsmarked og jobbusikkerhet?  Går fraværet ned?  Skjerper de ansatte seg hvis jobben er usikker? Hva er god HR i dårlige OG gode tider? Professor Bård Kuvaas
  3. 3. Tid for nedbemanning? Nedbemanningsbølgen i USA startet under nedgangstiden på begynnelsen av 80-tallet Men har fortsatt å øke og var større i perioden 1993-1995 enn i 1981-1983 Nedbemanning både for å møte dårlige tider og for å opprettholde profitt i gode  inntekterer mindre forutsigbare og kontrollerbare enn kostnader Kilde: Guthrie & Datta 2008 Professor Bård Kuvaas
  4. 4. Nedbemanning og organisatoriskeresultater Gjennomgang av forskningen på nedbemanning viser et pessimistisk bilde, men hva med ulike industriegenskaper? Produksjonsbedrifter som nedbemannet hadde lavere gjennomsnittlig avkastning i de tre påfølgende årene enn de som ikke nedbemannet Sterkere negativ effekt for organisasjoner i F&U- intensive industrier og i industrier med høy veksttakt Kontrollert for bl.a. tidligere avkastning, strategi, størrelse, etc. Kilde: Guthrie & Datta 2008 Professor Bård Kuvaas
  5. 5. Flyindustrien i USA etter 11. september Kongressen bevilget 15 mrd. dollar like etterpå Gjennomsnittlig kutt i antall flyvninger på 20% og gjennomsnittlig bemanningskutt på 16% i de påfølgende ukene Hvor effektivt var nedbemanning som svar på krisen? Kilde: Gittell et al. 2006 Professor Bård Kuvaas
  6. 6. Oppsigelser i prosent etter 11. september 2001 Layoffs after 9/11 25 20 15% 10 5 0 S out hwe st A l a sk a Delt a Ame r i c a n A m e r i c a We st C ont i ne nt a l N or t hwe st A TA U ni t e d U S A i r wa y s Professor Bård Kuvaas
  7. 7. ”Aksjekurskursreparasjon” pr. desember 2004 Stock prices recovery (2001-2005) 100 90 80 70 60% 50 40 30 20 10 0 S out hwe st A l a sk a A m e r i c a We st N or t hwe st Ame r i c a n C ont i ne nt a l Delt a A TA U S A i r wa y s U ni t e d r = -.79, p = .007 Professor Bård Kuvaas
  8. 8. Nedbemanning og frivillig avgang Hvis en organisasjon nedbemanner 1% av de ansatte kan den forvente en økning i etterfølgende frivillig avgang på 31% Dersom organisasjonen i tillegg har dårlig HR kan den forvente økning i etterfølgende frivillig avgang på 112% HR kan redusere noe av den negative effekten av nedbemanning eller øke den Kilde: Trevor & Nyberg 2008 Professor Bård Kuvaas
  9. 9. Hvorfor er nedbemanning såskadelig? Ødeleggende for mellommenneskelige relasjoner, felles verdier, tillit og lojalitet, og sterke og felles kulturer Redusert informasjonsdeling, økt hemmelighold, svik og bedrag og falskhet Økt formalisering, rigiditet, motstand mot forandring og konservatisme Økt konflikt, sinne og offerfølelse Økt grad av egoisme og frivillig avgang Redusert teamspirit og samarbeid Reduserte organisatoriske resultater Kilde: Gittell et al. 2006 Professor Bård Kuvaas
  10. 10. Positive effekter av dårligarbeidsmarked? En rekke studier viser at fraværet går ned når arbeidsledigheten stiger, men gjelder dette for alle grupper av arbeidstagere? En studie av flere tusen ansatte viser at enheter med lav organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde 7-8% lavere fravære i perioder med høy arbeidsledighet Enheter med høy organisasjonsforpliktelse og jobbtilfredshet hadde lavt fravære uavhengig av det lokale arbeidsmarkedet Høy arbeidsledighet kan ha en gunstig effekt, men kun for de minst produktive ansatte Kilde: Hauskneccht et al. 2008 Professor Bård Kuvaas
  11. 11. Risikoen for kutt, nedbemanning og i verste fall nedleggelse, er nok en virksom pisk for medarbeidere på de fleste nivåer i bedriften. Knut Hauge, direktør i Manpower, Dagens Næringsliv 23.03.09, side 3. Professor Bård Kuvaas
  12. 12. Hva med jobbusikkerhet – vil deansatte skjerpe seg? En meta-analyse av mer enn 38,500 respondenter viser at jo høyere opplevd jobbusikkerhet  jo lavere jobbtilfredshet  jo mindre jobbinvolvering  jo lavere organisasjonsforpliktelse  jo lavere tillit til organisasjonen  jo høyere turnover intensjon  jo dårligere arbeidsprestasjoner  jo svakere fysisk og mental helse Kilde: Sverke et al. 2002 Professor Bård Kuvaas
  13. 13. Hva er så god HR idårlige OG gode tider? Konvensjonell HR? Professor Bård Kuvaas
  14. 14. Konvensjonell HR Få de ansatte til å være opptatt av sine egne karrierer Få de ansatte til å undertegne kontrakter som gjør det lett å bli kvitt dem hvis nødvendig Velg ut ansatte på bakgrunn av tekniske ferdigheter, ikke holdninger og væremåte Kjøp talentene i stedet for å utvikle de Fokuser på kortsiktige prestasjoner og inntjening Reduser arbeidskostnader gjennom outsourcing og bruk av midlertidig arbeidskraft Fokuser på penger som viktigste drivkraft og motivator  store bonuser og opsjoner til ledere og nøkkelpersonell  individuelle incentiver og prestasjonsbasert belønning til alle andre  store interne lønnsforskjeller Hvilket budskap sender slik HR til medarbeiderne? Kilde: O‟Reilly & Pfeffer (2000) Professor Bård Kuvaas
  15. 15. Hva sier makroforskningen? Såkalt meta-analyse av 92 studier som omfatter 19,319 organisasjoner En sterkere sammenheng mellom et sett av internt konsistente HR-aktiviteter og resultater enn mellom individuelle HR-aktiviteter og resultater Støtter ideen om at intern konsistens er fordelaktig så lenge det er snakk om forpliktelsesbasert, ”menneskevennlig” eller ”beste praksis” HR (ref. Verburg et al. 2007) Men hvilke aktiviteter inngår i beste-praksis HR, hva er egentlig intern konsistens, og hvordan virker slik HR? Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  16. 16. HR-aktiviteter enkeltvis Prestasjonsbasert belønning (i hovedsak kollektiv) Trening Lønnsnivå Deltakelse Selektiv rekruttering Intern rekruttering (fremfor ekstern) HR-planlegging Fleksitid Prestasjonsledelse (bl.a. medarbeidersamtaler) – ikke signifikant Opplegg for klagebehandling Team – ikke signifikant Informasjonsdeling – ikke signifikant Jobbsikkerhet Kilde: Combs et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  17. 17. Makro vs. mikro Makroforskningen som bakgrunn, men denne er lite egnet til å forstå mekanismene som bidrar til organisatoriske resultater Mikroforskningen (OB og HR)  kanforklare hvordan og under hvilke betingelser HR kan være lønnsomt  deter dessuten på mikroplanet ledere kan påvirke HR i en for organisasjonen riktig retning Professor Bård Kuvaas
  18. 18. God HR i dårlige OG gode tider HR Organisatoriske Prestasjonsbasert HR-resultater resultater belønning Indre motivasjon Profitt Medarbeidersamtaler Læring og utvikling Markedsverdi Rekruttering HR med Organisasjonsforpliktelse Markedsandel 360 graders vurdering og lojalitet Omsetning positive av Arbeidsprestasjoner Produktivitet effekter ledere Turnoverintensjon Produkt- og Lederutvikling Sosialt klima og tjenestekvalitet på Trenings- og samarbeid Kundetilfredshet HR-resultater opplæringstiltak Etc. Innovasjon og Teamarbeid nyskapning HR-målinger Etc. HR-strategi og internt konsistent HR Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  19. 19. Eksempler fra mikroforskningen Meta-analyse av 219,625 respondenter viser at medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi, tilbakemeldinger, oppgavebetydning, oppgaveidentitet og variasjon i ferdigheter er  mer tilfredse med jobben, ledelse, kolleger, kompensasjon, muligheter for avansement, vekst og utvikling  samt at de har høyere organisasjonsforpliktelse, jobbinvolvering og indre motivasjon Medarbeidere som opplever høy grad av jobbautonomi leverer i tillegg bedre arbeidsprestasjoner, har mindre stress, angst, utbrenthet, rollekonflikt, rolletvetydighet og fravær Vi vet mer enn nok om betydningen av effektiv jobbdesign til å slutte å eksperimentere med til dels obskure belønnings-, prestasjonsmålings- og kontrollsystemer Kilde: Humphrey et al. 2008 Professor Bård Kuvaas
  20. 20. Autonomi = fred, frihet og alt gratis? Jobben tillater at jeg tar egne beslutninger om hvordan jeg legger opp arbeidet Jobben tillater at jeg selv bestemmer hvilken rekkefølge ting skal gjøres i mitt arbeid Jobben tillater at jeg selv planlegger hvordan jeg skal gjøre arbeidet Jobben gir meg gode muligheter til å ta personlige initiativ eller vurderinger om hvordan jeg skal utføre arbeidet Jobben tillater meg å ta egne beslutninger Jeg har stor beslutningsfrihet i arbeidet mitt Jobben tillater meg å ta beslutninger om hvilke framgangsmåte jeg skal benytte for å fullføre mitt arbeide. Jeg har vesentlig grad av frihet og uavhengighet i jobben Jeg har stor frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben Professor Bård Kuvaas
  21. 21. To av tre offentlig ansatte har ikketid til å få gjort jobben sin! “Dokumentasjon, skjemaer, evalueringer og annet papirarbeid stjeler av den tiden jeg skulle ha brukt til mine kjerneoppgaver” 65% av offentlig ansatte er helt enige i påstanden, mot 40% i det private næringsliv Autonomireduserende jobbdesign er ikke bare villet og bevisst, men også et resultat av ”gode intensjoner” Kilde: Analysebrevet Danmark for Ugebrevet A4 Professor Bård Kuvaas
  22. 22. Eksempler fra mikroforskningenforts. Meta-analyse av prestasjonsbasert belønning viser at det kan virke på kvantitet, men ikke på kvalitet Og kun for enkle, rutinepregede og lite motiverende oppgaver som er reduserbare til ett eller noen få målbare resultater som er enkle å måle  f.eks. treplanting, antall rotter fanget pr. time, antall utfylte datakort (Jenkins et al. 1998) Men selv for enkle rutinepregede oppgaver finnes det minst like effektive alternativer Professor Bård Kuvaas
  23. 23. Jobbdesign i praksis Pengeinnsamleres utholdenhet (tid på telefon) økte med 142% og prestasjoner (penger samlet inn) økte med 171% etter å ha hatt en 10-minutters samtale med en begunstiget 1 måned i forveien Den økte utholdenheten skyldes økt opplevd mening med jobben og økt affektiv forpliktelse til de begunstigede Kilde: Grant et al. (2007) Professor Bård Kuvaas
  24. 24. Jobbdesign i praksis forts. Det å lese to korte historier om den sosiale betydningen en innsamlingsjobb har mer enn fordoblet innsamlet beløp 1 måned etterpå  størst effekt for ansatte med lav samvittighetsfullhet og høye prososiale verdier Livredderes jobbengasjement (antall timer jobbet) og hjelpende atferd økte i påfølgende måned etter å ha lest 4 korte historier om faktiske livredning  opplevd sosial betydning kan forklare funnet for jobbengasjement  opplevd sosial verdi kan forklare funnet for hjelpende atferd Kilde: Grant (2008) Professor Bård Kuvaas
  25. 25. Eksempler fra mikroforskningenforts. Analyse av 11,242 respondenter fra godt over 100 organisasjoner i Norge viser at ansatte med høy indre motivasjon leverer bedre arbeidsprestasjoner, har høyere organisasjonsforpliktelse, har lavere turnoverintensjon, og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Kuvaas 2008) Meta-analyse av 50,146 respondenter viser at ansatte med høy organisasjonsforpliktelse leverer bedre arbeidsprestasjoner, har lavere turnover og turnoverintensjon og leverer mer ekstrarolleatferd enn andre (Meyer et al. 2002) Tilsvarende funn finner vi i ledelsesforskningen, forskning på relasjoner mellom ansatte og ledelse, rettferdighetsforskningen osv. Professor Bård Kuvaas
  26. 26. Holdninger og individuell effektivitet .50 Arbeids- (.53) prestasjoner .82 Jobb- (.85) .46 tilfredshet (.52) Ekstrarolle- atferd Overordnet .50 (.59) Individuell -.46 For sent- (-.33) komming jobbholdning effektivitet -.62 FraværOrganisasjons- .73 (-.38) forpliktelse (.71) -.41 Turnover (-.28) Kilde: Harrison et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  27. 27. Holdninger og individuell effektivitet Sterk sammenheng mellom overordnet jobbholdning og individuell effektivitet Sterke positive sammenhenger mellom ulike typer av fordelaktig jobbatferd = individuell effektivitet  arbeidsprestasjoner, ekstrarolleatferd og ulike former for fravær  mindre rutiniserte, endimensjonale og strengt definerte jobbkrav  de ”gode” medarbeiderne er vanligvis gode i bred forstand Data fra en rekke uavhengige utvalg med til sammen opptil ca. 55,000 respondenter Kilde: Harrison et al. (2006) Professor Bård Kuvaas
  28. 28. Betydningen av å bli vist tillit Mye forskning viser betydningen av å ha tillit til ledelsen Det kan imidlertid være minst like viktig at de ansatte opplever å bli vist tillit Det å bli vist tillit på tidspunkt 1 er positivt relatert til både omsetning og kundeservice på tidspunkt 2  kan forklares av ansvarlighet  ingen sammenheng for tillit til ledelsen Data fra 88 detaljhandlere i en kjede Kilde: Deutsch Salamon 2008 Professor Bård Kuvaas
  29. 29. Betraktninger om hva beste praksisog intern konsistens innebærer Transformasjonsledelse fremfor transaksjonsledelse Relasjonelle/sosiale/psykologiske fremfor transaksjonelle/økonomiske kontrakter og relasjoner Gode relasjoner mellom ansatte og ledelse (tillit, rettferdighet, organisatorisk støtte) ”Empowerment” og høy grad av jobbautonomi fremfor måling og kontroll Indre og normativ motivasjon fremfor ytre motivasjon Men hva har dette med internt konsistent HR å gjøre? Kilde: Kuvaas 2008 Professor Bård Kuvaas
  30. 30. Hva er internt konsistent HR? Når de enkelte HR-aktivitetene utfyller og gjensidig forsterker hverandre Når de enkelte HR-aktivitetene inngår i en overordnet HR-strategi  basert på funn fra OB- og mikro-HR-forskningen som viser til kilder for gode jobb- og organisasjons- holdninger, stort engasjement, høy indre motivasjon og produktivitet – eller på grunnleggende verdier Fravær av fragmentert og tilfeldig HR med utspring i lokale ”babyer”, stunt-HR, verktøyorientering, etc. Professor Bård Kuvaas
  31. 31. Internt konsistente innretninger påHR-innsatsen/HR-strategien Økonomisk basert HR  Forpliktelsesbasert HR Reduksjon av direkte  Investering i utvikling av arbeidskostnader medarbeidere Effektivitet gjennom regler,  Effektivitet gjennom intern konkurranse, desentralisering, høyere målstyring, individuell fastlønn, kollektiv prestasjonsbasert belønning prestasjonsbasert belønning og ytre motivasjon og indre motivasjon Fokus på økonomiske og  Fokus på ”vi-følelse” og juridiske relasjoner og psykologiske og sosiale kontrakter relasjoner og kontrakter Svak eller ingen empirisk  God empirisk støtte støtte Kilde: Kuvaas 2005 Professor Bård Kuvaas
  32. 32. Går dette an i praksis da? Professor Bård Kuvaas
  33. 33. Southwest Airlines Priser og berømmelse for blant annet  beste bagasjehåndtering  færrest klager fra kunder  best kundeservice og lavest kostnader  sikkerhet  lavest turnover i flybransjen  det beste stedet å jobbe  det eneste store nordamerikanske flyselskapet som har tjent penger hvert eneste år siden starten  ingen alvorlige streiker eller konflikter Professor Bård Kuvaas
  34. 34. Southwests HR-aktiviteter Jobbsikkerhet  forutsetning for langsiktig gode relasjoner og nødvendig fleksibilitet  minimal bruk av midlertidig arbeidskraft  bruk av tidligere ansatte ved topper  disiplinerende effekt på rekruttering  nedbemanning er svært dyrt Selektiv rekruttering  basert på holdninger og væremåte snarere enn tekniske ferdigheter  ansatte bidrar i intervjufasen (noen ganger også kunder)  ansattes nettverk, også familie  intens konkurranse om få jobb (elitefølelse)  interne forfremmelser og karriereveier (kultur og vi-følelse) Professor Bård Kuvaas
  35. 35. Southwests HR-aktiviteter Selvstyrte team og desentralisering  erstatte behovet for hierarkisk kontroll gjennom normativ motivasjon og jobbautonomi og indre motivasjon  brede jobbeskrivelser med få regler, men klare og forståtte mål (for eksempel bakketid) som følges opp i det daglige  utvidet forståelse av teamarbeid (mellom ulike funksjoner) Relativt høye lønninger basert på organisatoriske prestasjoner  de beste ressursene kan ikke være de billigste  små lønnsforskjeller (de dårligst betalte lederne)  relativt lave fastlønninger, i tillegg til ekstra betaling for timer utført  utstrakt bruk av overskuddsdeling og ansatteierskap (ca. 11 %)  utstrakt bruk av ikke-økonomisk belønning Professor Bård Kuvaas
  36. 36. Southwests HR-aktiviteter Store investeringer i trening og utvikling  intensivt og kontinuerlig bidrag til sosialisering  orientert mot både kultur (sosialisering) og ferdigheter  ekstremt Southwest-spesifikk  lederne går igjennom nye treningsopplegg  egen kulturkomité Små statusforskjeller mellom ansatte og mellom ansatte og ledelse  vedrørende f.eks. kontorfasiliteter og lønnsbetingelser Åpenhet og informasjonsdeling  åpenhet og likhetstankegang (Kelleher‟s åpen-dør-politikk)  utstrakt distribusjon av kostnads- og produktivitetsindikatorer Professor Bård Kuvaas
  37. 37. Southwests HR-aktiviteter ”People department” ansvarlig for HR  men Herb Kelleher har vært en pådriver  alle må ha erfaring fra linjen  styrer kulturkomiteen  turnover ca. halvparten av bransjens gjennomsnitt  ingen oppsigelser Professor Bård Kuvaas
  38. 38. The Southwest culture Some key values  Belief in people Having fun & working hard, together  Customer service  Keep it simple  Cost consciousness Metaphors  Family  „The underdog‟ Professor Bård Kuvaas
  39. 39. Oppdatering om Southwest Stort sett uendret strategi de siste 25 årene  gradvis vekst: 34,000 ansatte, 64 flyplasser, mer enn 3400 flyvninger pr. dag  fortsatt en familie, ca 1,200 ektepar ansatt  kun innenlands, men lengre turer fra 2003  internettbooking den største endringen Fortsatt mange søkere (329,200 til 4,200 jobber i 2007) Etter 11. september  ansatte nye mennesker mens alle de andre selskapene sa opp, tjente penger igjen i 2002 og gjør det fortsatt Professor Bård Kuvaas
  40. 40. Herb Kellehers filosofi Putting people (employees) first – de ansatte/menneskene er selskapets første kunde, passasjerene den andre “If they‟re happy, satisfied, dedicated, and energetic, they‟ll take real good care of the customers” “When the customers are happy, they come back. And that makes the shareholders happy” Er det så enkelt? Nei, hardt og konsistent arbeid og disiplin over tid  kontinuerlig og langsiktig strategi og HR-strategi  ikke fristet av moteretninger og påfunn fra konsulenter – ”keep it simple”  krever disiplinerte ledere og eiere! Professor Bård Kuvaas
  41. 41. Hva illustrerer Southwest? HR-elementene er internt konsistente, komplementære og de forsterker hverandre Tett kobling mellom overordnet strategi og HR-strategi Det er vanskelig å kopiere menneskebaserte konkurransefortrinn (ref. Delta Airlines) Illustrerer klart hva det betyr at de ansatte er organisasjonens viktigste ressurs  for eksempel setter HR-strategien begrensninger for den overordnete strategien og ikke vice versa  HR-strategien har overlevd meget tøffe tider En god illustrasjon på det vi allerede ”vet” fra robuste funn i empirisk forskning Professor Bård Kuvaas
  42. 42. En enklere forklaring enn all denneforskningen….. Medarbeidere jobber hardere på grunn av høyere involvering, forpliktelse og engasjement som skyldes høy grad av medbestemmelse og egenkontroll Medarbeidere jobber smartere fordi de blir oppfordret til å utvikle sine ferdigheter og sin kompetanse Medarbeidere jobber mer ansvarlig fordi ansvaret er plassert i deres hender Kilde: Pfeffer og Veiga 1999 Professor Bård Kuvaas
  43. 43. God HR i dårlige tider krever godHR i gode tider God HR er troverdig og forutsigbar  det er i dårlige tider en organisasjon har muligheten til å demonstrere hva den egentlig står for  disiplinering i gode tider for å unngå stadig opp- og nedbemanning  langsiktighet som rettesnor  må kunne si ”nei takk” til å være med på ”sluttspurter” av vekstperioder Forutsetter disiplinerte ledere og eiere, men det er et valg! Professor Bård Kuvaas
  44. 44. Vil du vite mer? Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. http://www.fagbokforlaget.no/ Professor Bård Kuvaas
  45. 45. Utvalgt litteratur Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. 2006. How much do high-performance work practices matter? A meta-analysis of their effects on organizational performance. Personnel Psychology, 59: 501-528. Gittell, J. H., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. 2006. Relationships, layoffs, and organizational resilience: Airline industry responses to September 11. Journal of Behavioral Science, 42(3): 300-329. Guthrie, J. P. & Datta, D. K. 2008. Dumb and dumber: The impact of downsizing on firm performance as moderated by industry conditions. Organization Science, 19(1): 2008. Harrison, D. A., Newman, D. A., & Roth, P. A. 2006. How important are job attitudes? Meta-analytic comparisons of integrative behavioral outcomes and time sequences. Academy of Management Journal, 49(2): 305-325. Hausknecht, J. P., Hiller, N. J., & Vance, R. J. 2008. Work-unit absenteeism: Effects of satisfaction, commitment, labor market conditions, and time. Academy of Management Journal, 51(6): 1223-1245. Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. Pfeffer, J., & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48. Professor Bård Kuvaas
  46. 46. Utvalgt litteratur Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. 2007. Integrating motivational, social and contextual work design features: A meta-analytic summary and theoretical extension of the work design literature. Journal of Applied Psychology, 92(5): 1332-1356. Jenkins, G. D., Gupta, N., Mitra, A., & Shaw, J. D. 1998. Are financial incentives related to performance? A meta-analytic review of empirical research. Journal of Applied Psychology, 83(5): 777-787. Kuvaas, B. 2005. Når dårlige ledelsesteorier resulterer i dyr og dårlig ledelse. Magma, 8(3): 20-33. Kuvaas, B. (Ed.). 2008. Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser: Evidensbasert HRM. Oslo: Fagbokforlaget. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. 2002. Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61: 20-52. Pfeffer, J. & Veiga, J. F. 1999. Putting people first for organizational success. Academy of Management Executive, 13(2): 37-48. Sverke, M., Hellgren, J., & Nãswall, K. 2002. No security: A meta-analysis and review of job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7(3): 242-264. Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. 2008. Keeping your headcount when all about you are losing theirs: Downsizing, voluntary turnover rates, and the moderating role of hr practices. Academy of Management Journal, 51(2): 259-276. Professor Bård Kuvaas

×