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© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Cómo Medir la Responsabilidad
Social Empresaria
Steven A. Rochlin
Director de Investigación y Desarrollo de Políticas
The Center for Corporate Citizenship at Boston College
(Centro de Ciudadanía Corporativa de Boston College)
www.bc.edu/corporatecitizenship
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
¿Qué es The Center for Corporate
Citizenship?
◆ Carroll School of Management.
◆ Miembros corporativos internacionales:
350 compañías, 50% figura en el ranking
Fortune 100.
◆ Investigación de avanzada.
◆ Formación ejecutiva.
◆ Servicios de información.
◆ Conferencias y reuniones.
◆ Consultoría.
◆ www.bc.edu/corporatecitizenship
Misión
Ofrecer liderazgo para
establecer a la ciudadanía
corporativa como elemento
esencial en los negocios, de
manera tal que las empresas
actúen como activos
económicos y sociales para
las comunidades en las que
impactan, mediante la
integración de los intereses
sociales a los objetivos
básicos del negocio.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Presentaciones
◆ Nombre
◆ Posición
◆ Brevemente:
◆ Interés en este taller
◆ Experiencia en medición de
Responsabilidad Social Corporativa
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Objetivos del Taller
◆ Comprender la utilidad de la medición en el trabajo
de responsabilidad social corporativa.
◆ Superar los obstáculos que nos impiden medir
nuestro trabajo.
◆ Identificar distintos enfoques de medición: desde los
más prácticos hasta los más sofisticados.
◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo
aporta al negocio.
◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo
aporta a la comunidad.
◆ Comenzar a planear la medición.
◆ Conocer las tendencias globales en la medición de
la responsabilidad social corporativa.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Esquema del Taller
◆ ¿Para qué sirve medir?
◆ El proceso de medición.
◆ Tipos de mediciones.
◆ Medición de los impactos.
◆ Determinar qué preguntas hay que hacer.
◆ Elegir los indicadores que responden a esas
preguntas.
◆ Matriz de “Input-Output-Impacto”.
◆ Encuestas y entrevistas.
◆ Cómo armar el Caso del Negocio.
◆ Medición de Responsabilidad Corporativa.
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Programas Comunitarios
◆ Contribuciones.
◆ Voluntariado.
◆ Alianzas.
◆ Donaciones “en
especies”.
◆ Programas principales.
◆ Relaciones.
Beneficios para
◆ La empresa
(en primer lugar).
◆ La Comunidad
(en segundo lugar).
Foco de análisis
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¡La mayoría de las empresas miden por
motivos equivocados!
◆ Presión de los actores involucrados.
◆ Para salvar presupuestos y programas
◆ Por obligación.
◆ “¿Cómo? ¡La responsabilidad social no
se puede medir!”
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Analizar:
¿Para qué sirve medir la responsabilidad
social corporativa?
◆ ¿Qué valor nos aportan los
indicadores?
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¿Para qué sirve medir?
◆ Mejorar.
◆ Evaluar – ¿funciona la estrategia elegida?
◆ Ser más estratégicos.
◆ Comunicar el valor a la empresa.
◆ Comunicar el valor al mundo.
◆ La Alta Gerencia quiere indicadores
concretos.
◆ Mantener/aumentar el presupuesto.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Analizar
◆ ¿Qué obstáculos y frustraciones
enfrentamos en la evaluación?
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Proceso de Medición
Paso 1: Establecer metas y objetivos mensurables.
Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder
para saber si se han alcanzado las metas y los
objetivos planteados.
Paso 3: Definir los indicadores que responderán las
preguntas formuladas.
Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.
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Proceso de Medición (cont.)
Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos
adecuados.
Paso 6: Reunir información.
Paso 7: Analizar resultados.
Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer
recomendaciones.
Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.
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Proceso de Medición
Metas y
Objetivos de
la Compañía/
del Programa Evaluación:
• Procesos
• Resultados
• Impactos
• Hacer preguntas
• Elegir mediciones
• Seleccionar
herramientas y
métodos
• Reunir datos
• Análisis
• Informar resultados
• Implementar
ones en Programa(s)
Informe
Metas y
Objetivos de
los actores
involucrados
Agregados, Modificaciones y Eliminaci
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Metas Básicas de Programas Comunitarios
Metas
Telecom../
Serv. Públicos
% Acuerdo
Seguros/ Serv.
Financieros
% Acuerdo
Tecnología
% Acuerdo
Químicas/
Petroleras/Gas
% Acuerdo
Otros Sectores
% Acuerdo
Primera
Mejorar la
reputación
100%
Mejorar la
reputación
100%
Mejorar la
reputación
100%
Responder a las
necesidades de
la Comunidad
100%
Mejorar la
reputación
100%
Segunda
Responder a las
necesidades de
la comunidad
75%
Responder a las
necesidades de
la comunidad
80%
Seleccionar/
Retener
empleados
100%
Responder a los
actores
involucrados
100%
Responder a las
necesidades de
la comunidad
100%
Tercera
Responder a los
actores
involucrados
Responder a las
necesidades de las
comunidades de
los empleados
75 %
Responder a los
valores de la
compañía 80%
Responder a
necesidades de la
comunidad,
responder a valores
de la compañía,
Responder a las
necesidades de las
comunidades de los
empleados 75 %
Mejorar la
reputación,
mantener la
licencia para
operar de la
compañía 75 %
Responder a los
valores de la
compañía,
responder a los
actores
involucrados
78 %
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WorksheetEjercicio
•Escriba las metas de su programa de
responsabilidad social.
•Prepárese para compartir un ejemplo
de un programa que represente esas
metas.
•¿Cómo sabe que ese programa sirve
para lograr las metas establecidas?
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Los Tres Tipos Principales de Evaluaciones
◆ PROCESO: Para determinar CÓMO
funciona algo.
◆ RESULTADO: Para determinar QUÉ se
hizo o logró.
◆ IMPACTO: Para determinar la
DIFERENCIA que implica el resultado
obtenido.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Evaluación de Proceso:
Cómo evaluar las operaciones continuas
de un programa
1. ¿Cuáles son los elementos del programa?
2. ¿Esos elementos se usan en forma eficiente y
efectiva?
• ¿El programa llega a la gente correcta?
• ¿Se desarrolla de manera adecuada?
• ¿Se utilizan correctamente los fondos?
• ¿El programa parece ser efectivo?
• ¿Existen resultados positivos y deseados?
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Evaluación de Proceso:
¿Cómo funciona?
Input:
Recursos dedicados al
plan
•Dinero.
•Costos de gestión, personal
y tiempo del personal.
•Voluntarios y su tiempo
•Instalaciones.
•Equipos y provisiones.
•“En Especies”.
•Operaciones e impuestos de
la empresa.
Output:
¿Qué hace el plan con los
recursos utilizados?
•Brinda capacitación.
•Informa al público sobre temas
específicos del lugar (por ej.:
RMP, ampliaciones, etc.).
•Crea relaciones de
apadrinamiento.
•Alianzas Escuelas-Empresas
para ofrecer capacitación técnica
o mejorar aptitud matemática/
científica.
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Medición de Resultados: ¿Qué se hizo?
Para la Comunidad
◆ Cantidad de clases
dictadas.
◆ Cantidad de horas de
servicio de voluntarios.
◆ Cantidad de participantes u
organizaciones atendidos.
◆ Cantidad de voluntarios
que participaron.
◆ Monto de las
contribuciones realizadas.
◆ Etc.
Para la Empresa
◆ Cantidad y tipo de
comunicaciones con
actores involucrados.
◆ Reconocimiento público de
los programas.
◆ Reconocimiento de los
programas por parte de
empleados.
◆ Prensa positiva.
◆ Decisiones
gubernamentales positivas
◆ Premios.
◆ Etc.
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Evaluación de Impacto: ¿Qué diferencia
se logró?
Para la Comunidad
◆ Disminución de la pobreza.
◆ Aumento de la educación.
◆ Mejoras de salud.
◆ Menor delincuencia.
◆ Prosperidad para las
empresas pequeñas.
◆ Mayor nivel de empleo.
◆ Etc.
Para la Empresa
◆ Sube el precio de las
acciones.
◆ Aumentan las ventas.
◆ Crece la reputación.
◆ Se obtienen permisos y
habilitaciones con mayor
rapidez.
◆ Empleados más felices.
◆ La compañía está
innovando.
◆ Etc.
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Cómo Armar el Caso del Negocio
Mantener la “Licencia
para Operar”
Apoyo a Ventas, Marketing
y Relaciones con Clientes
Apoyo a Recursos Humanos
Fondos de Inversión
Social
Mejorar Imagen
Apoyo a la Innovación y
Desarrollo de Mercados
Relación con Desempeño
Financiero Corporativo
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Cómo Medir Impactos
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Proceso de Evaluación de Programas
Metas y
Objetivos de
la Compañía/
del Programa Evaluación:
• Procesos
• Resultados
• Impactos
• Formular preguntas
• Elegir mediciones
• Seleccionar
herramientas y
métodos
• Reunir datos
• Análisis
• Informar resultados
• Implementar
Agregados, Modificaciones y Eliminaciones en Programa(s)
Informe
Metas y
Objetivos de
los actores
involucrados
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Determinación de Preguntas
¿Qué tipo de preguntas hay que formular?
Las preguntas deben ser:
• Estratégicas
• Cuantitativas
• Cualitativas
(Fuente: Raytheon Systems Company, adaptado por BC CCCR, 1998/99)
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Determinación de Preguntas (cont.)
¿Qué tipo de preguntas hay que formular?
1) ¿Mejora nuestro programa social la reputación de la
compañía? ¿Cómo?
- ¿Cómo han cambiado las actitudes de los
principales actores involucrados?
- ¿Ha variado la confianza de los principales
actores involucrados? ¿Cómo?
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Determinación de Preguntas (cont.)
¿Qué tipo de preguntas hay que formular?
2) ¿Nuestro programa social aumenta el
reconocimiento de la marca corporativa? ¿Cómo?
¿Influye en la decisión de compra?
3) ¿Qué nivel de “apoyo” le brindamos a la
comunidad?
- ¿Qué “sienten” las comunidades por
nosotros?
- ¿Qué grado de fortaleza tiene nuestra
relación con los principales actores involucrados?
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Ejercicio
◆ Considere alguno de los programas de su
compañía.
◆ Identifique de 3 a 5 preguntas para
determinar si ese programa cumple con sus
metas.
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Defina qué indicadores responden a sus
preguntas
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Paso 4: Definición de Indicadores
Ejemplos de indicadores – en relación con
RH:
◆ Niveles de reconocimiento de los empleados
con respecto a los programas comunitarios.
◆ Índices de participación de los empleados
(incluye tiempo dedicado por voluntarios, apoyo
al programa y contribuciones).
◆ Apoyo de los empleados (por ej.: testimonios,
experiencias, desarrollo, cambios de actitud).
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Paso 4: Definición de indicadores (cont.)
Ejemplos de indicadores – en relación con
RH:
◆ Comparaciones: índices de retención y
ausentismo entre empleados más concientes y
menos concientes de los programas
comunitarios.
◆ Comparaciones: desarrollo de habilidades y
competencias de empleados participantes en
los programas vs. no participantes.
◆ Costo del desarrollo de capacidades a través
de la capacitación tradicional vs. su costo a
través de experiencias de voluntariado.
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Paso 4: Definición de indicadores (cont.)
Ejemplos de indicadores – en relación con Marketing y
Ventas
◆ Nivel de reconocimiento de programas comunitarios.
◆ Actitudes de los clientes frente a la compañía como
ciudadano corporativo.
◆ Comparación: comportamiento de compra de grupos que
conocen el programa vs. grupos que no lo conocen;
indicadores de calidad de producto/servicio; etc.
◆ Seguimiento del retorno de donar a una organización sin
fines de lucro que luego se convierte en un nuevo cliente.
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Ejemplos de indicadores relacionados con
la Reputación Corporativa
◆ Medir actitudes de los principales actores involucrados
concientes del programa hacia la compañía como
ciudadana corporativa; monitorear los cambios de
actitud en el transcurso del tiempo.
◆ Comparación (benchmarking) con competidores del
sector.
◆ Evaluar el nivel de confianza hacia la compañía entre
los principales actores involucrados; identificar los
aspectos del negocio en los que confían y en los que
no confían.
◆ Realizar encuestas de reconocimiento de marca
antes y después de los programas.
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Ejemplos de indicadores relacionados
con Licencias para Operar
◆ Comparar índices de aprobación de proyectos con y sin programas
de participación comunitaria.
◆ Calcular los ingresos generados por una unidad de negocios que
inicia un proyecto antes de lo esperado debido al apoyo
comunitario.
◆ Revisar el proceso de tramitación (por ej. facilidad para obtener
habilitaciones, duración de las audiencias, cantidad de
interventores, ausencia de oposición, protestas y boycotts).
◆ Analizar el éxito de las iniciativas de la legislatura; apoyo público a
casos de radicación de plantas relacionados con programas
comunitarios.
◆ Medir el apoyo de los principales actores involucrados (por ej.:
testimonios sobre sus experiencias con la compañía, cartas de
apoyo, comentarios publicados).
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Ejercicio
◆ Elija 1 o 2 preguntas del ejercicio anterior
◆ ¿Qué indicadores lo ayudarán a responder
esas preguntas?
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Herramientas y Técnicas de Medición
◆ Grupo de control.
◆ Análisis financiero.
◆ Encuestas.
◆ Análisis de contenidos de
artículos de prensa.
◆ Grupos de enfoque
(Focus groups).
◆ Entrevistas individuales
◆ Información de
resultados.
◆ Datos reunidos con otros
propósitos.
◆ Datos publicados.
◆ Opiniones de expertos.
◆ Historias, testimonios.
◆ Intuiciones personales.
MÁS TÉCNICAS
MENOS TÉCNICAS
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¿Cuán riguroso hay que ser?
Cuestiones a considerar:
1) Recursos
• costos
• tiempo
• nivel de conocimientos necesarios
2) Cultura organizacional / Requerimientos de los
principales actores internos involucrados
3) ¡Su propia comodidad!
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Sistema Básico de Medición:
La Matriz de Input – Output – Impacto
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Muchas empresas han comenzado a
utilizar este esquema
◆ AOLTimeWarner
◆ Body Shop
◆ Bristol Myers Squibb
◆ British Airways
◆ BP
◆ Cadbury Schwepps
◆ ChevronTexaco
◆ Cisco Systems
◆ Coca-Cola
◆ Diageo
◆ ExxonMobil
◆ Fleet Boston
◆ Fidelity Investments
◆ GlaxoSmithKlinef
◆ IBM
◆ Johnson & Johnson
◆ Kellogg’s
◆ Proctor & Gamble
◆ Rio Tinto
◆ Shell
◆ Unilever
◆ Etc.
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La Matriz de Input-Output
Input Output
Valor en Efectivo Apalancamiento Beneficios
Comunitarios
Beneficios para la
Empresa
(según corresponda)
Metas
La suma total de
efectivo, especies y
tiempo entregado en
cada categoría
Contribuciones
equivalents recibidas
del gobierno,
fundaciones, ONGs y
otros
Cantidad de gente
en la sociedad que
se benefician con
los proyectos, como
jóvenes que reciben
capacitación laboral
Mejoras en
reputación, selección
de personal,
presentismo,
volumen de ventas y
rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Lo que
Ud. paga
Lo que pagan
otros
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
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Matriz de Input-Output: Ejemplo
Compañía de Salud
Input Output
Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios
Comunitarios
Beneficios para la
Empresa
(según corresponda)
Metas
Suma total de
efectivo, especies y
tiempo entregado en
cada categoría
Contribuciones
equivalentes recibidas
del gobierno,
fundaciones, ONGs y
otros
Cantidad de gente
en la sociedad que
se benefician con
los proyectos, como
jóvenes que reciben
capacitación laboral
Mejoras en
reputación, selección
de personal,
presentismo,
volumen de ventas y
rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
•Mejorar la
salud
•Armar
relaciones
•Satisfacción
de clientes
•Programa de
Vacunación
US$ 20.000 en efvo.
US$ 50.000 en prod.
500 hs. voluntarios
US$ 250.000 en efvo.
US$ 70.000 en prod.
1000 hs. voluntarios
5000 chicos,
mayor
concientización
medios, testimonios
positivos, relaciones
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
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Matriz de Input-Output: Ejemplo
Compañía de Tecnología
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
Input Output
Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios
Comunitarios
Beneficios para la
Empresa
(según corresponda)
Metas
Suma total de
efectivo, especies y
tiempo entregado en
cada categoría
Contribuciones
equivalentes recibidas
del gobierno,
fundaciones, ONGs y
otros
Cantidad de gente
en la sociedad que
se benefician con
los proyectos, como
jóvenes que reciben
capacitación laboral
Mejoras en
reputación, selección
de personal,
presentismo,
volumen de ventas y
rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
•Reducir la
pobreza
•Apoyar
objetivos de
recursos
humanos
•Mejorar la
reputación
•Programa de
capacitación
laboral
US$ 400.000 en efvo.
US$ 100.000 mgmt.
200 hs. voluntarios
US$ 500.000 en efvo.
US$ 500.000 en
instalaciones
200 personas
capacitadas,
100 empleos
50 personas
contratadas por la
empresa, medios
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Ejercicio
◆ Arme un equipo.
◆ Su equipo es una empresa.
◆ Póngale nombre a su empresa y decida a qué se
dedica.
◆ Defina los objetivos de su programa de responsabilidad
social.
◆ Desarrolle un proyecto estratégico de responsabilidad
social diseñado para lograr sus objetivos.
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Ejercicio (cont.)
◆ Elabore una matriz.
◆ Complete:
◆ Input del proyecto estratégico.
◆ Apalancamiento.
◆ Beneficios comunitarios.
◆ Beneficios para la empresa.
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Ejercicio: Matriz de Input-OutputInput Output
Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios
Comunitarios
Beneficios para la
Empresa
(según corresponda)
Metas
Suma total de
efectivo, especies y
tiempo entregado en
cada categoría
Contribuciones
equivalentes recibidas
del gobierno,
fundaciones, ONGs y
otros
Cantidad de gente
en la sociedad que
se beneficia con los
proyectos, como
jóvenes que reciben
capacitación laboral
Mejoras en
reputación, selección
de personal,
presentismo,
volumen de ventas y
rentabilidad
Programa 1
Programa 2
Programa 3
Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
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Cómo Agregar Impactos a la Matriz
Resultados AnualesInput
Apalancamiento Beneficio
Comunitario
Beneficios para la
Empresa
Impacto Comunitario Impacto en la Empresa
Analizar:
¿Cómo haría para medir los impactos?
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Encuestas y Entrevistas
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Encuestas y Entrevistas
Utilice estas técnicas para medir:
◆ Reconocimiento.
◆ Actitudes hacia la
empresa.
◆ Expectativas.
◆ Cómo evalúan los
programas los actores
involucrados.
◆ Confianza.
◆ Fortaleza de las
relaciones.
◆ Observaciones y
opiniones de los
actores involucrados
sobre los impactos
de los programas.
¿Quién usa encuestas y entrevistas? ¿Han sido útiles?
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Herramientas y Técnicas
Entrevistas Individuales
PROS:
◆ Bajo costo.
◆ Relativamente fáciles.
CONTRAS:
◆ No registran variaciones demográficas.
◆ Las opiniones pueden variar cuando los individuos
están en grupo.
◆ Es difícil llegar al “Público en General”.
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Herramientas y Técnicas
Entrevistas y Encuestas a Actores
Involucrados
A QUIÉNES
• Personas claves.
• Líderes comunitarios (directores de escuelas, líderes
religiosos, presidentes de Cámaras de Comercio).
• “Gente influyente”/Líderes de opinión (medios,
líderes de grupos comunitarios, otros).
• Empresarios.
• Activistas políticos.
• Funcionarios municipales.
• Funcionarios electos.
• ONGs.
• Empleados.
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Entrevistas a Actores Involucrados:
Petro-Canada - Encuesta Comunitaria
Actores Involucrados Entrevistados:
◆ Supervisores de campo.
◆ Funcionarios electos.
◆ Líderes comunitarios.
◆ Organizaciones ambientales.
◆ Entes reguladores.
◆ Empresas locales.
◆ Vecinos.
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Preguntas de la Entrevista: Petro-Canada
“Encuesta” Comunitaria
Ejemplos de Preguntas:
◆ ¿Petro-Canada le ha comunicado sus operaciones? De ser
así, ¿qué le parece o cómo evalúa esa información?
◆ ¿Considera que Petro-Canada es un buen vecino y un
buen miembro de la comunidad? ¿Por qué?
◆ ¿Ha tenido problemas con la planta? De ser así, ¿cómo se
resolvieron?
◆ ¿Quiere hacerle alguna sugerencia a Petro-Canada en
relación a su comunicación/interacción con Ud. o con su
comunidad?
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Utilización de Encuestas:
Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M
Método:
◆ Encuesta telefónica
◆ Preguntas abiertas
◆ Se contactaron 16 organizaciones
- Aceptaciones
- Rechazos
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Utilización de Encuestas:
Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M
Ejemplos de Preguntas
◆ ¿Cómo y cuándo comenzó su relación con 3M?
◆ Por favor describa la relación laboral que tiene ahora con
3M. ¿En qué se diferencia esa relación de las que mantiene
con otras fundaciones?
◆ ¿Las prioridades de contribuciones de 3M reflejan las
necesidades de la comunidad?
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Utilización de Encuestas:
Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M
Califique a 3M en los siguientes atributos:
◆ Claridad de pautas de financiamiento.
◆ Disponibilidad del personal.
◆ Evaluaciones imparciales.
◆ Visitas anuales al lugar del programa.
◆ Rapidez de respuesta.
◆ Consistencia.
◆ Conocimientos del personal.
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Utilización de Encuestas:
Encuestas a Empleados de Sears
Método: Formulario de Seguimiento de Voluntarios
en la Revista Sears Associate
◆ ¿Cómo se llamaba el proyecto de voluntariado?
◆ ¿Qué tipo de proyecto era?
◆ ¿Cuándo se realizó el proyecto?
◆ ¿Cuántos empleados, familias, clientes, proveedores
o jubilados participaron?
◆ En total, ¿cuántas horas le dedicó al proyecto?
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Suncor Energy: Cómo proteger la
Licencia para Operar
Encuestas a Actores Involucrados
◆ Propósito: Evaluar la opinión de los actores
involucrados sobre la reputación corporativa; evaluar el
impacto y revalidar las actividades de participación
comunitaria.
◆ Método: entrevista telefónica de 25 minutos a 120
personas no identificadas.
◆ A quiénes: Actores comunitarios involucrados.
Medios.
Grupos ambientales.
Inversores.
Funcionarios de gobierno.
Empleados.
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Suncor Energy: Cómo proteger la
Licencia para Operar
Encuestas a Actores Involucrados
Califique el desempeño general de Suncor en los
siguientes elementos relacionados con la imagen
corporativa:
1. Liderazgo de mercado.
2. Desempeño financiero.
3. Calidad gerencial.
4. Calidad de productos y servicios.
5. Liderazgo ambiental.
6. Responsabilidad social.
7. Ciudadanía corporativa.
8. Ética.
9. Comunicación.
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Suncor Energy: Cómo proteger la
Licencia para Operar (cont.)
Encuestas a Actores Involucrados
La información recogida se ingresó en tres herramientas de
medición:
1. Índice general de reputación.
2. Tablero de control competitivo.
3. Herramienta de evaluación de motores claves.
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Suncor Energy: Cómo proteger la
Licencia para Operar (cont.)
Relaciones con Organizaciones Ambientales
◆ Greenpeace
◆ The Pembina Institute for Appropriate Development
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Ejercicio
◆ Vuelva a armar su equipo
◆ Elija una persona como moderador del debate
◆ Elija una persona para anotar la información
◆ Comience a desarrollar una encuesta
◆ Defina los objetivos de la encuesta: ¿qué tiene que
medir?
◆ Seleccione a los actores involucrados que
encuestará
◆ Puede encuestar a un grupo de actores
involucrados o a varios
◆ Para empezar, prepare de 5 a 10 preguntas
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Cómo Armar el Caso del Negocio
Cómo Medir Retornos Financieros
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Retorno sobre la Inversión y Análisis
de Costo-Beneficio
Los programas comunitarios contribuyen al
“balance final” de la compañía de dos
maneras:
◆ Ingresos y Resultados.
◆ Reducción de costos.
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¿Cuáles son los enfoques de “Retorno
sobre la Inversión” (ROI)?
◆ ¿Se recuperó la inversión o deberíamos haber
invertido en otra cosa?
◆ Las técnicas más comunes son: ROI (“Valor
Económico Agregado”); Costo-beneficio; Tasa Interna
de Retorno; Valor Actual Neto; Recuperación; y Punto
de Equilibrio.
◆ En general los procesos implican:
◆ Calcular los costos
◆ Calcular los beneficios
◆ ahorro
◆ resultado
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Obstáculos para ROI o “Balance Final”
◆ Crear valor.
◆ Causa y efecto.
◆ Definición y cuantificación de beneficios.
◆ Llevar buenos registros.
◆ Conocimientos: aplicación de técnicas de
ROI.
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Cómo superar obstáculos:
Creación de Valor
“¡Los programas comunitarios no crean valor!”
Asociaciones con áreas relevantes del negocio
3M RH
IBM I&D, Desarrollo de Productos, Finanzas,
Marketing y Ventas, RH
Petro-Canada Comunicaciones Corporativas, Marketing,
Operaciones, Perforaciones, Grupo de
Superficie Terrestre, Instalaciones
PPL Planta/Operaciones, Finanzas, Relaciones
Gubernamentales, Marketing y Sales
Prudential Marketing y Ventas, RH
Sears Marketing y Ventas, RH
Suncor Asuntos Aborígenes, Relaciones con Actores
Involucrados, RH
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Cómo superar obstáculos:
Causa y Efecto
“¡Hay que demostrar que los programas generaron beneficios!”
◆ Lograr que el proceso sea participativo.
◆ Preguntarles a los clientes internos: “¿qué
tenemos que hacer para convercerte?”
◆ Formalizar acuerdos.
◆ Anticipar las alternativas de resultados óptimos,
pésimos y más probables.
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Cómo superar obstáculos:
Cuantificación de Costos
Los costos son claros
◆ Costos de planeamiento y diseño.
◆ Recursos asignados, tales como donaciones,
especies, voluntarios “pagos”.
◆ Salarios para el personal.
◆ Costos de comunicación del programa.
◆ Costos de capacitación de personal.
◆ Costos de oportunidad.
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Cómo superar obstáculos:
Cuantificación de Beneficios
Ahorros
◆ Crédito fiscal.
◆ Publicidad gratuita en artículos de
prensa.
◆ Costas legales evitadas (incluye
personal del departamento de
asuntos legales y honorarios).
◆ Esfuerzos de gestión de crisis de
RP evitados (incluye tiempo de
personal de RP y honorarios de
consultoras).
◆ Disturbios evitados.
◆ Reducción en selección, rotación y
ausentismo de personal.
◆ Reducción de costos de
capacitación de personal
◆ Disminución de rotación de
clientes.
◆ Horas de gestión de personal.
Resultados
◆ Ventas generadas por los
programas.
◆ Valor de nuevos productos y
servicios generados por los
programas comunitarios.
◆ Mayor productividad de personal.
◆ Aumento en el precio de las
acciones (por ej., debido a
inversiones con perspectiva social).
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Aplicación de Técnicas de ROI
Una empresa de tecnología busca demostrar el valor económico de la
inversión comunitaria a través de un programa de capacitación laboral
para jóvenes de escasos recursos.
Costos
Salarios y beneficios del personal US$ 100.000
Horas de voluntarios US$ 145.000
Costos directos del programa US$ 500.000
Total Costos Directos US$ 745.000
Costo de capital (10%) US$ 74.500
COSTO TOTAL US$ 819.500
Beneficios
Ahorro impositivo US$ 85.000
“Publicidad gratuita” US$ 25.000
Ahorros de selección US$ 250.000
Ahorros de reubicación US$ 350.000
Cese de operaciones y
Capacitación US$ 200.000
COSTO TOTAL US$ 910.000
VEA (EVA) US$ 90.500
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Aplicación de Técnicas de ROI
Una compañía petrolera quiere demostrar el valor económico de la
inversión comunitaria relacionada con la habilitación de una de sus
plantas.
Costos Beneficios
Salarios y beneficios personal US$100.000 Ceses de operaciones evitados US$ 225.000
Horas de voluntarios US$ 45.000 Costas legales evitadas US$ 165.000
Costos directos del programa US$ 200.000 Ahorro en horas de gestión US$ 90.000
Total costos directos US$ 345.000
Costo de capital (~10%) US$ 34.500 BENEFICIOS TOTALES US$ 480.000
COSTO TOTAL US$ 390.500 VEA NETO US$ 89.500
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Ejercicio
◆ Trabaje con su equipo
◆ Tome uno de los programas de su matriz
◆ Desarrolle un esquema de costo-
beneficio para ese programa
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Ejercicio 2
◆ Trabaje con su equipo
◆ Actúen como consultores de una
compañía petrolera
◆ Durante el año pasado, la
producción de la planta se
interrumpió 15 veces
◆ Cada cese de operaciones costó
US$ 50.000
◆ El gerente de la planta debe
dedicar 40 días de trabajo por año
a este tema
◆ Un gerente dedica 10% de su
tiempo a “comunicaciones de
crisis”
◆ La compañía contrata seguridad
adicional
◆ Un gerente de asuntos legales y
gubernamentales dedica 1/3 de su
tiempo a este tema
◆ El gerente de responsabilidad
social corporativa desarrolla el
siguiente programa:
◆ Meta: fortalecer relaciones y
evitar los ceses de operaciones
◆ Creación de un consejo de líderes
comunitarios que se reúnen 6
veces
◆ Requiere horas de trabajo de 1,5
gerentes
◆ Implica US$ 100.000 en
donaciones
◆ Los ceses de operaciones
disminuyen de 15 a 2 en el primer
año
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Cómo Medir la Responsabilidad Corporativa
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Una nueva era en “Responsabilidad
Corporativa”
…y sus homónimos
“Desarrollo
Sustentable”
“Responsabilidad
Social Corporativa”
¿Qué significa para Ud.?
“Ciudadanía
Corporativa”“Triple Balance Final”
“Ética Empresaria”
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
¿De dónde viene la medición?
Fondos SRI
•Dow Jones
•BiTC
•KLD
Iniciativa de
Información Global
¿Cuál está usando?
Intermediarios
•The Ford Foundation
•The Center, BSR, Conference
Board, IBLF, BITC, WBCSD, etc.
•ISO
•Consultores
Otros Códigos
•SAI8000
•AA1000s
•Global Sullivan
•ISO 14000 y TBD
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¿Qué se mide?
Cumplimiento
• Ventas netas
• Apertura
geográfica de
mercados
• Costo de
compras
• Total de nómina
y beneficios
• Impuestos totales
• Total de
subsidios
recibidos
• Porcentaje de
materiales de
desecho
utilizados
• Uso directo de
energía
• Impactos en
biodiversidad
• Emisión de
gases de “efecto
invernadero”
• Residuos totales
por tipo y
destino.
“Prácticas Laborales
y Trabajo Digno”
“Derechos
Humanos” “Sociedad”
“Responsabilidad
de Producto”
Creación de empleo
y rotación promedio
Empleados en
sindicatos
independientes
Consultas con
empleados sobre
cambios operativos
Accidentes de trabajo
Promedio de horas
de capacitación
Indicadores de
diversidad
Salud y
seguridad de los
clientes
Penas por
incumplimiento
Políticas de
publicidad e
incumplimiento
de normas
Respeto por la
privacidad
Derechos humanos
en compañías y
cadenas de provisión
Derechos humanos
en inversiones y
compras
Sin discriminación
Libre asociación
Sin mano de obra
infantil
Medidas
disciplinarias
Derechos aborígenes
Sistemas de
gestión de
impacto
comunitario
Premios
Sobornos y
corrupción
Contribuciones
políticas
Competencia y
políticas de
precios
Económico Ambiental
Social
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¿Qué se mide?
◆ Participación de Actores
Involucrados
◆ Procesos de identificación de
actores involucrados
◆ Encuestas de opinión de actores
involucrados
◆ Aumento/Disminución de nivel
de satisfacción de actores
involucrados
◆ Necesidades de los actores
involucrados
◆ Sistemas de transparencia
◆ Sistemas de asesoramiento y
resultados
◆ Etc.
◆ Proceso
◆ Rol de liderazgo y compromiso
◆ Presencia del Directorio
◆ Plan(es) estratégico(s)
◆ Funciones y sistemas formales
◆ Sistemas de revisión, control y
calidad
◆ Presupuestos y contabilidad
◆ Procesos de información
◆ Sistemas de comunicación
◆ Indicadores
◆ Etc.
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¿Qué se mide?
Liderazgo
Marketing y
Desarrollo de
Productos
Recursos
Humanos
Relaciones
Comunitarias
Finanzas
Gestión de
Cadena de
Provisión
Instalaciones
CULTURA DEL IDERAZG O
•Qué impl ica
•Aquién selecciona
•Cómo se desarrolla
CLIENT ES
•Aquién le vende
•Dónde están los clien tes
PRODUCTOS
•Qué vende
DESARROLLO DE MANO DE
OBRA
•Aquién contrata
•Cuántos
•Diversidad
•Cómo los desarrolla
FILANTRO PÍA
•Aquién le da dinero
VOLUNTARIADO
•Aquién ayuda
•Cómo contribuye con la
comunidad
RELACIONES
GUBERNAMENTAL ES
•Aquién influencian y en qué
CAPITAL
•Dónde busca dinero
•Dónde invierte fondos
disponibles
ABASTECIMIENTO
•Qué compra
•Aquién le co mpra
•Dónde compra
•Qué apoyo brinda para su
desarrollo
UBICACIÓN INM OBIL IARIA
•Dónde se ubica
•Qué construye
FIRMA
PRÁCTIC AS
•Desarrollo profesional en CSR y
CED
•Ventas a mercados carenciados
•Diseño de productos para
pobraciones carenciadas
•Empleo de trabajadores
subocupados
•Aumento de la diversidad en la
mano de obra
•Contribuciones de dinero y
tiempo a organizaciones
comunitarias
•Lobby a favor de políticas de
apoyo al desarrollo comunitario
•Apoyo a mejoras en sistemas
comunitarios (educación,
servicios humanos, etc.)
•Compras a proveedores locales
•Compras a empresas de
mujeres yminorías
•Apoyo gerencial a proveedores
pertenecientes a minorías
•Inversión en CDFIs locales
•Ubicación de plantas en
comunidades de escasos
recursos
•Apoyo a la revitalización de
barrios locales
Variaciones
según:
•Sector
•Tamaño
•Ubicación
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Competitivo
•Valores de
Liderazgo
De Plastrik y Anderson “Evaluación Estratégica”
Resultados
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¿Para qué sirve la medición?
◆ Marcada focalización en
cumplimiento.
◆ La medición de procesos suele
utilizarse para impulsar la
implementación.
◆ Muy poco que empiece con
estrategia.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Proceso de Medición
Paso 1: Determinar metas y objetivos mensurables.
Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder
para saber si se han alcanzado las metas y los
objetivos planteados.
Paso 3: Determinar las mediciones que responderán las
preguntas formuladas.
Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Proceso de Medición (cont.)
Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos
adecuados.
Paso 6: Reunir información.
Paso 7: Analizar resultados.
Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y
hacer recomendaciones.
Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.
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Algunas Conclusiones sobre
Evaluación de Programas
1. Incluya la medición como parte de su proceso de
planeamiento estratégico. Debe planear medir y medir de
acuerdo con el plan.
2. Piense en el objetivo de su programa. Siempre
desarrolle indicadores de evaluación dentro del contexto de
los objetivos del programa.
3. Los indicadores de evaluación deben articularse dentro
de las rutinas de los procedimientos del programa en lugar
de agregarse después como apéndices.
4. Los indicadores de evaluación deben apuntar a los
procesos e impactos, no sólo a los resultados.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
Algunas Conclusiones sobre
Evaluación de Programas
5. Las evaluaciones son importantes en todos los niveles
de los programas comunitarios: desde los programas
individuales hasta la justificación del valor de la
responsabilidad social corporativa.
6. Utilice indicadores de evaluación ya establecidos en
vez de los más nuevos a fin de ahorrar recursos y facilitar
el seguimiento futuro.
7. Las buenas mediciones dependen de los buenos
archivos.
8. Comunique sus evaluaciones en el idioma y el estilo de
los actores involucrados.
© The Center for Corporate Citizenship at Boston College
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  • 2. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Qué es The Center for Corporate Citizenship? ◆ Carroll School of Management. ◆ Miembros corporativos internacionales: 350 compañías, 50% figura en el ranking Fortune 100. ◆ Investigación de avanzada. ◆ Formación ejecutiva. ◆ Servicios de información. ◆ Conferencias y reuniones. ◆ Consultoría. ◆ www.bc.edu/corporatecitizenship Misión Ofrecer liderazgo para establecer a la ciudadanía corporativa como elemento esencial en los negocios, de manera tal que las empresas actúen como activos económicos y sociales para las comunidades en las que impactan, mediante la integración de los intereses sociales a los objetivos básicos del negocio.
  • 3. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Presentaciones ◆ Nombre ◆ Posición ◆ Brevemente: ◆ Interés en este taller ◆ Experiencia en medición de Responsabilidad Social Corporativa
  • 4. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Objetivos del Taller ◆ Comprender la utilidad de la medición en el trabajo de responsabilidad social corporativa. ◆ Superar los obstáculos que nos impiden medir nuestro trabajo. ◆ Identificar distintos enfoques de medición: desde los más prácticos hasta los más sofisticados. ◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo aporta al negocio. ◆ Aprender a medir los beneficios que nuestro trabajo aporta a la comunidad. ◆ Comenzar a planear la medición. ◆ Conocer las tendencias globales en la medición de la responsabilidad social corporativa.
  • 5. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Esquema del Taller ◆ ¿Para qué sirve medir? ◆ El proceso de medición. ◆ Tipos de mediciones. ◆ Medición de los impactos. ◆ Determinar qué preguntas hay que hacer. ◆ Elegir los indicadores que responden a esas preguntas. ◆ Matriz de “Input-Output-Impacto”. ◆ Encuestas y entrevistas. ◆ Cómo armar el Caso del Negocio. ◆ Medición de Responsabilidad Corporativa.
  • 6. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Programas Comunitarios ◆ Contribuciones. ◆ Voluntariado. ◆ Alianzas. ◆ Donaciones “en especies”. ◆ Programas principales. ◆ Relaciones. Beneficios para ◆ La empresa (en primer lugar). ◆ La Comunidad (en segundo lugar). Foco de análisis
  • 7. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¡La mayoría de las empresas miden por motivos equivocados! ◆ Presión de los actores involucrados. ◆ Para salvar presupuestos y programas ◆ Por obligación. ◆ “¿Cómo? ¡La responsabilidad social no se puede medir!”
  • 8. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Analizar: ¿Para qué sirve medir la responsabilidad social corporativa? ◆ ¿Qué valor nos aportan los indicadores?
  • 9. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Para qué sirve medir? ◆ Mejorar. ◆ Evaluar – ¿funciona la estrategia elegida? ◆ Ser más estratégicos. ◆ Comunicar el valor a la empresa. ◆ Comunicar el valor al mundo. ◆ La Alta Gerencia quiere indicadores concretos. ◆ Mantener/aumentar el presupuesto.
  • 10. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Analizar ◆ ¿Qué obstáculos y frustraciones enfrentamos en la evaluación?
  • 11. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Proceso de Medición Paso 1: Establecer metas y objetivos mensurables. Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder para saber si se han alcanzado las metas y los objetivos planteados. Paso 3: Definir los indicadores que responderán las preguntas formuladas. Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.
  • 12. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Proceso de Medición (cont.) Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos adecuados. Paso 6: Reunir información. Paso 7: Analizar resultados. Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer recomendaciones. Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.
  • 13. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Proceso de Medición Metas y Objetivos de la Compañía/ del Programa Evaluación: • Procesos • Resultados • Impactos • Hacer preguntas • Elegir mediciones • Seleccionar herramientas y métodos • Reunir datos • Análisis • Informar resultados • Implementar ones en Programa(s) Informe Metas y Objetivos de los actores involucrados Agregados, Modificaciones y Eliminaci
  • 14. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Metas Básicas de Programas Comunitarios Metas Telecom../ Serv. Públicos % Acuerdo Seguros/ Serv. Financieros % Acuerdo Tecnología % Acuerdo Químicas/ Petroleras/Gas % Acuerdo Otros Sectores % Acuerdo Primera Mejorar la reputación 100% Mejorar la reputación 100% Mejorar la reputación 100% Responder a las necesidades de la Comunidad 100% Mejorar la reputación 100% Segunda Responder a las necesidades de la comunidad 75% Responder a las necesidades de la comunidad 80% Seleccionar/ Retener empleados 100% Responder a los actores involucrados 100% Responder a las necesidades de la comunidad 100% Tercera Responder a los actores involucrados Responder a las necesidades de las comunidades de los empleados 75 % Responder a los valores de la compañía 80% Responder a necesidades de la comunidad, responder a valores de la compañía, Responder a las necesidades de las comunidades de los empleados 75 % Mejorar la reputación, mantener la licencia para operar de la compañía 75 % Responder a los valores de la compañía, responder a los actores involucrados 78 %
  • 15. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College WorksheetEjercicio •Escriba las metas de su programa de responsabilidad social. •Prepárese para compartir un ejemplo de un programa que represente esas metas. •¿Cómo sabe que ese programa sirve para lograr las metas establecidas?
  • 16. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Los Tres Tipos Principales de Evaluaciones ◆ PROCESO: Para determinar CÓMO funciona algo. ◆ RESULTADO: Para determinar QUÉ se hizo o logró. ◆ IMPACTO: Para determinar la DIFERENCIA que implica el resultado obtenido.
  • 17. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Evaluación de Proceso: Cómo evaluar las operaciones continuas de un programa 1. ¿Cuáles son los elementos del programa? 2. ¿Esos elementos se usan en forma eficiente y efectiva? • ¿El programa llega a la gente correcta? • ¿Se desarrolla de manera adecuada? • ¿Se utilizan correctamente los fondos? • ¿El programa parece ser efectivo? • ¿Existen resultados positivos y deseados?
  • 18. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Evaluación de Proceso: ¿Cómo funciona? Input: Recursos dedicados al plan •Dinero. •Costos de gestión, personal y tiempo del personal. •Voluntarios y su tiempo •Instalaciones. •Equipos y provisiones. •“En Especies”. •Operaciones e impuestos de la empresa. Output: ¿Qué hace el plan con los recursos utilizados? •Brinda capacitación. •Informa al público sobre temas específicos del lugar (por ej.: RMP, ampliaciones, etc.). •Crea relaciones de apadrinamiento. •Alianzas Escuelas-Empresas para ofrecer capacitación técnica o mejorar aptitud matemática/ científica.
  • 19. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Medición de Resultados: ¿Qué se hizo? Para la Comunidad ◆ Cantidad de clases dictadas. ◆ Cantidad de horas de servicio de voluntarios. ◆ Cantidad de participantes u organizaciones atendidos. ◆ Cantidad de voluntarios que participaron. ◆ Monto de las contribuciones realizadas. ◆ Etc. Para la Empresa ◆ Cantidad y tipo de comunicaciones con actores involucrados. ◆ Reconocimiento público de los programas. ◆ Reconocimiento de los programas por parte de empleados. ◆ Prensa positiva. ◆ Decisiones gubernamentales positivas ◆ Premios. ◆ Etc.
  • 20. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Evaluación de Impacto: ¿Qué diferencia se logró? Para la Comunidad ◆ Disminución de la pobreza. ◆ Aumento de la educación. ◆ Mejoras de salud. ◆ Menor delincuencia. ◆ Prosperidad para las empresas pequeñas. ◆ Mayor nivel de empleo. ◆ Etc. Para la Empresa ◆ Sube el precio de las acciones. ◆ Aumentan las ventas. ◆ Crece la reputación. ◆ Se obtienen permisos y habilitaciones con mayor rapidez. ◆ Empleados más felices. ◆ La compañía está innovando. ◆ Etc.
  • 21. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo Armar el Caso del Negocio Mantener la “Licencia para Operar” Apoyo a Ventas, Marketing y Relaciones con Clientes Apoyo a Recursos Humanos Fondos de Inversión Social Mejorar Imagen Apoyo a la Innovación y Desarrollo de Mercados Relación con Desempeño Financiero Corporativo
  • 22. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo Medir Impactos
  • 23. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Proceso de Evaluación de Programas Metas y Objetivos de la Compañía/ del Programa Evaluación: • Procesos • Resultados • Impactos • Formular preguntas • Elegir mediciones • Seleccionar herramientas y métodos • Reunir datos • Análisis • Informar resultados • Implementar Agregados, Modificaciones y Eliminaciones en Programa(s) Informe Metas y Objetivos de los actores involucrados
  • 24. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Determinación de Preguntas ¿Qué tipo de preguntas hay que formular? Las preguntas deben ser: • Estratégicas • Cuantitativas • Cualitativas (Fuente: Raytheon Systems Company, adaptado por BC CCCR, 1998/99)
  • 25. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Determinación de Preguntas (cont.) ¿Qué tipo de preguntas hay que formular? 1) ¿Mejora nuestro programa social la reputación de la compañía? ¿Cómo? - ¿Cómo han cambiado las actitudes de los principales actores involucrados? - ¿Ha variado la confianza de los principales actores involucrados? ¿Cómo?
  • 26. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Determinación de Preguntas (cont.) ¿Qué tipo de preguntas hay que formular? 2) ¿Nuestro programa social aumenta el reconocimiento de la marca corporativa? ¿Cómo? ¿Influye en la decisión de compra? 3) ¿Qué nivel de “apoyo” le brindamos a la comunidad? - ¿Qué “sienten” las comunidades por nosotros? - ¿Qué grado de fortaleza tiene nuestra relación con los principales actores involucrados?
  • 27. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio ◆ Considere alguno de los programas de su compañía. ◆ Identifique de 3 a 5 preguntas para determinar si ese programa cumple con sus metas.
  • 28. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Defina qué indicadores responden a sus preguntas
  • 29. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Paso 4: Definición de Indicadores Ejemplos de indicadores – en relación con RH: ◆ Niveles de reconocimiento de los empleados con respecto a los programas comunitarios. ◆ Índices de participación de los empleados (incluye tiempo dedicado por voluntarios, apoyo al programa y contribuciones). ◆ Apoyo de los empleados (por ej.: testimonios, experiencias, desarrollo, cambios de actitud).
  • 30. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Paso 4: Definición de indicadores (cont.) Ejemplos de indicadores – en relación con RH: ◆ Comparaciones: índices de retención y ausentismo entre empleados más concientes y menos concientes de los programas comunitarios. ◆ Comparaciones: desarrollo de habilidades y competencias de empleados participantes en los programas vs. no participantes. ◆ Costo del desarrollo de capacidades a través de la capacitación tradicional vs. su costo a través de experiencias de voluntariado.
  • 31. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Paso 4: Definición de indicadores (cont.) Ejemplos de indicadores – en relación con Marketing y Ventas ◆ Nivel de reconocimiento de programas comunitarios. ◆ Actitudes de los clientes frente a la compañía como ciudadano corporativo. ◆ Comparación: comportamiento de compra de grupos que conocen el programa vs. grupos que no lo conocen; indicadores de calidad de producto/servicio; etc. ◆ Seguimiento del retorno de donar a una organización sin fines de lucro que luego se convierte en un nuevo cliente.
  • 32. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejemplos de indicadores relacionados con la Reputación Corporativa ◆ Medir actitudes de los principales actores involucrados concientes del programa hacia la compañía como ciudadana corporativa; monitorear los cambios de actitud en el transcurso del tiempo. ◆ Comparación (benchmarking) con competidores del sector. ◆ Evaluar el nivel de confianza hacia la compañía entre los principales actores involucrados; identificar los aspectos del negocio en los que confían y en los que no confían. ◆ Realizar encuestas de reconocimiento de marca antes y después de los programas.
  • 33. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejemplos de indicadores relacionados con Licencias para Operar ◆ Comparar índices de aprobación de proyectos con y sin programas de participación comunitaria. ◆ Calcular los ingresos generados por una unidad de negocios que inicia un proyecto antes de lo esperado debido al apoyo comunitario. ◆ Revisar el proceso de tramitación (por ej. facilidad para obtener habilitaciones, duración de las audiencias, cantidad de interventores, ausencia de oposición, protestas y boycotts). ◆ Analizar el éxito de las iniciativas de la legislatura; apoyo público a casos de radicación de plantas relacionados con programas comunitarios. ◆ Medir el apoyo de los principales actores involucrados (por ej.: testimonios sobre sus experiencias con la compañía, cartas de apoyo, comentarios publicados).
  • 34. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio ◆ Elija 1 o 2 preguntas del ejercicio anterior ◆ ¿Qué indicadores lo ayudarán a responder esas preguntas?
  • 35. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Herramientas y Técnicas de Medición ◆ Grupo de control. ◆ Análisis financiero. ◆ Encuestas. ◆ Análisis de contenidos de artículos de prensa. ◆ Grupos de enfoque (Focus groups). ◆ Entrevistas individuales ◆ Información de resultados. ◆ Datos reunidos con otros propósitos. ◆ Datos publicados. ◆ Opiniones de expertos. ◆ Historias, testimonios. ◆ Intuiciones personales. MÁS TÉCNICAS MENOS TÉCNICAS
  • 36. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Cuán riguroso hay que ser? Cuestiones a considerar: 1) Recursos • costos • tiempo • nivel de conocimientos necesarios 2) Cultura organizacional / Requerimientos de los principales actores internos involucrados 3) ¡Su propia comodidad!
  • 37. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Sistema Básico de Medición: La Matriz de Input – Output – Impacto
  • 38. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Muchas empresas han comenzado a utilizar este esquema ◆ AOLTimeWarner ◆ Body Shop ◆ Bristol Myers Squibb ◆ British Airways ◆ BP ◆ Cadbury Schwepps ◆ ChevronTexaco ◆ Cisco Systems ◆ Coca-Cola ◆ Diageo ◆ ExxonMobil ◆ Fleet Boston ◆ Fidelity Investments ◆ GlaxoSmithKlinef ◆ IBM ◆ Johnson & Johnson ◆ Kellogg’s ◆ Proctor & Gamble ◆ Rio Tinto ◆ Shell ◆ Unilever ◆ Etc.
  • 39. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College La Matriz de Input-Output Input Output Valor en Efectivo Apalancamiento Beneficios Comunitarios Beneficios para la Empresa (según corresponda) Metas La suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría Contribuciones equivalents recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad Programa 1 Programa 2 Programa 3 Lo que Ud. paga Lo que pagan otros Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
  • 40. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Matriz de Input-Output: Ejemplo Compañía de Salud Input Output Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunitarios Beneficios para la Empresa (según corresponda) Metas Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad Programa 1 Programa 2 Programa 3 •Mejorar la salud •Armar relaciones •Satisfacción de clientes •Programa de Vacunación US$ 20.000 en efvo. US$ 50.000 en prod. 500 hs. voluntarios US$ 250.000 en efvo. US$ 70.000 en prod. 1000 hs. voluntarios 5000 chicos, mayor concientización medios, testimonios positivos, relaciones Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
  • 41. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Matriz de Input-Output: Ejemplo Compañía de Tecnología Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B. Input Output Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunitarios Beneficios para la Empresa (según corresponda) Metas Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros Cantidad de gente en la sociedad que se benefician con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad Programa 1 Programa 2 Programa 3 •Reducir la pobreza •Apoyar objetivos de recursos humanos •Mejorar la reputación •Programa de capacitación laboral US$ 400.000 en efvo. US$ 100.000 mgmt. 200 hs. voluntarios US$ 500.000 en efvo. US$ 500.000 en instalaciones 200 personas capacitadas, 100 empleos 50 personas contratadas por la empresa, medios
  • 42. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio ◆ Arme un equipo. ◆ Su equipo es una empresa. ◆ Póngale nombre a su empresa y decida a qué se dedica. ◆ Defina los objetivos de su programa de responsabilidad social. ◆ Desarrolle un proyecto estratégico de responsabilidad social diseñado para lograr sus objetivos.
  • 43. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio (cont.) ◆ Elabore una matriz. ◆ Complete: ◆ Input del proyecto estratégico. ◆ Apalancamiento. ◆ Beneficios comunitarios. ◆ Beneficios para la empresa.
  • 44. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio: Matriz de Input-OutputInput Output Valor en efectivo Apalancamiento Beneficios Comunitarios Beneficios para la Empresa (según corresponda) Metas Suma total de efectivo, especies y tiempo entregado en cada categoría Contribuciones equivalentes recibidas del gobierno, fundaciones, ONGs y otros Cantidad de gente en la sociedad que se beneficia con los proyectos, como jóvenes que reciben capacitación laboral Mejoras en reputación, selección de personal, presentismo, volumen de ventas y rentabilidad Programa 1 Programa 2 Programa 3 Adaptado de The Corporate Citizenship Company, G.B.
  • 45. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo Agregar Impactos a la Matriz Resultados AnualesInput Apalancamiento Beneficio Comunitario Beneficios para la Empresa Impacto Comunitario Impacto en la Empresa Analizar: ¿Cómo haría para medir los impactos?
  • 46. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Encuestas y Entrevistas
  • 47. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Encuestas y Entrevistas Utilice estas técnicas para medir: ◆ Reconocimiento. ◆ Actitudes hacia la empresa. ◆ Expectativas. ◆ Cómo evalúan los programas los actores involucrados. ◆ Confianza. ◆ Fortaleza de las relaciones. ◆ Observaciones y opiniones de los actores involucrados sobre los impactos de los programas. ¿Quién usa encuestas y entrevistas? ¿Han sido útiles?
  • 48. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Herramientas y Técnicas Entrevistas Individuales PROS: ◆ Bajo costo. ◆ Relativamente fáciles. CONTRAS: ◆ No registran variaciones demográficas. ◆ Las opiniones pueden variar cuando los individuos están en grupo. ◆ Es difícil llegar al “Público en General”.
  • 49. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Herramientas y Técnicas Entrevistas y Encuestas a Actores Involucrados A QUIÉNES • Personas claves. • Líderes comunitarios (directores de escuelas, líderes religiosos, presidentes de Cámaras de Comercio). • “Gente influyente”/Líderes de opinión (medios, líderes de grupos comunitarios, otros). • Empresarios. • Activistas políticos. • Funcionarios municipales. • Funcionarios electos. • ONGs. • Empleados.
  • 50. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Entrevistas a Actores Involucrados: Petro-Canada - Encuesta Comunitaria Actores Involucrados Entrevistados: ◆ Supervisores de campo. ◆ Funcionarios electos. ◆ Líderes comunitarios. ◆ Organizaciones ambientales. ◆ Entes reguladores. ◆ Empresas locales. ◆ Vecinos.
  • 51. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Preguntas de la Entrevista: Petro-Canada “Encuesta” Comunitaria Ejemplos de Preguntas: ◆ ¿Petro-Canada le ha comunicado sus operaciones? De ser así, ¿qué le parece o cómo evalúa esa información? ◆ ¿Considera que Petro-Canada es un buen vecino y un buen miembro de la comunidad? ¿Por qué? ◆ ¿Ha tenido problemas con la planta? De ser así, ¿cómo se resolvieron? ◆ ¿Quiere hacerle alguna sugerencia a Petro-Canada en relación a su comunicación/interacción con Ud. o con su comunidad?
  • 52. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M Método: ◆ Encuesta telefónica ◆ Preguntas abiertas ◆ Se contactaron 16 organizaciones - Aceptaciones - Rechazos
  • 53. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M Ejemplos de Preguntas ◆ ¿Cómo y cuándo comenzó su relación con 3M? ◆ Por favor describa la relación laboral que tiene ahora con 3M. ¿En qué se diferencia esa relación de las que mantiene con otras fundaciones? ◆ ¿Las prioridades de contribuciones de 3M reflejan las necesidades de la comunidad?
  • 54. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Utilización de Encuestas: Encuesta Sin Fines de Lucro de 3M Califique a 3M en los siguientes atributos: ◆ Claridad de pautas de financiamiento. ◆ Disponibilidad del personal. ◆ Evaluaciones imparciales. ◆ Visitas anuales al lugar del programa. ◆ Rapidez de respuesta. ◆ Consistencia. ◆ Conocimientos del personal.
  • 55. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Utilización de Encuestas: Encuestas a Empleados de Sears Método: Formulario de Seguimiento de Voluntarios en la Revista Sears Associate ◆ ¿Cómo se llamaba el proyecto de voluntariado? ◆ ¿Qué tipo de proyecto era? ◆ ¿Cuándo se realizó el proyecto? ◆ ¿Cuántos empleados, familias, clientes, proveedores o jubilados participaron? ◆ En total, ¿cuántas horas le dedicó al proyecto?
  • 56. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Suncor Energy: Cómo proteger la Licencia para Operar Encuestas a Actores Involucrados ◆ Propósito: Evaluar la opinión de los actores involucrados sobre la reputación corporativa; evaluar el impacto y revalidar las actividades de participación comunitaria. ◆ Método: entrevista telefónica de 25 minutos a 120 personas no identificadas. ◆ A quiénes: Actores comunitarios involucrados. Medios. Grupos ambientales. Inversores. Funcionarios de gobierno. Empleados.
  • 57. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Suncor Energy: Cómo proteger la Licencia para Operar Encuestas a Actores Involucrados Califique el desempeño general de Suncor en los siguientes elementos relacionados con la imagen corporativa: 1. Liderazgo de mercado. 2. Desempeño financiero. 3. Calidad gerencial. 4. Calidad de productos y servicios. 5. Liderazgo ambiental. 6. Responsabilidad social. 7. Ciudadanía corporativa. 8. Ética. 9. Comunicación.
  • 58. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Suncor Energy: Cómo proteger la Licencia para Operar (cont.) Encuestas a Actores Involucrados La información recogida se ingresó en tres herramientas de medición: 1. Índice general de reputación. 2. Tablero de control competitivo. 3. Herramienta de evaluación de motores claves.
  • 59. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Suncor Energy: Cómo proteger la Licencia para Operar (cont.) Relaciones con Organizaciones Ambientales ◆ Greenpeace ◆ The Pembina Institute for Appropriate Development
  • 60. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio ◆ Vuelva a armar su equipo ◆ Elija una persona como moderador del debate ◆ Elija una persona para anotar la información ◆ Comience a desarrollar una encuesta ◆ Defina los objetivos de la encuesta: ¿qué tiene que medir? ◆ Seleccione a los actores involucrados que encuestará ◆ Puede encuestar a un grupo de actores involucrados o a varios ◆ Para empezar, prepare de 5 a 10 preguntas
  • 61. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo Armar el Caso del Negocio Cómo Medir Retornos Financieros
  • 62. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Retorno sobre la Inversión y Análisis de Costo-Beneficio Los programas comunitarios contribuyen al “balance final” de la compañía de dos maneras: ◆ Ingresos y Resultados. ◆ Reducción de costos.
  • 63. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Cuáles son los enfoques de “Retorno sobre la Inversión” (ROI)? ◆ ¿Se recuperó la inversión o deberíamos haber invertido en otra cosa? ◆ Las técnicas más comunes son: ROI (“Valor Económico Agregado”); Costo-beneficio; Tasa Interna de Retorno; Valor Actual Neto; Recuperación; y Punto de Equilibrio. ◆ En general los procesos implican: ◆ Calcular los costos ◆ Calcular los beneficios ◆ ahorro ◆ resultado
  • 64. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Obstáculos para ROI o “Balance Final” ◆ Crear valor. ◆ Causa y efecto. ◆ Definición y cuantificación de beneficios. ◆ Llevar buenos registros. ◆ Conocimientos: aplicación de técnicas de ROI.
  • 65. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo superar obstáculos: Creación de Valor “¡Los programas comunitarios no crean valor!” Asociaciones con áreas relevantes del negocio 3M RH IBM I&D, Desarrollo de Productos, Finanzas, Marketing y Ventas, RH Petro-Canada Comunicaciones Corporativas, Marketing, Operaciones, Perforaciones, Grupo de Superficie Terrestre, Instalaciones PPL Planta/Operaciones, Finanzas, Relaciones Gubernamentales, Marketing y Sales Prudential Marketing y Ventas, RH Sears Marketing y Ventas, RH Suncor Asuntos Aborígenes, Relaciones con Actores Involucrados, RH
  • 66. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo superar obstáculos: Causa y Efecto “¡Hay que demostrar que los programas generaron beneficios!” ◆ Lograr que el proceso sea participativo. ◆ Preguntarles a los clientes internos: “¿qué tenemos que hacer para convercerte?” ◆ Formalizar acuerdos. ◆ Anticipar las alternativas de resultados óptimos, pésimos y más probables.
  • 67. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo superar obstáculos: Cuantificación de Costos Los costos son claros ◆ Costos de planeamiento y diseño. ◆ Recursos asignados, tales como donaciones, especies, voluntarios “pagos”. ◆ Salarios para el personal. ◆ Costos de comunicación del programa. ◆ Costos de capacitación de personal. ◆ Costos de oportunidad.
  • 68. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo superar obstáculos: Cuantificación de Beneficios Ahorros ◆ Crédito fiscal. ◆ Publicidad gratuita en artículos de prensa. ◆ Costas legales evitadas (incluye personal del departamento de asuntos legales y honorarios). ◆ Esfuerzos de gestión de crisis de RP evitados (incluye tiempo de personal de RP y honorarios de consultoras). ◆ Disturbios evitados. ◆ Reducción en selección, rotación y ausentismo de personal. ◆ Reducción de costos de capacitación de personal ◆ Disminución de rotación de clientes. ◆ Horas de gestión de personal. Resultados ◆ Ventas generadas por los programas. ◆ Valor de nuevos productos y servicios generados por los programas comunitarios. ◆ Mayor productividad de personal. ◆ Aumento en el precio de las acciones (por ej., debido a inversiones con perspectiva social).
  • 69. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Aplicación de Técnicas de ROI Una empresa de tecnología busca demostrar el valor económico de la inversión comunitaria a través de un programa de capacitación laboral para jóvenes de escasos recursos. Costos Salarios y beneficios del personal US$ 100.000 Horas de voluntarios US$ 145.000 Costos directos del programa US$ 500.000 Total Costos Directos US$ 745.000 Costo de capital (10%) US$ 74.500 COSTO TOTAL US$ 819.500 Beneficios Ahorro impositivo US$ 85.000 “Publicidad gratuita” US$ 25.000 Ahorros de selección US$ 250.000 Ahorros de reubicación US$ 350.000 Cese de operaciones y Capacitación US$ 200.000 COSTO TOTAL US$ 910.000 VEA (EVA) US$ 90.500
  • 70. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Aplicación de Técnicas de ROI Una compañía petrolera quiere demostrar el valor económico de la inversión comunitaria relacionada con la habilitación de una de sus plantas. Costos Beneficios Salarios y beneficios personal US$100.000 Ceses de operaciones evitados US$ 225.000 Horas de voluntarios US$ 45.000 Costas legales evitadas US$ 165.000 Costos directos del programa US$ 200.000 Ahorro en horas de gestión US$ 90.000 Total costos directos US$ 345.000 Costo de capital (~10%) US$ 34.500 BENEFICIOS TOTALES US$ 480.000 COSTO TOTAL US$ 390.500 VEA NETO US$ 89.500
  • 71. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio ◆ Trabaje con su equipo ◆ Tome uno de los programas de su matriz ◆ Desarrolle un esquema de costo- beneficio para ese programa
  • 72. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Ejercicio 2 ◆ Trabaje con su equipo ◆ Actúen como consultores de una compañía petrolera ◆ Durante el año pasado, la producción de la planta se interrumpió 15 veces ◆ Cada cese de operaciones costó US$ 50.000 ◆ El gerente de la planta debe dedicar 40 días de trabajo por año a este tema ◆ Un gerente dedica 10% de su tiempo a “comunicaciones de crisis” ◆ La compañía contrata seguridad adicional ◆ Un gerente de asuntos legales y gubernamentales dedica 1/3 de su tiempo a este tema ◆ El gerente de responsabilidad social corporativa desarrolla el siguiente programa: ◆ Meta: fortalecer relaciones y evitar los ceses de operaciones ◆ Creación de un consejo de líderes comunitarios que se reúnen 6 veces ◆ Requiere horas de trabajo de 1,5 gerentes ◆ Implica US$ 100.000 en donaciones ◆ Los ceses de operaciones disminuyen de 15 a 2 en el primer año
  • 73. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Cómo Medir la Responsabilidad Corporativa
  • 74. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Una nueva era en “Responsabilidad Corporativa” …y sus homónimos “Desarrollo Sustentable” “Responsabilidad Social Corporativa” ¿Qué significa para Ud.? “Ciudadanía Corporativa”“Triple Balance Final” “Ética Empresaria”
  • 75. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿De dónde viene la medición? Fondos SRI •Dow Jones •BiTC •KLD Iniciativa de Información Global ¿Cuál está usando? Intermediarios •The Ford Foundation •The Center, BSR, Conference Board, IBLF, BITC, WBCSD, etc. •ISO •Consultores Otros Códigos •SAI8000 •AA1000s •Global Sullivan •ISO 14000 y TBD
  • 76. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Qué se mide? Cumplimiento • Ventas netas • Apertura geográfica de mercados • Costo de compras • Total de nómina y beneficios • Impuestos totales • Total de subsidios recibidos • Porcentaje de materiales de desecho utilizados • Uso directo de energía • Impactos en biodiversidad • Emisión de gases de “efecto invernadero” • Residuos totales por tipo y destino. “Prácticas Laborales y Trabajo Digno” “Derechos Humanos” “Sociedad” “Responsabilidad de Producto” Creación de empleo y rotación promedio Empleados en sindicatos independientes Consultas con empleados sobre cambios operativos Accidentes de trabajo Promedio de horas de capacitación Indicadores de diversidad Salud y seguridad de los clientes Penas por incumplimiento Políticas de publicidad e incumplimiento de normas Respeto por la privacidad Derechos humanos en compañías y cadenas de provisión Derechos humanos en inversiones y compras Sin discriminación Libre asociación Sin mano de obra infantil Medidas disciplinarias Derechos aborígenes Sistemas de gestión de impacto comunitario Premios Sobornos y corrupción Contribuciones políticas Competencia y políticas de precios Económico Ambiental Social
  • 77. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Qué se mide? ◆ Participación de Actores Involucrados ◆ Procesos de identificación de actores involucrados ◆ Encuestas de opinión de actores involucrados ◆ Aumento/Disminución de nivel de satisfacción de actores involucrados ◆ Necesidades de los actores involucrados ◆ Sistemas de transparencia ◆ Sistemas de asesoramiento y resultados ◆ Etc. ◆ Proceso ◆ Rol de liderazgo y compromiso ◆ Presencia del Directorio ◆ Plan(es) estratégico(s) ◆ Funciones y sistemas formales ◆ Sistemas de revisión, control y calidad ◆ Presupuestos y contabilidad ◆ Procesos de información ◆ Sistemas de comunicación ◆ Indicadores ◆ Etc.
  • 78. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Qué se mide? Liderazgo Marketing y Desarrollo de Productos Recursos Humanos Relaciones Comunitarias Finanzas Gestión de Cadena de Provisión Instalaciones CULTURA DEL IDERAZG O •Qué impl ica •Aquién selecciona •Cómo se desarrolla CLIENT ES •Aquién le vende •Dónde están los clien tes PRODUCTOS •Qué vende DESARROLLO DE MANO DE OBRA •Aquién contrata •Cuántos •Diversidad •Cómo los desarrolla FILANTRO PÍA •Aquién le da dinero VOLUNTARIADO •Aquién ayuda •Cómo contribuye con la comunidad RELACIONES GUBERNAMENTAL ES •Aquién influencian y en qué CAPITAL •Dónde busca dinero •Dónde invierte fondos disponibles ABASTECIMIENTO •Qué compra •Aquién le co mpra •Dónde compra •Qué apoyo brinda para su desarrollo UBICACIÓN INM OBIL IARIA •Dónde se ubica •Qué construye FIRMA PRÁCTIC AS •Desarrollo profesional en CSR y CED •Ventas a mercados carenciados •Diseño de productos para pobraciones carenciadas •Empleo de trabajadores subocupados •Aumento de la diversidad en la mano de obra •Contribuciones de dinero y tiempo a organizaciones comunitarias •Lobby a favor de políticas de apoyo al desarrollo comunitario •Apoyo a mejoras en sistemas comunitarios (educación, servicios humanos, etc.) •Compras a proveedores locales •Compras a empresas de mujeres yminorías •Apoyo gerencial a proveedores pertenecientes a minorías •Inversión en CDFIs locales •Ubicación de plantas en comunidades de escasos recursos •Apoyo a la revitalización de barrios locales Variaciones según: •Sector •Tamaño •Ubicación •Posicionam. Competitivo •Valores de Liderazgo De Plastrik y Anderson “Evaluación Estratégica” Resultados
  • 79. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College ¿Para qué sirve la medición? ◆ Marcada focalización en cumplimiento. ◆ La medición de procesos suele utilizarse para impulsar la implementación. ◆ Muy poco que empiece con estrategia.
  • 80. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Proceso de Medición Paso 1: Determinar metas y objetivos mensurables. Paso 2: Formular las preguntas que habrá que responder para saber si se han alcanzado las metas y los objetivos planteados. Paso 3: Determinar las mediciones que responderán las preguntas formuladas. Paso 4: Decidir el tipo de evaluación a realizar.
  • 81. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Proceso de Medición (cont.) Paso 5: Elegir la(s) herramienta(s) y los métodos adecuados. Paso 6: Reunir información. Paso 7: Analizar resultados. Paso 8: Informar resultados, tomar decisiones y hacer recomendaciones. Paso 9: Implementar decisiones y recomendaciones.
  • 82. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Algunas Conclusiones sobre Evaluación de Programas 1. Incluya la medición como parte de su proceso de planeamiento estratégico. Debe planear medir y medir de acuerdo con el plan. 2. Piense en el objetivo de su programa. Siempre desarrolle indicadores de evaluación dentro del contexto de los objetivos del programa. 3. Los indicadores de evaluación deben articularse dentro de las rutinas de los procedimientos del programa en lugar de agregarse después como apéndices. 4. Los indicadores de evaluación deben apuntar a los procesos e impactos, no sólo a los resultados.
  • 83. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Algunas Conclusiones sobre Evaluación de Programas 5. Las evaluaciones son importantes en todos los niveles de los programas comunitarios: desde los programas individuales hasta la justificación del valor de la responsabilidad social corporativa. 6. Utilice indicadores de evaluación ya establecidos en vez de los más nuevos a fin de ahorrar recursos y facilitar el seguimiento futuro. 7. Las buenas mediciones dependen de los buenos archivos. 8. Comunique sus evaluaciones en el idioma y el estilo de los actores involucrados.
  • 84. © The Center for Corporate Citizenship at Boston College Diapositivas de Apoyo