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Théorie Des Organisations

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Inspiré du livre de Jean Michel Plane du même nom (Dunod, les Topos).

Published in: Education, Business, Technology
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Théorie Des Organisations

  1. 1. Théories des ORGANISATIONS
  2. 2. école Classique
  3. 3. M.Weber <ul><li>Maître de la sociologie compréhensive </li></ul><ul><ul><li>Comprendre réalité sociale </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Par la pénétration et l’interprétation des significations que les personnes donnent à leurs actes </li></ul></ul></ul><ul><li>Autorités légitimes </li></ul><ul><ul><li>À caractère rationnel (modernité) </li></ul></ul><ul><ul><li>Traditionnelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Charismatique </li></ul></ul>
  4. 4. Autorité rationnelle <ul><li>Rationnelle ou légale (bureaucratie) </li></ul><ul><ul><li>Maximiser la performance d’une organisation </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Système de buts </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>De fonctions étudiés rationnellement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exécution par règles et procédures </li></ul></ul></ul><ul><li>La fonction plutôt que l’individu </li></ul><ul><ul><li>+ efficace selon Weber </li></ul></ul><ul><ul><li>Pilier d’une administration de masse </li></ul></ul>
  5. 5. Autorité rationnelle <ul><li>Les Agents sont </li></ul><ul><ul><li>Organisés dans une hiérarchie d’emplois </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Avec une sphère de compétences définie </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Sélectionnés sur qualifications techniques </li></ul></ul><ul><ul><li>Soumis à une discipline </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrôlé strictement & systématiquement </li></ul></ul>
  6. 6. Autorité traditionnelle <ul><li>Davantage liée à la personne </li></ul><ul><ul><li>Repose sur l’adhésion au bien fondé </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>De dispositions transmises par le temps </li></ul></ul></ul>Autorité charismatique <ul><li>Relation de prophète à adepte </li></ul><ul><ul><li>Repose sur les qualités personnelles </li></ul></ul><ul><ul><li>Instable si l’autorité du détenteur s’effrite </li></ul></ul><ul><ul><li>Groupe = communauté émotionnelle </li></ul></ul>
  7. 7. M.Weber <ul><li>Capitalisme occidental </li></ul><ul><ul><li>Désir, profit et rationalité </li></ul></ul><ul><ul><li>L’accumulation de richesses provoque </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Morale austère, méfiante v-à-v du monde et de la jouissance qu’il pourrait procurer </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produire toujours d’avantage </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Chaque individu est un rouage </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dépersonnaliser les relations au travail </li></ul></ul></ul>
  8. 8. Mouvement des relations humaines
  9. 9. Mvmt Relations humaines <ul><li>Les connaissances peuvent être détenues par tous les acteurs sociaux </li></ul><ul><ul><li>Vie des groupes humains </li></ul></ul><ul><ul><li>Dimension relationnelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Psychologie sociale </li></ul></ul>
  10. 10. Vision interactionniste <ul><li>Attitudes et relations ont une influence sur la qualité de production </li></ul><ul><ul><li>Effet Hawthone </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Montrer aux ouvriers que l’on s’intéresse à eux provoque un gain de motivation & prod. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Organisation informelle </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Produit des relations entre membres du groupe et du système industriel </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Dimension idéologique </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Lieu d’idées, croyances, valeurs partagées </li></ul></ul></ul></ul>
  11. 11. Leadership K.Lewin <ul><li>Leadership autoritaire </li></ul><ul><ul><li>À distance du groupe </li></ul></ul><ul><ul><li>Use d’ordres pour diriger les activités </li></ul></ul><ul><ul><li>Pas de relation de confiance, rébellion </li></ul></ul><ul><li>Leadership démocratique </li></ul><ul><ul><li>Méthodes semi-directives, encourager </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Suggestions, participation, être créatif </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nécessite un temps d’apprentissage </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relations chaleureuses et amicales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Autonomie des membres </li></ul></ul></ul>
  12. 12. Dynamique des grps K.Lewin <ul><li>Importance de la vie d’un groupe </li></ul><ul><ul><li>Remise en cause collective </li></ul></ul><ul><ul><li>Débats, oppositions </li></ul></ul><ul><ul><li>Fortes interactions </li></ul></ul><ul><li>Augmentation de l’implication </li></ul><ul><ul><li>Adoption de nouvelles conduites </li></ul></ul><ul><ul><li>Se sentir nécessaire </li></ul></ul><ul><li>Organisation par groupe renforce </li></ul><ul><ul><li>Coopération et relation de confiances </li></ul></ul>
  13. 13. Motivations H.Maslow <ul><li>Réalisation de soi </li></ul><ul><ul><li>+ coopération & + productivité </li></ul></ul><ul><li>Aucun des besoins n’est absolu car dès que l’un d’eux est satisfait, il cesse d’être important. </li></ul>
  14. 14. Dim. humaine Mc.Gregor <ul><li>Manière de conduire les hommes </li></ul><ul><ul><li>Th.X : Obliger, contrôler, menacer </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pour individu moyen (rech. Sécurité) </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Th.Y : Engager, innover, responsabiliser </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pr ind. pouvant s’autodiriger, s’autocontrôler </li></ul></ul></ul><ul><li>F.Herzberg: motivation != !insatisfaction </li></ul><ul><ul><li>Insatisfactions extrinsèques </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Hygiène, politique, gestion, conditions </li></ul></ul></ul>
  15. 15. Dvlpt. potentiel C.Argyris <ul><li>Une organisation doit utiliser toutes les ressources dont elle dispose (énergie hum) </li></ul><ul><ul><li>Doit permettre à ses agents d’arriver au succès psychologique </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Développer leur efficacité personnelle </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Aspirer à + de compétences (défis à relever) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Favoriser l’estime de soi </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conscience globale de l’organisation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Objectifs communs à l’organisation </li></ul></ul></ul>
  16. 16. Dvlpt. potentiel C.Argyris <ul><ul><li>Doit permettre à ses agents d’arriver au succès psychologique </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Anticiper les grandes évolutions </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Participer aux prises de décision </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Participer à la conception </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contribuer au maintient du système interne et à l’adaptation à l’environnement de l’orga. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Décentralisation du contrôle </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Évaluation et rémunération à revoir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Favoriser le dév. du potentiel des agents </li></ul></ul></ul>
  17. 17. Th. Apprentissage C.Agyris <ul><li>Organisations efficaces (Apprenantes) </li></ul><ul><ul><li>Capables de dév. leur faculté d’adaptation </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Grâce à leur capacité d’apprentissage </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>En aidant les membres </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>À résoudre des problèmes routiniers </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>À faire face à des problèmes complexes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>En modifiant les routines </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Ce processus engage l’organisation à « apprendre à apprendre » </li></ul>
  18. 18. Théories managériales
  19. 19. Th. managériales <ul><li>Les organisations sont influencées </li></ul><ul><li>par leur environnement </li></ul><ul><ul><li>Naissance de l’école de la contingence </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Contingence : situation spécifique et évolutive qui conduit à rejeter des prescriptions uniques et standards </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Naissance d’approches évolutionnistes </li></ul></ul><ul><li>Relation environnement / structure </li></ul>
  20. 20. Contingence structurelle <ul><li>Structures mécanistes </li></ul><ul><ul><li>Formalisées - rationalisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralisées - hiérarchisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Routines - spécialisation </li></ul></ul><ul><ul><li>Programmation des comportements </li></ul></ul><ul><ul><li>Décisions au sommet – comm. Directive </li></ul></ul><ul><ul><li>Prestige basé sur statut social </li></ul></ul><ul><ul><li>Limités face au stochastique </li></ul></ul><ul><li>Elle est de type bureaucratique </li></ul>
  21. 21. Contingence structurelle <ul><li>Structures organiques </li></ul><ul><ul><li>Flexibles </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptatives </li></ul></ul><ul><ul><li>Communications latérales </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Basées sur l’échange d’informations </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Basées sur l’expertise & connaissances </li></ul></ul><ul><ul><li>Responsabilités larges </li></ul></ul><ul><ul><li>Faible spécialisations </li></ul></ul><ul><ul><li>Résolution conflits basé sur les échanges </li></ul></ul>
  22. 22. Contingence structurelle <ul><li>Structures organiques </li></ul><ul><ul><li>Décisions et autorité décentralisés </li></ul></ul><ul><ul><li>Action collective </li></ul></ul><ul><ul><li>Recherche de coopération </li></ul></ul><ul><ul><li>Prestige basé sur la contribution perso. </li></ul></ul><ul><li>Toute organisation est un mélange de ces deux structures </li></ul>
  23. 23. Th. De la contingence <ul><li>+ env. est instable, </li></ul><ul><li>+ structure différencie </li></ul><ul><ul><li>segmentation en sous-systèmes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Relativement autonomes </li></ul></ul></ul><ul><li>+ les unités sont différenciés, </li></ul><ul><li>+ il y a besoin d’intégration </li></ul><ul><ul><li>Pour coordonner les actions </li></ul></ul><ul><ul><li>!= facettes de l’env. pour certaines unités </li></ul></ul>
  24. 24. Th. De la contingence <ul><li>Intégration importante pour s.organiques </li></ul><ul><ul><li>Nécessaire pour les sous-structures </li></ul></ul><ul><ul><li>Des hommes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Chef de projet </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Structures matricielles orientés projets </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Impact de la technologie sur la structure </li></ul><ul><ul><li>!= technologies -> != organisations </li></ul></ul><ul><ul><li>Production </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Unitaire, grande série, continue </li></ul></ul></ul><ul><li>Les changements de stratégies sont les causes des changements de structures </li></ul>
  25. 25. Approche socio-technique <ul><li>Rencontre de </li></ul><ul><ul><li>Psychologie industrielle </li></ul></ul><ul><ul><li>Sociologie du travail </li></ul></ul><ul><ul><li>Sciences de l’ingénieur </li></ul></ul><ul><li>Place au premier plan le petit groupe </li></ul><ul><ul><li>Interdépendance des facteurs techniques et humains – équipes semi-autonomes </li></ul></ul><ul><li>Organisation comme système ouvert </li></ul>
  26. 26. Th. de la décision <ul><li>Partie la plus intangible d’une organisation </li></ul><ul><ul><li>Se transforment en actions par la décision </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vision, idées, projets </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Volonté de changer de stratégie </li></ul></ul></ul><ul><li>Modèle décisionnel classique (Harvard) </li></ul><ul><ul><li>Rationnel, raisonnement d’un acteur unique </li></ul></ul><ul><ul><li>Examiner toutes les possibilités </li></ul></ul><ul><ul><li>Objectifs précisément définis </li></ul></ul><ul><ul><li>Recherche de l’optimum </li></ul></ul><ul><li>Illusoire en pratique </li></ul>
  27. 27. Th. de la décision <ul><li>La rationalité limitée (H.A. Simon) </li></ul><ul><ul><li>Le décideur n’a pas de vision globale </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ne peut pas traiter la totalité de l’information </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>L’homme n’à pas de préférences claires </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mais des aspirations viables selon les moments </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Le décideur ne cherche pas à maximiser les conséquences de ses choix </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Mais est plutôt en quête de satisfaction </li></ul></ul></ul><ul><li>L’optimum est une utopie </li></ul>
  28. 28. Th. de la décision <ul><li>La rationalité limitée (H.A. Simon) </li></ul><ul><ul><li>Si un problème n’est pas connu </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>L’agent va le rapprocher à un problème connu </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ou cherchera une solution nouvelle </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pour atteindre un niveau minimum de satisfaction </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>On est passé d’une conception rationnelle à des modèles plus sociaux incluant le poids des acteurs et les structures organisationnelles </li></ul>
  29. 29. Approches évolutionnistes <ul><li>Les organisations, comme les espèces, croissent et disparaissent selon certaines lois. </li></ul><ul><li>Le moteur de l’entreprise n’est pas constitué par le profit mais par sa volonté biologique de survie comme tout être vivant. [Winter & Nelson] </li></ul>
  30. 30. Approches évolutionnistes <ul><li>Étudier les mécanismes d’adaptation </li></ul><ul><ul><li>Leur capacités d’innovation </li></ul></ul><ul><ul><li>D’apprentissage </li></ul></ul><ul><ul><li>D’auto-organisation (hétéro maintenant) </li></ul></ul><ul><li>Orga = ens. dynamique de compétences </li></ul><ul><ul><li>Routines </li></ul></ul><ul><ul><li>Savoir-faire organisationnels & technologiques non transférables </li></ul></ul><ul><ul><li>Apprentissage organisationnel </li></ul></ul>[Richardson]
  31. 31. H. Mintzberg
  32. 32. La structuration <ul><li>Un des plus riches théoriciens </li></ul><ul><ul><li>Structure </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Somme totale des moyens employés </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pour diviser le travail en tâches </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pour assurer la coordination entre ces tâches </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Il propose une modélisation du fonctionnement organisationnel à partir de parties de base </li></ul>
  33. 33. Parties de base <ul><ul><li>Sommet stratégique </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Organe de direction </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Permet d’avoir une vue d’ensemble </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ligne hiérarchique d’autorité </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Managers d’équipes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coordination entre sommet et centre opérat. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Centre opérationnel </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Base de toute organisation </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Travailleurs directement productifs </li></ul></ul></ul>
  34. 34. Parties de base & Idéologie <ul><ul><li>Technostructure </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Analystes, experts, drh, informaticiens </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Indirectement productifs </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Support logistique </li></ul></ul><ul><li>Idéologie de l’organisation (culture) </li></ul><ul><ul><li>Ajustement mutuel (comm. Informelle) </li></ul></ul><ul><ul><li>Supervision directe (ordres de 1 vers n) </li></ul></ul><ul><ul><li>Standardisation des procédés </li></ul></ul><ul><ul><li>Standardisation des résultats </li></ul></ul>
  35. 35. Idéologie <ul><ul><li>Stand. qualifications et savoirs </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coordonner != travailleurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Par formation spécifique </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>(ex : chirurgien & anesthésiste) </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Standardisation des normes </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les normes dictent le travail </li></ul></ul></ul><ul><li>Rien n’est meilleur et rien n’est pire </li></ul><ul><li>que la standardisation </li></ul>
  36. 36. Configurations de Mintzberg <ul><li>Structure simple </li></ul><ul><ul><li>Autorité ferme d’un leader charismatique </li></ul></ul><ul><ul><li>Informelle </li></ul></ul><ul><ul><li>Flexible </li></ul></ul><ul><ul><li>Lignée hiérarchique peu développée </li></ul></ul><ul><ul><li>Environnement dynamique et concurrentiel </li></ul></ul><ul><ul><li>Centralisation extrême </li></ul></ul><ul><ul><li>S’effrite si le leader tombe </li></ul></ul>
  37. 37. Configurations de Mintzberg <ul><li>Bureaucratie mécaniste </li></ul><ul><ul><li>Voir structures mécanistes + </li></ul></ul><ul><ul><li>Créer une voie et y rester </li></ul></ul><ul><ul><li>Technostructure à la base du système </li></ul></ul><ul><ul><li>Standardisation des procédés de travail </li></ul></ul><ul><ul><li>Environnement simple et stable </li></ul></ul>
  38. 38. Configurations de Mintzberg <ul><li>Structure divisionnelle </li></ul><ul><ul><li>Voir différenciation + </li></ul></ul><ul><ul><li>Adaptée aux marchés diversifiés (services) </li></ul></ul><ul><li>Bureaucratie professionnelle </li></ul><ul><ul><li>Décentralisée ! (médecins) </li></ul></ul><ul><ul><li>Standardisation de qualification très forte </li></ul></ul><ul><ul><li>Création d’un système de classement des emplois où les agents sont autonomes </li></ul></ul><ul><ul><li>Contrôles fréquents </li></ul></ul><ul><ul><li>Environnement complexe mais stable </li></ul></ul><ul><ul><li>Stratégies adoptées par choix collectifs ou administratifs </li></ul></ul><ul><ul><li>Problèmes de coordination entre agents </li></ul></ul>
  39. 39. Configurations de Mintzberg <ul><li>Organisation innovatrice ou Adhocratie </li></ul><ul><ul><li>Plate, fluide, organique, décentralisée </li></ul></ul><ul><ul><li>Composée d’experts -th.Y, de spécialistes, d’opérateurs et de managers </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Répartis en équipes pluridisciplinaires </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pour réaliser des projets innovants </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><li>Coordination par ajustement mutuel </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Managers : intégration des agents </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Environnement complexe & dynamique </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Technologies de pointe </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Concurrence élevée </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Projets temporaires </li></ul></ul></ul>« Inventer c’est sortir du format.»
  40. 40. Configurations de Mintzberg <ul><li>Organisation innovatrice ou Adhocratie </li></ul><ul><ul><li>Stratégie émergente & adaptative </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Repose sur les capacités d’apprentissage </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Repose sur un système démocratique </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>D’expression des acteurs qualifiés </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Limite au maximum la bureaucratie </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Des problèmes humains peuvent se poser </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Trop forte concentration d’experts </li></ul></ul></ul>« Inventer c’est sortir du format.»
  41. 41. Configurations de Mintzberg <ul><li>Organisation missionnaire / idéologique </li></ul><ul><ul><li>Système de valeurs, normes, croyances </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Auquel adhèrent tous les acteurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Leadership charismatique </li></ul></ul><ul><ul><li>Mission claire, porteuse d’inspirations </li></ul></ul><ul><ul><li>Endoctrinement des membres </li></ul></ul><ul><ul><li>Souvent associatives </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Forte mobilisation pour un projet </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Peut conduire à une isolation vàv env. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pertes de personnalité </li></ul></ul></ul>
  42. 42. Configurations de Mintzberg <ul><li>Organisation politique </li></ul><ul><ul><li>Temporairement en crise </li></ul></ul><ul><ul><li>Confrontée à un conflit ouvert </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Présentant de fortes divergences </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Existe au sein de chaque organisation </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Moyen de pouvoir techniquement illégitime </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Exercé souvent dans un intérêt personnel </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Peut provoquer un changement durable </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ou durcir le conflit qui était ouvert </li></ul></ul></ul>
  43. 43. Jeux de pouvoir <ul><li>Jeux de pouvoir = coalitions internes & externes dans lesquelles les détenteurs d’influence cherchent à contrôler les décisions et les actions. </li></ul>
  44. 44. Approches Sociologiques
  45. 45. L’être dans son ensemble <ul><li>Les membres peuvent prendre des décisions et résoudre des problèmes. </li></ul><ul><ul><li>Processus cognitifs </li></ul></ul><ul><ul><li>Modes de raisonnement et d’analyse </li></ul></ul><ul><ul><li>Comportements humains </li></ul></ul><ul><li>Les agents agissent suivant une logique de rationalité limitée </li></ul><ul><ul><li>Les choix sont soumis à des contraintes mais sont toujours sensés </li></ul></ul>
  46. 46. Analyse stratégique <ul><li>« L’acteur possède toujours une marge de manœuvre relative, qu’il va chercher à exercer » M. Crozier </li></ul><ul><ul><li>Liberté soumise à des contraintes, des contingences </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conduit les agent à struct. leur champ d’action </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Confère une influence et du pouvoir </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Qui structure les relations dans l’organisation </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Le pouvoir est créateur de règles </li></ul></ul></ul></ul>
  47. 47. Analyse stratégique <ul><li>Stratégie de l’acteur </li></ul><ul><ul><li>Central : actions des acteurs indissociable du contexte organisationnel </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Considéré comme construit social contingent </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>« les hommes n’acceptent jamais d’être considérés comme des moyens au service de fins que la direction fixe. » </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Chaque acteur a ses objectifs propres et ses stratégies pour les atteindre. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Cette autonomie va s’exercer à travers des jeux de pouvoir </li></ul></ul></ul>
  48. 48. Analyse stratégique <ul><li>Système d’action concret </li></ul><ul><ul><li>Ensemble des relations informelles </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qui servent à résoudre les prob. Quotidiens </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Nécessaire au fonctionnement du syst. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Jeu structuré des relations de pouvoirs </li></ul></ul></ul><ul><li>Zones d’incertitude </li></ul><ul><ul><li>L’acteur qui peut les prévoir détient la plus grande ressource du pouvoir </li></ul></ul>
  49. 49. Analyse stratégique <ul><li>Le pouvoir (&/+ la manipulation) </li></ul><ul><ul><li>Capacité d’un agent de faire agir un autre acteur suivant une orientation souhaitée. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pas automatiquement lié à la hiérarchie </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Ressources </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Compétence </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Maîtrise de relation à l’environnement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Maîtrise des communications </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Connaissance précise des règles </li></ul></ul></ul>
  50. 50. Coquille Saint-Jacques <ul><li>L’élaboration des innovations ignore les frontières organisationnelles </li></ul><ul><ul><li>Mobilisation & coopération de toutes les catégories d’acteurs (pr rech / c.s.jacques) </li></ul></ul><ul><ul><li>Les chercheurs vont faire de la traduction </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Les connaissances doivent être traduites en savoir intelligible, pour chaque acteurs </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Survie pour les pêcheurs </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Perpétuation de l’espèce pour les pouvoirs pubilcs </li></ul></ul></ul></ul>
  51. 51. Coquille Saint-Jacques <ul><li>Cheminement entre acteurs qui se trouvent inter reliés </li></ul><ul><ul><li>Favorise l’émergence de réseau socio-tech </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Extension des relations et associations </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>De catégories d’acteurs aux rationalités != </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Hétérogénéité + diversité </li></ul>
  52. 52. Structuration A.Giddens <ul><li>Dépasser dualisme individu / structure </li></ul><ul><li>« La dualité du structurel correspond à une vision circulaire de la construction du monde social, où les dimensions structurantes sont à la fois situés avant l’action, comme des conditions, et après l’action, comme des produits de celle-ci ». </li></ul><ul><li>Dualité du structurel </li></ul><ul><ul><li>Capacité réflexive des acteurs engagés </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Capable de comprendre ce qu’ils font </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Pendant qu’ils le font </li></ul></ul></ul></ul>
  53. 53. Structuration A.Giddens <ul><li>Compétence sociale </li></ul><ul><ul><li>Fondamental de contextualiser l’action </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Pour en mesurer la portée et le sens </li></ul></ul></ul><ul><li>Conséquences non intentionnelles </li></ul><ul><ul><li>Ex : allumer la lumière – cambrioleur prison </li></ul></ul><ul><li>Action / structure </li></ul><ul><ul><li>Les acteurs produisent les structures </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>& sont en même temps guidés par elles </li></ul></ul></ul>
  54. 54. App. ethnométhodologique <ul><li>Th. de l’action attentive aux motivations </li></ul><ul><ul><li>Ethno : un acteur dispose du savoir de sens commun de sa société </li></ul></ul><ul><ul><li>Méthodes & savoir profanes utilisés </li></ul></ul><ul><ul><li>Les faits sociaux ne s’imposent pas objectivement de l’extérieur aux agents. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ils se constituent dans les interactions </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Réflexivité </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Manière dont les acteurs rendent compte de leur activités </li></ul></ul></ul>
  55. 55. App. ethnométhodologique <ul><li>Th. de l’action </li></ul><ul><ul><li>Savoirs et ressources tacites </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Qui sous-tendent la réalisation des actions </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Indexicalité </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Signification du langage peut être perçue qu’en le rapportant aux situations concrètes de son util </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Difficulté de comprendre l’intersubjectivité </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Dans des actions verbales de régulation collectives </li></ul></ul></ul></ul>
  56. 56. Vrac <ul><li>- Requalification des acteurs compte tenu des mutations. </li></ul><ul><li>- Nécessité de rendre évolutive les structures. </li></ul><ul><li>- Apprentissage indiv & collect fondé sur la maîtrise des régulations de flux et d’évènements complexes. </li></ul><ul><li>- Le changement se joue dans l’autonomie des acteurs et leur capacité à prendre des responsabilités dans un contexte où l’activité de travail devient plus abstraite. </li></ul><ul><li>- L’irrationalité lie souvent la décision à l’action. </li></ul>
  57. 57. Naissance d’une Hypermodernité
  58. 58. Hypermodernité <ul><li>- Substituer à la rationalisation les émotions, sensation et l’irrationnel. </li></ul><ul><li>- Société qui s’intéresse à l’immédiat. </li></ul><ul><li>- On tente de ré-enchanter les organisations (apple, google) </li></ul><ul><li>- Le manager devient un agent médiateur, capable de développer des compromis entre individus aux aspirations complexes. </li></ul><ul><li>- Passage d’une période où l’homme était soumis au temps à une période où il ne cesse de le violenter pour en tirer le maximum de profit et de plaisir. </li></ul><ul><li>- L’individu contemporain hypermoderne est à l’opposé de l’homme moderne, rationnel et raisonnable.[Lipovetsky04] </li></ul><ul><li>- Sa source de sens c’est lui-même. </li></ul><ul><li>- Les liens sociaux sont plus nombreux qu’auparavant, plus faciles à établir, mais plus fragiles [Marchand06]. Éphémérisation des relations. Fragilisation des liens tissés. </li></ul>
  59. 59. Hypermodernité <ul><li>L’homme contemporain présente de multiples facettes contradictoires </li></ul><ul><ul><li>Satisfaction immédiate des désirs. </li></ul></ul><ul><ul><li>Quête d’absolu par le dépassement et la réalisation de soi. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multiplicité des sollicitations </li></ul></ul><ul><ul><li>Omniprésence de l’urgence </li></ul></ul><ul><ul><li>Essor de comportements pulsionnels </li></ul></ul><ul><li>La question du pouvoir devient essentielle </li></ul><ul><li>Pouvoir imaginaire - imaginaire du pouvoir </li></ul>
  60. 60. Conclusion <ul><li>L’avènement d’internet et des technologies de l’information conduit à une vision renouvelée des structures et des organisations vers des formes plus organiques et plus fluides. </li></ul><ul><ul><li>Intégrer de nouveaux enjeux </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Gestion des connaissances </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Management des équipes </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Coopération entre agents dans l’action organisée </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Privilégier les approches bottom up </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Élaborer une structure en mouvement </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>Intégrant l’intelligence de l’individu contemporain </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Encourage le changement </li></ul></ul></ul></ul></ul>

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