Mapas Estrategicos

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Mapas Estrategicos

  1. 1. Universidad de Oriente Coordinación de Postgrado Postgrado en Ciencias Administrativas Núcleo de Anzoátegui Gerencia EstratégicaResumen del Libro: Mapas Estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Autores: Robert S. Kaplan / David P. Norton Equipo N° 1: Tibisay Arteaga C.I. 8.494.019 motatiby@gmail.com Pedro Reyes C.I. 8.496.951 pedro.e.reyes.r@gmail.com Héctor Mota C.I: 12.819.359 hectormota000@gmail.com Anaco, 01 de Diciembre de 2012
  2. 2. ÍNDICE Pág.1. INTRODUCCIÓN……………………………………....…….……………… 12. LA ESTRATEGIA…………………………………………………………… 23. RESUMEN DEL LIBRO……………………………………………………… 3 3.1. MAPAS ESTRATEGICOS…………………………….……………….. 4 3.1.1. Características de los Mapas Estratégicos………………….. 7 3.1.2. Beneficios de los Mapas Estratégicos…………………………. 8 3.1.3. Ventajas de los Mapas Estratégicos…………………………. 9 3.2. PROCESOS DE CREACION DE VALOR………………………….. 10 3.2.1. Procesos de Gestión de Operaciones………………………. 10 3.2.1.1. Características de una estrategia para desarrollar y sostener relaciones con proveedores………………… 11 3.2.1.2. Características de una estrategia para producir bienes y servicios ………………………………………………. 13 3.2.1.3. Características de una estrategia para distribuir y entregar productos y servicios a los clientes…………. 14 3.2.1.4. Características de una estrategia para Gestionar el riesgo ……………………………………………………. 15 3.2.2. Procesos de Gestión del Cliente……………………………. 16 3.2.3. Procesos de Innovación……………………………………… 20 3.2.4. Procesos reguladores y sociales……………………………. 24 3.3. ACTIVOS INTANGIBLES…………………………………………… 28 3.3.1. Alineación de los activos intangibles con la estrategia……. 28 3.3.1.1. Capital Humano………………………………………... 31 3.3.1.2. Capital de Información………………………………... 34 3.3.1.3. Capital Organizativo…………………………………… 35 3.4. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ESTRATÉGICO?................ 36 i
  3. 3. 4. CONCLUSIONES……………………………………………………….…… 405. BIBLIOGRAFÍA ………………………………………………………………. 41 ii
  4. 4. ÍNDICE DE FIGURAS Pág.1. Figura 1: Mapa estratégico…..……………………....…….……………… 182. Figura N° 2: Activos Intangibles………………………………………… 303. Figura N° 3: Alineación de Recursos Humanos y Tecnologías de la Información……….……………………………………………………… 31 iii
  5. 5. ÍNDICE DE TABLAS Pág.4. Tabla 1: Indicadores de gestión en las relaciones con proveedores … 135. Tabla 2: Indicadores de gestión para producir bienes y servicios.…… 146. Tabla 3: Indicadores de gestión en la entrega del producto o servicio al cliente……….……….……………………………………………………… 15 iv
  6. 6. 1. INTRODUCCIÓN La tendencia actual de las organizaciones es de crear valor sustentablemediante la potenciación de sus activos intangibles: Capital humano, base dedatos y sistemas de información, procesos sensibles y de alta calidad,relaciones con el cliente y marcas, capacidad de innovación y cultura. Robert S. Kaplan y David P. Norton fueron quienes introdujeron el Cuadrode Mando, un sistema revolucionario de medida de desempeño que permitió alas organizaciones cuantificar los activos intangibles, como por ejemplo: laspersonas, la información y las relaciones con los clientes. En este libro losautores presentan una nueva y poderosa herramienta- el mapa de estrategia-que permite a las compañías describir las relaciones entre los activosintangibles y la creación de valor, con una claridad y precisión que no eraposible antes. Los autores argumentan que el aspecto más crítico de laestrategia consiste en implementarla de modo tal que asegure la creaciónsostenida de valor y que depende de la gestión de cuatro procesos internosclave: operaciones, relaciones con los clientes, innovación y procesosregulatorios y sociales. Afirman los autores que así como uno no puedegestionar lo que no puede medir, uno no puede medir aquello que no puededescribir. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas de visualizaciónque facilitan esa descripción. En este libro los autores muestran cómo lascompañías han utilizado los mapas de estrategia para vincular esos procesoscon los resultados deseados; evaluar, medir y mejorar los procesos más críticosque conduzcan hacia el éxito y lograr inversiones clave en capital humano,informacional y organizacional. El libro está estructurado en 4 partes: la primera enfocada en explicar elmodelo del Mapa Estratégico, la segunda parte contiene resumen de losobjetivos e indicadores de los procesos de las cuatro perspectivas de losprocesos internos: gestión financiera, gestión de operaciones, gestión delcliente, gestión del talento humano - innovación y procesos reguladores y 1
  7. 7. sociales. La tercera parte se explica la alineación de la perspectiva deaprendizaje y crecimiento con los procesos internos, y en la cuarta parte sepresenta la construcción de modelos de Mapas Estratégicos.2. LA ESTRATEGIA En la actualidad las empresas sean éstas lucrativas o no lucrativas debencontar con estrategias que les permitan alcanzar sus objetivos, de ésta manerapodrán cumplir sus actividades guiados por un plan estratégico, lo cual ayudaráa que la organización se desarrolle de una manera armoniosa y consistente. La Estrategia es la materia unificadora que da coherencia a las decisionesindividuales, es decir todas las elecciones que la organización realice debenestar concebidas en términos de la estrategia fijada por la entidad. Estrategia es el plan global para desplegar los recursos de alcanzar unaposición favorable Las características de decisiones estratégicas: Importantes Involucran una gran cantidad y tipo de recursos No es fácil de revertir. Una estrategia sea ésta a nivel corporativo, de negocio o funcional supone laintervención del talento humano, como parte fundamental en la toma dedecisiones estratégicas. Toda organización posee recursos ya sean, materiales, humanos,financieros, etc. La estrategia, supone la utilización de dichos recursos demanera objetiva. Una decisión tomada en términos estratégicos implica la participación devarios recursos, esto hace que sea difícil revertirla, básicamente está en juegola parte financiera. 2
  8. 8. Tomando las definiciones de “Estrategia” de los siguientes autores podemosaclarar el concepto: Menguzzatto y Renau (1995): la estrategia empresarial "explícita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico". Tabatorny y Jarniu (1975), citados por Ronda Pupo (2005): plantean que es el conjunto de decisiones que determinan la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". Según George Morrisey (1993): el término estrategia suele utilizarse para describir cómo lograr algo. Es la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión.3. RESUMEN DEL LIBRO En el libro “Mapas Estratégicos”, la estrategia consiste en seleccionar elconjunto de actividades en las que una organización destacará para estableceruna diferencia sostenible. Robert S. Kaplan y David P. Norton presentan unaherramienta gerencial - el mapa de estrategias - que permite a las compañíasdescribir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor, conclaridad y precisión. Los autores argumentan que el aspecto más crítico de la estrategiaconsiste en implementarla de modo tal que asegure la creación sostenida de 3
  9. 9. valor y que depende de la gestión de cuatro procesos internos claves:financiero, relaciones con los clientes, procesos internos, innovación y procesosregulatorios y sociales. Los mapas de estrategia son, por tanto, herramientas devisualización que facilitan esa descripción. En este libro los autores muestran cómo las compañías han utilizado losmapas de estrategia para vincular los procesos con los resultados deseados;evaluar, medir y mejorar los procesos más críticos que conduzcan hacia eléxito. En un claro contraste con la definición habitual de “cadena causa-efecto”del concepto original de Balanced Scorecard, el Mapa Estratégico ofrece unavariedad de oportunidades para ayudar a las empresas en la estructuración y lagestión de su proceso estratégico. Puede apoyar tanto el análisis estratégicocomo la fase de desarrollo de la estrategia. Además, la visualización de laconexión entre activos tangibles e intangibles facilita la evaluación y selecciónde opciones estratégicas en base a criterios cuantitativos y cualitativos. Elmayor beneficio de los Mapas Estratégicos está en su capacidad de clarificar,describir y alinear las estrategias individuales de las distintas unidades, áreasfuncionales, regiones, etcétera, de una empresa.3.1. MAPAS ESTRATEGICOS El principio del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard esproveer a las organizaciones de los indicadores para medir su éxito. El principiosubyacente fue: “No se puede controlar lo que no se puede medir”. Los MapasEstratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI. Norton y Kaplan indican que un observador externo debería ser capaz deleer la estrategia de la empresa a través de su Mapa Estratégico o su CMI. Una estrategia organizacional describe cómo una organización puede crearvalor para sus accionistas, sus clientes y la comunidad. El mapa de estrategiade la compañía es el eslabón que vincula la estrategia fundamental de la misma(visión, misión y objetivos) con los resultados obtenidos. Los Mapas 4
  10. 10. Estratégicos son diagramas que describen cómo una organización puede crearvalor, conectando objetivos estratégicos en relaciones explicitas de causay efecto con cada uno de sus indicadores. Desde su aparición, en 1992, como una herramienta para medir eldesempeño de las empresas, el CMI ha ofrecido un marco para analizar laestrategia utilizada, más allá de los indicadores financieros, y crear valor desdecuatro perspectivas diferentes: La financiera: la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista desde la perspectiva del accionista. La del cliente: la estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente. La del proceso interno: las prioridades estratégicas de los distintos procesos del negocio que crean satisfacción para el cliente y los accionistas. Aprendizaje y Crecimiento: se identifica los activos intangibles que son más importantes para las estrategias. Los Mapas Estratégicos hacen uso de estas cuatro perspectivas. El Mapa Estratégico de un CMI debe ser explícito en mostrar cuál es lahipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores del CMI forma parte deuna cadena de relaciones causa - efecto que conecta los resultados deseadosde la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégicodescribe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultadostangibles con respecto a los clientes y la sociedad. Entonces, los mapas estratégicos, representan más que simples cadenas deobjetivos. Es el camino que deberá seguir la organización para alcanzarlos. Esaquí donde radica la importancia de este sistema de gestión empresarial. Los mapas estratégicos constituyen no solo un instrumento de granimportancia para el control de la estrategia, pues se le monitoreaconstantemente, sino además deja bien explícitas las hipótesis de la estrategia, 5
  11. 11. de una forma coherente, integrada y sistémica, al describir cómo el dominiotecnológico y la motivación pueden generar procesos excelentes que garanticenclientes complacidos y comprometidos y, por consiguiente, una misióncumplida. “Al determinar los objetivos de la organización en función de los factoresclave de éxito por perspectivas del mapa estratégico, se establecen dos tiposde relaciones: relaciones horizontales, dentro de la misma perspectiva yrelaciones verticales, de causa-efecto dentro del mapa estratégico”. Las relaciones horizontales describen la lógica de integración entre las áreasy funciones de cada perspectiva, como la cadena de valor de Porter, en losprocesos internos, un sistema de gestión de clientes en la perspectiva de losclientes. Existe una relación lineal entre los factores que componen cada uno delos procesos de la organización. Así, según Maslow, “una organización debeatender, tanto las necesidades primarias y de capacitación de sus trabajadorescomo estimularlos para obtener un colectivo motivado” “Sin atender esta relación, la dirección pudiera plantearse la motivacióncomo objetivo estratégico; por el contrario, atendiendo a la relación, la direcciónse plantearía atender la capacitación y estimulación de los trabajadores paraobtener un colectivo motivado.” Las relaciones verticales, es decir entre perspectivas, esclarecen lasdependencias de un factor clave con otro y establecen las relaciones de causaefecto entre los objetivos de la organización. De aquí se entiende como muyprobable que clientes satisfechos sean el resultado de procesos excelentes yestos últimos llevados a cabo por trabajadores preparados y motivados. Para González-Úbeda "los mapas estratégicos son la innovación enmanagement que más valor ha aportado a las organizaciones en los últimosaños, ya que consiguen un reto que antes parecía imposible: hacer tangiblealgo que siempre se había considerado intangible, la estrategia." 6
  12. 12. 3.1.1 Características de los Mapas Estratégicos Toda la información está contenida en una página; esto permite la comunicación estratégica de forma relativamente fácil. Comunican de forma gráfica, sencilla y potente la voluntad estratégica a todos los niveles de la organización. Hay cuatro perspectivas: Financiera; Cliente; Interna; aprendizaje y crecimiento. La perspectiva financiera observa la creación de valor a largo plazo para el accionista, y utiliza una estrategia de productividad que busca mejorar la estructura de costos y la utilización de activos, y una estrategia de incremento de las oportunidades para ampliar y realzar el valor del cliente. Los cuatro elementos de mejoramiento de la estrategia están soportados por precio, calidad, disponibilidad, selección, funcionalidad, servicio, asociaciones y marcas. Permiten implementar la estrategia convirtiendo las grandes ideas y visiones estratégicas en una estrategia estructurada, operativa y accionable que señala claramente cómo cada una de las unidades de la organización aportan valor diferencial y equilibrado a la consecución de la estrategia de la organización. A partir de una perspectiva interna, los procesos de las operaciones y los procesos de la gerencia del cliente ayudan a hacer las cualidades del producto y servicio. Mientras que los procesos de innovación, regulatorios y sociales ayudan con las relaciones y la imagen empresarial. Todos estos procesos son soportados por la asignación del capital humano, del capital informativo, y del capital organizacional. El capital organizacional abarca la cultura de la empresa, el liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo. Las flechas conectadas describen las relaciones de causa y efecto. 7
  13. 13. 3.1.2. Beneficios de los Mapas Estratégicos Los Mapas Estratégicos pueden ayudar considerablemente en describir ycomunicar la estrategia entre ejecutivos y empleados, representandográficamente las relaciones existentes entre aspectos de valor en laorganización tales como: la creación del valor del accionista, la gerencia delcliente, la gerencia de procesos, la gerencia de la calidad, las capacidadescentrales, la innovación, los recursos humanos, la tecnología de la información,el diseño organizacional y el aprendizaje. De esta manera se puede crear unalineamiento alrededor de la estrategia, que hace más fácil su entendimiento eimplementación exitosa. No hay tema pequeño, considerando esto a menudo, laimplementación de una estrategia construida es el desafío más grande. 1. Refina las estrategias organizacionales y permite comunicarlas conclaridad a todos los empleados. La fuerza de explicitar un modelo de negocio ytraducirlo en indicadores facilita el consenso en toda la empresa, no sólo de ladirección, sino también de cómo alcanzarlo. 2. Permite identificar los procesos internos clave que llevan al éxitoestratégico. Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al cortoplazo, sino también al largo plazo. 3. Permite alinear las inversiones en personas, tecnología y el capitalorganizacional para lograr mayor impacto. Una vez el CMI está en marcha, sepuede utilizar para comunicar los planes de la empresa, aunar los esfuerzos enuna sola dirección y evitar la dispersión. En este caso, el CMI actúa como unsistema de control por excepción. 4. Permite exhibir las deficiencias en las estrategias y realizar accionescorrectivas tempranas. Permita detectar de forma automática desviaciones en elplan estratégico u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de lacompañía hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones. 8
  14. 14. 3.1.3. Ventajas de los Mapas Estratégicos Ayudan a englobar y priorizar objetivos. El trabajo en equipo para elaborarlos se traduce en un valioso aprendizaje. Ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presenta agrupados en perspectivas.Algunas preguntas que responden Mapas de estrategia ¿Cómo describir las relaciones entre los activos intangibles y la creación de valor? ¿Cómo describir y visualizar las estrategias organizacionales? ¿Qué es y para qué se utiliza un mapa de estrategia? ¿Cómo construir mapas de estrategia?Los cinco principios subyacentes de los mapas de estrategia1. La estrategia balancea fuerzas contradictorias. Por ejemplo: tensiones entre el largo y corto plazo.2. La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor para clientes. La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y la proposición de valor requerida para satisfacerlos.3. El valor se crea a través de procesos internos del negocio. La perspectiva interna y financiera en los mapas de estrategia describen los resultados, esto es, lo que la organización espera lograr.4. La estrategia consiste en temas simultáneos y complementarios. Es necesario mejorar los diferentes procesos en términos de cumplimiento de planes previstos y de los indicadores de calidad asociados a ellos. Por ejemplo: proceso operacional (suministro, producción, distribución, gestión del riesgo), de relaciones con los clientes (selección, adquisición, retención, crecimiento) de innovación (diseño, desarrollo, lanzamiento), regulatorios y sociales (entorno, seguridad y salud, empleo, comunidad).5. La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles 9
  15. 15. 3.2. PROCESOS DE CREACIÓN DE VALORRe La estrategia equilibra fuerzas contradictorias. Por ejemplo: Tensiones entre el corto y largo plazo. La estrategia se basa en una proposición diferenciada de valor para clientes. La estrategia requiere una clara articulación de los segmentos de clientes y la proposición de valor requerida para satisfacerlos. El valor se crea a través de procesos internos del negocio. La perspectiva interna y financiera en los mapas de estrategia describen los resultados, esto es, lo que la organización espera lograr. Sólo el 5% de la fuerza laboral comprende la estrategia de su compañía.Sólo el 25% de los gerentes vinculan los incentivos a la estrategia. El 60% delas organizaciones no asocia el presupuesto a la estrategia. El 85 % de losequipos de gestión dedica menos de una hora por mes a discutir temasestratégicos. Las estadísticas demuestran que una buena estrategia no essuficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización nopuede implementarla.3.2.1. Procesos de Gestión de Operaciones e Los procesos operativos son los que producen y entregan bienes y serviciosal cliente. Durante mucho tiempo se pensó que la Gestión de Operaciones era elcomponente más importante de la estrategia de cualquier organización.Inspirados por los destacados resultados obtenidos por los fabricantesjaponeses en los sectores de transpones, electrónica y óptica, casi todas lasempresas asignaron una alta prioridad a rediseñar, reestructurar y mejorarcontinuamente sus procesos operativos críticos. Los esfuerzos realizados por las empresas para alcanzar la excelenciaoperacional tuvieron mucho éxito. Muchas consiguieron contundentes mejorasde la calidad, el costo y la capacidad de reacción de los procesos de fabricación 10
  16. 16. y prestación de servicios. Aunque la excelencia operacional sola no es la basede una estrategia sustentable, la gestión de operaciones sigue siendo unaprioridad para todas las organizaciones. Sin operaciones excelentes, a lasempresas les resultará difícil ejecutar estrategias, incluso estrategias que nodependan de tener la estructura de costo más baja de la industria. La Gestión de operaciones puede englobar hasta cuatro procesosimportantes: Desarrollar y sostener relaciones con proveedores Producir bienes y servicios Distribuir y entregar productos y servicios a los clientes Gestionar el riesgo3.2.1.1. Características de una estrategia para desarrollar y sostener relaciones con proveedores e Uno de los objetivos de las relaciones efectivas con los proveedores esreducir el costo total de adquisición. Este objetivo representa el costo total deadquirir bienes, materiales y servicios. Además del precio de compra, lasempresas tienen otros costos para realizar las siguientes actividades al adquirirbienes: Realizar trabajo de diseño e ingeniería para determinar especificaciones de los materiales. Hacer pedidos de materiales. Recibir materiales. Inspeccionar materiales. Devolver materiales. Trasladar materiales. Almacenar materiales. Descarnar materiales obsoletos. 11
  17. 17.  Desechar y rehacer productos debido a materiales defectuosos recibidos (no detectados). Demorar la producción debido a entregas fuera de plazo. Acelerar la salida de materiales con el fin de evitar interrupción de servicios debido a la demora en la recepción. Pagar los materiales Los mejores proveedores son los de bajo costo, no sólo los de bajo precio.El precio de compra es sólo un componente del costo total de adquirirmateriales. El costo total de adquisición de bienes o servicios de un pro-veedorindividual, incluye el precio de compra más el costo de realizar todas lasactividades relacionadas mencionadas arriba con respecto a los productoscomprados a ese proveedor. La Determinación del Costo en función de lasActividades (ABC por Activity based costing) permite a la empresa asignarcostos agregados a las actividades de compra y luego rastrear esos castos poractividad hasta los bienes y servicios adquiridos a proveedores individuales. Para bajar los costos de adquirir productos, las empresas se esfuerzan porencontrar proveedores que acepten pedidos electrónicos (por Internet) y queentreguen productos sin defectos, justo a tiempo y que no requieren inspección.Otro objetivo es el relacionado con la oportunidad y calidad de los bienes yservicios. Cuando las relaciones con los proveedores quedan establecidas, lasempresas se esfuerzan por bajar el costo y el tiempo requerido para adquirirmateriales y servicios de sus proveedores y eliminar errores. Entre los indicadores de gestión en las relaciones con proveedores sepuede mencionar: 12
  18. 18. Tabla 1: Indicadores de gestión en las relaciones con proveedores Objetivo IndicadoresDisminuir el Costo de la propiedad a.- Costos(en función de actividades) de adquirir materiales y servicios b.- Costo de compra como porcentaje del precio total de compra c.- Clasificación de proveedores : calidad, tiempo de entregaLograr servicios de proveedores justo a.- Tiempo de espera desde que se hace el pedido hasta sua tiempo recepción b.- Porcentaje de entregas puntuales c.- Porcentaje de pedidos entregados directamente por los proveedores al proceso de producción.Desarrollar proveedores de alta a.- Partes defectuosas por millón (PPM) en pedidos entrantescalidad b.- Porcentaje de proveedores calificados para hacer entregas sin inspección previa. c.-Porcentaje de pedidos perfectos recibidosUsar ideas nuevas de los a.- Numero de innovaciones propuestas por proveedoresproveedoresLograr asociación con proveedores a.- Numero de proveedores que proporcionan servicios directamente a los clientesContratar externamente productos y a.- Numero de relaciones con contratación externaservicios no centrales y maduros b.- Desempeño contratado de socios contratados externamente Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.3.2.1.2. Características de una estrategia para producir bienes y serviciose Este punto se refiere a producir bienes y servicios por la mayor eficienciautilizando modelos reconocidos como la reingeniería de los procesos, la mejoracontinua , la gestión en función de actividades, la gestión basada en calidadtotal entre otros En el centro del tema de la gestión de operaciones están los procesoseficientes, con capacidad de respuesta y de alta calidad que producen losbienes y servicios usados por los clientes de la organización. Iniciativas como lareingeniería, el rediseño de los procesos de negocios, la mejora continua, lagestión en función de actividades, la gestión de la calidad total y la gestiónbasada en el tiempo son ejemplos de los muchos programas aplicados paraayudar a los empleados a mejorar el desempeño de los procesos. 13
  19. 19. Tabla 2: Indicadores de gestión para producir bienes y servicios Objetivo IndicadorReducir el costo de bienes y servicios a.- Costos(en función de actividades) en los principales procesos operativos b.- Costo por unidades de producción ( productos homogéneos) c.- Gastos de marketing VentaMejorar los procesos continuamente a.- Numero de procesos con mejoras sustanciales. b.- numero de procesos eliminados por ineficaces o por falta de valor agregado. c.- Porcentaje de rendimientoMejorar la capacidad de respuesta de Tiempo de ciclo ( desde el comienzo de producción hasta elproceso producto terminado Duración de proceso ( tiempo durante el que el producto realmente se procesaMejorar la capacidad utilizada de los Porcentaje de utilización de la capacidadactivos fijos Fiabilidad del equipo Numero de porcentaje de fallas FlexibilidadMejorar eficiencia del capital de Días de inventario, rotación de inventariotrabajo Días de venta en cuentas por cobrar Porcentaje de existencias agotadas Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.3.2.1.3. Características de una estrategia para distribuir y entregar productos y servicios a los clientes Los objetivos de típicos de los procesos de distribución incluye costo, lacalidad y el desempeño en tiempo de la empresa. El tercer proceso dentro del tema de la gestión de operaciones es la entregadel producto o servicio al cliente. Este objetivo realmente es la versión última dereducir el costo total de trabajar con proveedores. Como en los anterioresprocesos de proveedores y operación, los objetivos típicos de los procesos dedistribución incluyen el costo, la calidad y el desempeño en tiempo de laempresa, tal corno se ve en la siguiente tabla: 14
  20. 20. Tabla 3: Indicadores de gestión en la entrega del producto o servicio al cliente Objetivos Indicadores Costo ABC de almacenamiento y entrega a clientes. Reducir el costo del servicio Porcentaje de clientes atendidos por canales de bajo costo de servicio, por ejemplo, pasar clientes de transacciones manuales y telefónicas a electrónicas. Tiempos de espera, desde el pedido a la entrega. Entrega responsable a los clientes Tiempo de terminación del producto/servicio hasta que esté listo para ser usado por el cliente. Porcentaje de entregas a tiempo. % de artículos entregados sin defectos. Mejorar la Calidad Número y frecuencia de quejas de los clientes. Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.3.2.1.4. Características de una estrategia para Gestionar el riesgo La gestión del riesgo debe ser algo más que evitar las fluctuaciones de losingresos y del flujo de caja. Los inversionistas de una empresa, generalmentetienen carteras diversificadas que permiten que una variación no sistemática delos resultados de una empresa cualquiera tenga un impacto mínimo sobre susrendimientos generales. Lisa Meulbroek describe cinco formas en que la gestióndel riesgo a nivel corporativo puede crear valor para los accionistas en formasque los inversionistas no podrían lograr por su propia cuenta: Reducir los costos asociados con las dificultades financieras, por ejemplo, la quiebra. Moderar el riesgo que tienen importantes inversionistas y partes interesadas sin diversificación. Reducir impuestos. Reducir costos de supervisión. Rebajar el costo de capital. 15
  21. 21. 3.2.2. Procesos de Gestión del Cliente e La gestión de clientes refleja buena parte de todo lo que es nuevo en laestrategia empresarial moderna. Las empresas en el pasado tenían éxito aplicando procesos de gestiónoperativa eficientes e innovación de productos que ya conocemos pero lagestión de clientes se centraba en las transacciones, en la promoción y ventade los productos de la empresa. La formación de relaciones con los clientes noera una prioridad. La nueva economía ha destacado la importancia de las relaciones con losclientes. Los procesos de innovación y gestión operativa siguen siendoimportantes para el éxito estratégico, pero es la evolución de las computadorasy las tecnologías de la comunicación, sobre todo Internet y los programas debase de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores alos clientes. En h actualidad, los clientes inician las transacciones. Ellos guían,en lugar de reaccionar las campañas de marketing o llamadas de ventas.Cuatro procesos de gestión de clientes. La gestión de clientes consiste en cuatro pro cesos genéricos (verfigura 1): Seleccionar clientes: identificar segmentos de clientes atractivos para la empresa, dar forma a la propuesta de valor que llame la atención de estos segmentos y crear una imagen de marca que atraiga clientes de estos segmentos a los productos y servicios de la empresa. Adquirir clientes: comunicar el mensaje al mercado, asegurar potenciales clientes y convertir a los potenciales clientes en clientes. Retener clientes: asegurar la calidad, corregir problemas y transformarlos clientes en fanáticos apasionados altamente satisfechos. 16
  22. 22.  Desarrollar las relaciones con los clientes: llegar a conocer a los clientes, construir relaciones con ellos y aumentar la participación de la empresa en las actividades de compra de los clientes objetivo.Selección de clientes. El proceso de selección de clientes comienza segmentando elmercado, dependiendo de las características y preferencias. La segmentación de clientes ideal debe basarse en la propuesta devalor para el cliente, o sea, los beneficios que los clientes buscan en elproducto o servicio. Los clientes se pueden segmentar según los beneficios que buscano sus relaciones con la empresa, tales como: Intensidad de uso: mucha, poca, ninguna. Beneficios buscados: precio, servicio, desempeño, relación, identidad de marca. Lealtad: ninguna, moderada, fuerte, comprometida. Actitud: insatisfecha, satisfecha, encantada. También se pueden segmentar por: Factores Demográficos: edad, ingresos, riqueza, genero, ocupación o identidad étnica. Factores Geográficos: nación, región, localización urbana o rural. Factor de estilo de vida: orientada hacia los valores, orientada hacia el lujo. 17
  23. 23. Figura 1: Mapa estratégico Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004.Adquisición de Clientes. Adquirir nuevos clientes es el proceso más difícil y caro de losprocesos de gestión de clientes. Las empresas tienen que comunicarsus propuestas de valor a los nuevos clientes de los segmentoselegidos por sus procesos de selección de clientes. La empresa podríainiciar la relación con un Producto de ingreso que diera pérdidas otuviera fuertes descuentos. Lo ideal sería que este producto fuera losuficientemente barato como para que el cliente no corriera muchosriesgos al comprarlo. El producto debería representar una importantesolución para el cliente, de modo que el éxito le causara unasignificativa impresión. La calidad del producto debería ser perfecta 18
  24. 24. para que el cliente no experimentara defectos o fracasos con su comprainicial.Retención de Clientes. Las empresas reconocen que es mucho menos costoso retenerclientes que adquirir nuevos compradores para reemplazar a los que sepierden. Los clientes leales valoran la calidad y servicio de losproductos de la empresa y a menudo están dispuestos a pagar preciosun poco más altos por el valor proporcionado . Las empresas retienen clientes, en parle, cumpliendo de formaconsistente con su propuesta de valor principal ; pero tambiénasegurando la calidad del servicio. Las empresas deben desarrollar su capacidad de responder apreguntas sobre pedidos, entregas y problemas mediante el servicio alcliente y los centros de atención telefónica. Estas unidades mantienenla fidelidad del cliente y reducen la posibilidad de perderlo. Unaempresa puede medir la lealtad de sus clientes constatando si dedicanuna creciente porción de su billetera en repetidas compras.Crecimiento de Clientes. Aumentar el valor de los clientes de la empresa es el objetivo últimode cualquier proceso de gestión de clientes. Como mencionamos,adquirir clientes nuevos es difícil y costoso, y sólo tiene sentido si eltamaño de las relaciones que se establecen sobrepasa el costo deadquisición. Adquirir nuevos clientes con productos de nivel de entradasignifica que las empresas pueden ampliar la cuota de comprasrealizadas por los clientes proporcionándoles otros productos yservicios con mayor margen. Las organizacio nes deben gestionaractivamente el valor de por vida de sus clientes. 19
  25. 25. Otra manera de crecimiento es que las empresas pueden asociarsecon sus clientes y desarrollar soluciones específicas para susnecesidades.3.2.3. Procesos de Innovación e Sostener la ventaja competitiva requiere que las organizacionesinnoven continuamente para crear nuevos productos, servicios yprocesos (ver figura 1). Las innovaciones exitosas conducen a laadquisición y el crecimiento de clientes, la mejora de los márgenes y lalealtad de los clientes. Sin innovación, la propuesta de valor de unaempresa puede, con el tiempo, ser imitada, dando lugar a unacompetencia basada sólo en los precios de sus productos y servicios. Las empresas crean ventajas competitivas considerables cuandotienen la capacidad de lanzar al mercado, de forma rápida y eficiente,productos innovadores y adecuados para satisfacer las necesidades yexpectativas de los clientes objetivo. La innovación en los productos esun requisito previo para participar en algunas industrias dinámicas conuna fuerte base tecnológica, como la farmacéutica o la detelecomunicaciones. Una excepcional capacidad innova dora es lo quedetermina quién es el líder en cada una de ellas. Existen cuatro procesos de innovación que con mayor frecuencia sepodrán identificar (figura 1):  Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios.  Gestionar la cartera de investigación y desarrollo.  Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios.  Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado.Identificar oportunidades de nuevos productos y servicios. Las ideas para nuevos productos pueden surgir de muchas fuentes.Normalmente, la organización de investigación y desarrollo genera 20
  26. 26. ideas basadas en las habilidades y el conocimiento tecnológico que haacumulado a partir de los productos y procesos de innovaciónanteriores. Pero las organizaciones no deberían enfocarse demasia do en susaspectos internos mientras buscan nuevas ideas. Necesitan generarideas a partir de fuentes externas, como los laboratorios deinvestigación, las universidades y en especial los proveedores yclientes. Las empresas que tratan a los proveedores como sociosestratégicos más que como una simple fuente de materiales ycomponentes a precios bajos se pueden beneficiar con las ideas sobrenuevos productos y avances de los proveedores. Los clientes devanguardia, a menudo son una fuente importante de i deas para nuevosproductos y nuevas capacidades.Gestionar la cartera de investigación y desarrollo. Una vez generadas ideas para nuevos productos y servicios, losgerentes deben decidir qué proyectos financiar, cuáles postergar ycuáles eliminar. También deben decidir si un proyecto debe realizarsetotalmente con recursos internos, en colaboración con otra empresa enuna alianza estratégica, con licencia de otra organización o contratadoexternamente. Incluso después de contar con la financiación para u nproyecto nuevo, los gerentes deben revisar continuamente, a la luz denuevas oportunidades y limitaciones de recursos, si deben seguirapoyando dicho proyecto con el mismo nivel de recursos (dinero, bienesde capital y personas), reducir los recursos comprometidos o detener elproyecto si los progresos hechos hasta la fecha son limitados oaparecen nuevas oportunidades más atractivas. El resultado delproceso de evaluación es un plan general que define la cartera deproyectos en que la organización está invirtiendo, los objetivos 21
  27. 27. específicos a alcanzar por el grupo de proyectos, los recursosrequeridos y la combinación de recursos internos y externos. La cartera de investigación y desarrollo debe incluir una combina ciónde diferentes clases de proyectos pertenecientes a las siguientescategorías: Los proyectos de investigación básica y desarrollo avanzado crean nuevo conocimiento científico y tecnológico que luego puede aplicarse a proyectos comerciales. Los proyectos de desarrollo innovador crean produ ctos completamente nuevos aplicando la ciencia y la tecnología de forma nueva. Los proyectos de desarrollo de plataformas despliegan la siguiente generación de productos de una determinada categoría. Los proyectos de desarrollo de productos derivados mejor an características particulares del producto para atacar un determinado segmento del mercado. Los proyectos de alianzas permiten que una empresa adquiera de otra un producto (o proceso) nuevo, mediante una licencia o una subcontratación.Diseñar y desarrollar los nuevos productos y servicios. El proceso de diseño y desarrollo, aporta nuevos conceptos almercado. Un buen proceso de diseño y desarrollo culmina en unproducto que tiene la funcionalidad buscada, es atractivo para elmercado objetivo y se puede producir con calidad consistente y a uncosto que permite obtener márgenes satisfactorios. Además de estasexigentes especificaciones para los resultados que genera, el procesode desarrollo tiene que cumplir con sus propias metas con respecto altiempo y los costos de desarrollo. 22
  28. 28. El proceso de desarrollo del producto es un complejo grupo deactividades que abarca múltiples funciones de un negocio. El procesonormalmente consiste en una serie de etapas: o Desarrollo del concepto: el equipo encargado del proyecto hace investigaciones de mercado, productos competitivos, tecnología y capacidad de producción para definir la arquitectura básica del nuevo producto. Esta etapa comienza con un diseño conceptual que incluye la funcionalidad y los atributos del p roducto, así como estimaciones del mercado objetivo, precio y costo de producción. o Planeación del Producto: el equipo encargado del proyecto pone a prueba el concepto del producto mediante la construcción de un modelo, pruebas a pequeña escala e inversión inicial y planeación financiera. o Ingeniería detallada del producto y del proceso: el equipo encargado del proyecto diseña y produce prototipos funcionales del producto. Simultáneamente, se encarga de diseñar herramientas y equipos a usar en la producción a gran escala.Lanzar los nuevos productos y servicios al mercado. Al final del ciclo de desarrollo del producto, el equipo encargado delproyecto coloca al producto en posición de iniciar su produccióncomercial. En este cuarto proceso, el equipo del p royecto comienza laproducción piloto para finalizar las especificaciones del proceso deproducción. El equipo de trabajo incorpora todos los componentes alequipo de producción de prototipos y luego arma y prueba el producto,terminado. Este proceso verifica si los procesos de fabricación, nuevoso modificados, pueden producir el artículo a niveles comerciales devolumen que cumplan con los estándares de funcionalidad y calidad.También valida que todos los proveedores puedan entregar los 23
  29. 29. materiales y componentes según las especificaciones, puntualmente y alos costos definidos. En una fase final, la empresa comienza la producción comercial avolúmenes bajos para garantizar que sus procesos de producción y losde sus proveedores pueden fabricar y entrega r el producto de formaconsistente. El departamento de marketing y ventas comienza a venderel nuevo producto a los clientes. A medida que los pedidos aumentan ylos procesos de abastecimiento y producción se estabilizan, el procesode fabricación se consolida. Finalmente, el proyecto de desarrollotermina cuando la empresa alcanza los niveles previstos de ventas yproducción con niveles especificados de funcionalidad, calidad y costodel producto.3.2.4. Procesos reguladores y social e Las empresas deben ganarse constantemente el derecho a operaren las comunidades y países donde producen y venden (ver figura 1).Las regulaciones nacionales y locales (sobre el medio ambiente, laseguridad y la higiene en el trabajo y sobre prácticas de e mpleo)imponen estándares a las operaciones de las empresas. Como mínimo,para evitar cierres o costosos litigios, las empresas deben cumplir todaslas regulaciones que afectan a sus prácticas de negocios. Muchas empresas, sin embargo, tratan de ir más all á desimplemente cumplir con los niveles mínimos establecidos por lasregulaciones. Desean alcanzar un desempeño por encima de lasrestricciones legales, para ganarse la reputación de ser la empresa enla que todos desean trabajar en las comunidades donde funcionan. Remarcar el desempeño regulatorio y social en un Mapa Estratégicoy en el CMI no es una simple presentación diferente del enfoquetradicional hacia las partes interesadas. Reconocemos las 24
  30. 30. responsabilidades de las empresas con los empleados, ciud adanos ysus comunidades, porque la falta de un desempeño adecuado en losprocesos reguladores y sociales pone en riesgo la capacidad de laempresa de operar, crecer y entregar valor futuro a losaccionistas. De hecho, muchas empresas creen que alcanzar un nivelde excelencia en dichos procesos mejora el valor a largo plazo para losaccionistas. La reducción de los incidentes medioambientales y la mejora de lascondiciones de seguridad y salud de los trabajadores, también elevan laproductividad y reduce los costos operativos. Las empresas gestionan einforman de su desempeño en los procesos reguladores y sociales envarias dimensiones: Medio ambiente. Seguridad y salud. Prácticas de empleo. Inversiones en la comunidad.Desempeño medioambiental. Debido a la extensa regulación de las naciones más avanzadas, eldesempeño medioambiental es el sistema de indicadores reguladores ysociales más desarrollado dentro de la generación de informes de lasempresas. En general, las empresas incluyen varios componentes ensus informes de desempeño medioambiental: Consumo de energía y recursos. Emisiones al agua. Emisiones al aire. Producción y eliminación de residuos sólidos. Desempeño de productos. Indicadores medioambientales agregados. 25
  31. 31. Consumo de energía y recursos. La energía puede medirse en la cantidad de K VA consumidos en unperiodo de tiempo o por el tipo de energía utilizada como electricidad ocombustible. Además de medir el consumo de energía, las empresas miden elconsumo total y normalizado de otros recurso s, principalmente agua ymateriales.Emisiones al agua. El agua limpia es un recurso escaso y no renovable. Las empresasson sensibles al uso que hacen del agua y sus descargas a losdepósitos hídricos. Miden las demandas que tienen de agua limpia y lacantidad de aguas residuales que vierten.Emisiones al aire. La contaminación del aire es un problema en todo el mundo. Lasempresas informan sobre sus emisiones de gases tóxicos y elementoscancerígenos al aire. Dada la preocupación sobre los gases deinvernadero como causa potencial del calentamiento global, muchasempresas dan a conocer sus emisiones de gases de dióxido de carbono(CO 2 ). Del mismo modo, la preocupación por las lluvias ácidas lleva alas empresas a publicar informes sobre emisiones de óxido nitroso (NO)y anhídrido sulfuroso (SO 2 ). Las empresas químicas y otras industriasde manufactura, normalmente informan sobre sustancias que afectan elozono.Producción y eliminación de residuos sólidos. Las empresas informan sobre la producción y eliminación deresiduos peligrosos y no peligrosos. Mientras las empresas aumenten 26
  32. 32. sus producciones de bienes y servicios y disminuyan los residuos sepodría decir que están siendo más rentables ya que están reduciendolos desperdicios.Desempeño de productos. Las empresas son cada vez más sensibles a lo que le sucede a susproductos, incluso después de su venda a los consumidores finales,conocido como ciclo de vida del producto. Las empresas se preocupanpor la eliminación y por el reciclaje de las anteriores generaciones deproductos.Indicadores medioambientales agregados. Algunas empresas quieren proporcionar una imagen adicional de latotalidad de su impacto ambiental. Las empresas a menudo creaníndices de incidentes medioambientales para sus CMI. Los expertos enmedio ambiente de la compañía desarrollan estrictas definiciones de loque constituye un incidente medio ambiental, como la emisióninesperada de residuos sólidos al aire o al agua.Desempeño en Seguridad y Salud. A diferencia de la considerable diversidad de indicadoresmedioambientales, algunas empresas tienden a usar menosindicadores, aunque más estandarizados, para reflejar su desempeñoen la seguridad y la salud de los empleados. Tal com o ocurre con losindicadores medioambientales, los informes sobre seguridad y saludson, en gran parte, resultado de requisitos legales. En Estados Unidos,dichos requisitos provienen de la Occupational Safety and HealthAdministration (OSHA). Un indicador comúnmente utilizado es el decasos registrados por la OSHA por cada 100 empleados . Los efectos delesiones y enfermedades se resumen por días de trabajo perdidos porcada 100 empleados o por cada 200,000 horas trabajadas. 27
  33. 33. Prácticas de Empleo.Buena parte de la información cuantitativa sobre prácticas de empleose relaciona con el aumento de la diversidad de empleados. Lasempresas certifican las formas en que la mayor diversidad contribuye aléxito corporativo.Inversiones en la comunidad. Muchas empresas hacen amplias descripciones de lascontribuciones monetarias que hacen a organizaciones sin fines delucro de la comunidad y al extenso voluntariado realizado por losempleados de las empresas en las comunidades. Muchas empresasgrandes han establecido fundaciones por la que se canalizan losrecursos monetarios, sistemático y directamente a organizaciones de lacomunidad que lo merezcan.¿Qué indicadores de seguridad, salud, etc. usar? La decisión sobre qué indicadores de seguridad, salud y práctica deempleo se incorporan al CMI de una empresa debería seguir la mismadisciplina enunciada para los indicadores medioambientales. El cumpli -miento de las normas reguladoras sobre la generación de informes noes razón suficiente para que dichos indicadores se incorporen. El CMIno es el único sistema de medición e información que una empresanecesita. El CMI debe representar aquellos indicadores cuya mejoraimpulsará la estrategia de la empresa hacia adelante, de formaexplícita, y en última instancia aumentar el valor para los accionistas.Los ejecutivos deben determinar aquellos indicadores de seguridad,salud y empleo que refuercen otros aspectos de la estrategia de laempresa mediante reducciones de costos, aumentos de ingresos ymárgenes, y gestión del riesgo. 28
  34. 34. 3.3. ACTIVOS INTANGIBLESRe3.3.1 Alineación de los activos intangibles con la estrategia Partiendo de la definición de activos intangibles comoalgo “incapaz de ser realizado o definido”, podemos tener idea de la dificultadpara gestionar estos activos en la organización. Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes,derechos de autor, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas deinformación y procesos de trabajo. El Mapa Estratégico crea alineamiento e integración proporcionando unpunto común de referencia para la estrategia de la empresa. La perspectivainterna del mapa identifica los pocos procesos críticos que dan lugar a losresultados buscados para clientes y accionistas. Los activos intangibles debenestar en línea con esos procesos internos de la creación del valor. El valor de los activos intangibles proviene de lo bien que estén alineadoscon las prioridades estratégicas de la empresa, no por lo que cuesta crearlos opor lo que valen por separado. La disponibilidad estratégica consiste en describir la situación de los activosintangibles para respaldar la estrategia de la empresa, y es un conceptoanálogo al de liquidez. Cuanto más alto es la condición de disponibilidad, másrápidamente contribuyen los activos intangibles a generar efectivo. Ladisponibilidad estratégica se convierte en valor tangible sólo cuando losprocesos internos crean mayores niveles de ingresos y beneficios. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento del CMI destaca la función dealinear los activos intangibles de la organización a la estrategia considerandotres componentes de activos intangibles esenciales (ver figura N° 2): a. Capital Humano b. Capital de Información c. Capital Organizacional 29
  35. 35. Los activos intangibles adquieren valor solo en el contexto de la estrategia,en lo que se espera que ayuden a la organización a lograr. Por ejemplo lainversión de un programa de capacitación del personal crea rendimientossustanciales si esos programas están alineados con las estrategias. Figura N° 2: Activos Intangibles Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004. Las inversiones en recursos humanos y tecnologías de la información debenestar integradas si se quiere que la empresa logre la totalidad de los beneficiospotenciales. Alineamiento e integración proporcionan los cimientosconceptuales para desarrollar objetivos de capital humano, capital deinformación y capital organizativo en la perspectiva de aprendizaje ycrecimiento. (ver figura N° 3). 30
  36. 36. Figura N° 3: Alineación de Recursos Humanos y Tecnologías de la Información Fuente: Kaplan & Norton, “Mapas Estratégicos”, 2004. Con el uso de Mapas Estratégicos, los grupos que gestionan los activosintangibles más importantes de la empresa consiguen un potente alineamientocon la estrategia corporativa. El Mapa Estratégico proporciona el marco paraque el capital humano, de información y organizativo estén alineados con laestrategia, con la suficiente cantidad de detalles para que tenga sentido, sepueda medir y llevar a cabo.3.3.1.1 Capital Humano: Se refiere a la forma en que las empresas desarrollan la disponibilidad decompetencias estratégicas (habilidades, talento y know-how) para realizar lasactividades requeridas por la estrategia como medida para llevar a cabo losprocesos internos fundamentales para el éxito. En lo referente a las personasson un elemento clave de evaluación de desempeño. Los indicadores y metas de un Mapa Estratégico facilitan el proceso dedecisiones, al poseer información con un grado de valor para elaborar iniciativasde actuación. Así mismo, evidencian la forma en como se prepara el personal ydenota la forma de hacer las cosas internamente. Cada iniciativa tiene unseguimiento; y por ende, asignar un responsable para su seguimiento fortalecesu cumplimiento. La creación de un Mapa Estratégico está orientada a la 31
  37. 37. relación causa-efecto y se observan mediante la interacción de lasperspectivas. El proceso de medir la disponibilidad del capital humano, comienza con laidentificación de las competencias requeridas por las personas que llevan acabo cada uno de los procesos internos del Mapa Estratégico de la empresa. Se identifican cuatro técnicas de alineación para establecer un puente entreel Mapa Estratégico y los activos intangibles: Identificar familias de puesto estratégicos: A los directivos les toca desarrollar el potencial de todas las personas de la empresa; pero también deben reconocer que algunos puestos de trabajo tienen un impacto mucho más grande en la estrategia que otros. El proceso de gestión estratégica del capital humano debe identificar y centrarse en aquellos trabajos fundamentales que tienen el mayor impacto sobre la estrategia. Las familias de puestos de trabajos estratégicos son los puestos en los que los empleados con esas competencias pueden tener el mayor impacto en la mejora de los procesos internos críticos. Los perfiles de competencias describen los requisitos de estos puestos de trabajos, la diferencia entre los requisitos y las capacidades actuales representa un “vacío de competencias” que define la disponibilidad del capital humano de la empresa. Para eliminar ese vacío la empresa desarrolla programas de desarrollo profesional. Establecer el perfil de competencias: La empresa identifica las familias de puestos de trabajos que determinan el éxito estratégico. Los requisitos de estos puestos de trabajo están definidos en detalle con la fijación del perfil del puesto de trabajo o perfil de competencia. Esta clase de perfil describe los conocimientos, habilidades y valores que necesitan las personas que ocupan un determinado puesto de trabajo. 32
  38. 38. El perfil de competencias proporciona el punto de referencia que el departamento de RR.HH. puede usar para seleccionar, contratar, capacitar y desarrollar personas para este puesto. Evaluar la disponibilidad de capital humano: Las empresas evalúan las actuales capacidades y competencias de los empleados que integran las familias de puestos de trabajo estratégicos. Los evaluadores pueden recurrir a una amplia variedad de enfoques para conocer el trabajo y el potencial de una persona. En un extremo, cada empleado realiza una autovaloración de los requisitos del puesto y luego la discute con un asesor de carrera profesional. En el otro, un evaluador solicita un feedback de 360 grados a colegas, superiores y subordinados sobre varias cuestiones relacionadas con el trabajo del empleado. Estos datos sirven de base para establecer un diálogo sobre el desarrollo de la carrera profesional. Las valoraciones proporcionan a los interesados una clara visión de sus objetivos, datos significativos sobre sus actuales competencias y actividades, y un enfoque práctico para su futuro desarrollo personal. Debido a su importancia, la valoración de la disponibilidad estratégica de los empleados que integran familias de puestos de trabajos debería recibir un trato diferente del rutinario proceso de gestión de resultados (performance management) que se usa en toda la empresa. Programa de desarrollo de capital humano: El Mapa Estratégico añade focalización a los programas de recursos humanos (selección, formación y planificación de la carrera profesional) que desarrollan el capital humano de la empresa. Sin la guía de un Mapa Estratégico, la mayoría de los programas de RR.HH. tratan de satisfacer las necesidades de todos los empleados, por lo que invierten menos de lo necesario en los puestos de trabajo que realmente marcan la diferencia. 33
  39. 39. Al concentrar las inversiones en capital humano y los programas de desarrollo en el número relativamente pequeño (generalmente menos del 10 por ciento) de empleados que ocupan puestos estratégicos, las empresas pueden lograr grandes resultados con mayor rapidez y menor coste que por medio de difusos gastos en RRHH. Se pueden usar dos enfoques operativos diferentes para crear alineamiento estratégico. (1) Bajo el modelo de familia de trabajos estratégicos, la empresa concentra sus programas de RR.HH. en los pocos puestos de trabajo que son fundamentales para la estrategia, lo que contribuye a que la acción sea rápido y el gasto eficiente. Pero este enfoque implica que hasta un 90% de la plantilla que ocupa posiciones no estratégicas sean ignorados en sus legítimas necesidades de desarrollo. (2) El modelo de valores estratégicos parte de la premisa que la estrategia es un trabajo de todos, que implica unos valores y unas prioridades a incorporar en los objetivos y acciones de cada miembro de la empresa. Obviamente, ambos modelos son legítimos y necesarios para el éxito, cumplen con nuestra definición de focalización y han tenido éxito en la práctica.3.3.1.2 Capital de información: El capital de información es la materia prima para crear valor en la nuevaeconomía. Consiste en sistemas, bases de datos, bibliotecas y redes; y pone lainformación y los conocimientos a disposición de la organización. El Capital de información tiene dos componentes: Infraestructura tecnológicay aplicaciones del capital de información. Se han identificado tres categorías de aplicación del capital de información Aplicaciones de procesamiento de transacciones: Esto implica las tareas cotidianas, repetitivas. Aplicaciones analíticas: Esto implica el análisis estadístico usado para entender y para mejorar. 34
  40. 40.  Aplicaciones de transformación: Esto implica el cambio en la naturaleza Para poder tener un impacto estratégico, la organización de TI debecomenzar por demostrarle al resto de la organización que está obteniendoservicios de TI a un costo competitivo y con alta calidad. Una vez que se haestablecido la COMPETENCIA en lo que se refiere a costo y calidad, el área deTI puede participar con legitimidad en la instrumentación de estrategias denegocio.3.3.1.3 Capital Organizativo: Capacidad de la organización para movilizar y sustentar el proceso decambio requerido para ejecutar la estrategia. El Capital organizacional normalmente se construye en base a cuatroselementos: Cultura: concienciación e internalización de la misión, la visión y los valores comunes necesarios para ejecutar la estrategia. Liderazgo: la disponibilidad de líderes cualificados en todos los niveles para movilizar las empresas hacia sus estrategias. Alineamiento: alineamiento de objetivos e incentivos con la estrategia en todos los niveles de la empresa. Trabajo en equipo: compartir conocimientos y personas con potencias estratégico.3.4. ¿CÓMO SE CONSTRUYE UN MAPA ESTRATÉGICO? Para elaborar el Mapa Estratégico es recomendable primeramenteresponder a cuestiones como: - ¿Para qué se quiere? Normalmente, el planteamiento debe utilizar elCuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementación de 35
  41. 41. la estrategia de la empresa a toda la organización. Si esto se hace de maneraadecuada se convertirá, además, en un modelo de gestión. Si no se tienecuidado al final el CMI será simplemente un instrumento que contieneindicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sinhaber obtenido todo el potencial que lleva consigo. - ¿En qué departamento de la empresa se debe empezar? La respuesta seencuentra en cierta medida en el tamaño y la situación de la empresa,reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrirá el cuadro demando, la unidad organizativa que quedará afectada y el ritmo en que seintroducirán los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: a) Empresas detamaño pequeño: crear un cuadro de mando para toda la organización. b)Empresas de mayor dimensión: comenzar con uno o dos proyectos pilotos,siendo la unidad elegida, aquélla que cuente con gente con deseos de participaren el proyecto. ¿Cuándo llevarlo a cabo? Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimientopor parte de la Dirección. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede seradecuado, ya que conlleva consigo una filosofía de gestión que intentacomunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energíashacia la consecución de la estrategia de la empresa. ¿Por dónde se debe empezar su desarrollo? Pueden plantearse dosposturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puederesultar, en la mayoría de las ocasiones, el más ventajoso, consistiendo endesarrollar un CMI del más alto nivel y que luego se descomponga en forma decascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de más altonivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a larealización de la visión y los objetivos estratégicos de la empresa y a partir deél, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidadorganizativa. También algunas empresas empiezan con un proceso de abajo- 36
  42. 42. arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro demando que tuvieran las distintas áreas funcionales, pero incorporándoles elenfoque estratégico. ¿Quiénes deben ser los responsables de su elaboración? Una de lasaportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboración de lostrabajadores, de forma que participen en el análisis y discusión conjunta de lasituación y capacidades de la empresa, identificando las perspectivasestratégicas, los factores de éxito y las relaciones causa-efecto. De esta forma,a medida que el proyecto avanza, el número de empleados que participen sedeben incrementar. ¿Para qué tipo de empresas? Esta herramienta permite la formulación eimplantación de la estrategia en cualquier tipo de organización tanto privadacomo pública, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva delas grandes empresas, sino que también es aplicable a Pymes, ya que lesfacilita su planificación estratégica y su control de gestión. Para construir el mapa estratégico se toman en cuenta los siguientesaspectos: El estado a alcanzar por la empresa en cada perspectiva El entorno especifico en cada perspectiva Las relaciones entre los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas Kaplan y Norton en su tercer libro establecieron un proceso de 6 pasos paraconstruir un mapa: “Hemos desarrollado un proceso de seis pasos, llamado “Planeando laCampaña”, basado en la lógica de causa efecto de un mapa estratégico paraconducir escenarios de planificación mientras se construye el mapa”. Página370. Inicio del proceso: 37
  43. 43. “El mapa estratégico empieza en la perspectiva financiera, con los objetivospara crear valor a los accionistas por medio de los objetivos financieros”. Página373. “La organización debe identificar la propuesta de valor que ofrecerá al grupode clientes meta los cuales desea atraer para incrementar sus ingresos.” Página375. Claramente los autores manifiestan que no es posible iniciar un proceso deconstrucción del mapa si no se han definido los objetivos financieros y declientes: Las metas financieras se traducen en metas y temas estratégicos para losprocesos internos. “Identificar temas Estratégicos: identifica los pocos procesoscríticos para la creación de valor con los cuales se espera tener el mayorimpacto en la propuesta al cliente y los objetivos financieros de productividad.Este paso alinea los procesos internos críticos (impulsores) para lograr lasmetas financieras de la organización (resultados) y los objetivos del cliente”.Página 379. “Establecer metas para los objetivos de aprendizaje y crecimiento requiereun diferente enfoque que el utilizado en las otras tres perspectivas. Losobjetivos de aprendizaje y crecimiento deben contar con un alto estado depreparación para facilitar la mejora en los procesos críticos. Página 382. Es prácticamente imposible pretender definir una serie de objetivos en laperspectiva de aprendizaje y crecimiento, si no se conoce el nivel de mejorarequerido en los procesos. De aquí, los pasos para elaborar el Mapa Estratégico de la empresa son:1. Concreción de las grandes líneas estratégicas.2. Definición de los objetivos financieros.3. Establecimiento de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de clientes. 38
  44. 44. 4. Deducción de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de procesos.5. Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de infraestructuras.6. Estudio de las relaciones entre los diferentes objetivos estratégicos. Luego de estos pasos el proceso debe enfocarse en la selección de losindicadores que determinarán el éxito de cada gestión de acuerdo al diseño delMapa Estratégico: Motivación organizacional: o Los indicadores funcionan como una herramienta para llevar la organización hacia el comportamiento deseado. o Los indicadores dan a los individuos dirección con respecto a lo que necesitan hacer para ejecutar la estrategia. o La gente responde sobre aquello que es inspeccionado, no sobre lo esperado. Evaluación estratégica y aprendizaje estratégico: o Los gestores utilizan los indicadores para comprobar el progreso de la organización en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos. o Los indicadores muestran la relación entre objetivos y son una prueba constante sobre la validez de la estrategia. 39
  45. 45. 4. CONCLUSIONES:• Los mapas estratégicos ayudan a englobar y priorizar objetivos, así comovalorar la importancia de cada objetivo estratégico porque los presentaagrupados en perspectivas.• Los Mapas Estratégicos son una de las innovaciones en gerencia que másvalor ha aportado a las organizaciones en los últimos años, ya que consiguenun reto que antes parecía imposible al transformar la estrategia de algointangible en un elemento tangible.• El mapa de estrategia de la compañía es el eslabón que vincula la estrategiafundamental de la misma (visión, misión y objetivos) con los resultadosobtenidos. El mapa clarifica el panorama para que la estrategia fundamental ylos resultados estén en consonancia.• Un Mapa Estratégico ayuda a valorar la importancia de cada ObjetivoEstratégico 40
  46. 46. 4. BIBLIOGRAFÍAKaplan, R. y Norton, D. (2005). MAPAS ESTRATÉGICOS. CONVIRTIENDOLOS ACTIVOS INTANGIBLES EN RESULTADOS TANGIBLES. EdicionesGranica. Argentina.Kaplan, R. y Norton, D. (1997). CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Gestión2000.Menguzato y Renau (1995). LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LAEMPRESA UN ENFOQUE INNOVADOR DEL MANAGEMENT. S. P. I.Morrisey, G. (1993). EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO. CONSTRUYA LOSCIMIENTOS DE SU PLANEACIÓN. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana,Madrid, España.Ronda Pupo, G. (2005): EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA. Disponible enhttp://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm . Revisado:30/11/2012 41

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