Papier présenté à la conférence de Montpellier le 28 juin 2012 : "2ème journée de recherche sur l'entrepreneuriat / de la théorie à la pratique".

1. Diagnostic des programmes de mentorat entrepreneurial.
Proposition d’un cadre de référence.
Stéphanie MITRANO-MEDA Lucien VÉRAN
Doctorante au Centre d’Etudes et de Professeur Agrégé, Docteur et HDR en
Recherche en Sciences de Gestion Aix- Sciences de Gestion, CERGAM et
Marseille (CERGAM), Consultante Euromed Management.
associée chez MERKAPT. veran.lucien@wanadoo.fr
smitrano@merkapt.com
Résumé
La pratique du mentorat entrepreneurial se développe rapidement en France depuis le début
des années 2000 mais la recherche sur le sujet en est encore à ses débuts. Un corolaire de
cette situation est le manque d’outils fiables, de modèles pertinents et d’un cadre de référence
unifié qui pourraient aider les praticiens à construire un programme ou à en faire le
diagnostic. Notre recherche vise à donner des pistes pour une consolidation du cadre de
référence en s’appuyant sur les principaux modèles de la littérature. Au-delà l’objectif est de
pouvoir proposer aux praticiens un outil de diagnostic simple et structuré, leur permettant une
auto-évaluation de leur propre programme de mentorat entrepreneurial. Nous proposons en
synthèse un modèle tripartite (mentor, mentoré et organisation tierce) du processus de
mentorat entrepreneurial décomposé en quatre étapes. Cette décomposition permet de faire
émerger plus facilement les huit fonctions de l’organisation tierce généralement repérées par
la littérature : attraction, sélection et formation des participants, mise en relation du binôme de
mentorat, mise en place d’un cadre, suivi de la relation, reconnaissance des mentors et
évaluation du programme. C’est sur ces huit fonctions que nous proposons de baser notre
outil de diagnostic. Pour chacune d’entre elle nous identifions un ou plusieurs indicateurs de
performance permettant aux praticiens de faire une première auto-évaluation de leur
programme. Pour finir nous établissons et discutons les indicateurs pour deux programmes
réels présentés de façon stylisée.
Mots clés
Mentorat, diagnostic, accompagnement, processus, entrepreneuriat
Abstract
Mentoring for entrepreneurs has been rapidly developing in France since 2000, however
research on this subject is only just beginning. Consequently, reliable tools, pertinent models
and unified framework of reference that could help practitioners to design or diagnose a
mentoring programme, are lacking. Our research aims to give some leads in the consolidation
of the framework by relying on the principal models in the literature. Beyond this, the
objective is to propose to practitioners a simple and structured diagnostic tool, enabling them
to evaluate their own entrepreneurial mentoring programme. We propose a summary of a
tripartite model (mentor, mentee and third party organisation) of the entrepreneurial
mentoring process which is decomposed in four stages. This stage approach allows the
emergence of the eight functions of the third party organisation generally spotted in the
literature: attracting, selecting and training participants, matching the dyad, setting the
framework, monitoring the relationship, recognizing the mentors and evaluating the
programme. We propose to use these eight functions as the basis for our diagnostic tool. For

2. each one of them we will identify one or several performance indicators allowing
practitioners a first auto-evaluation of their programme. To finish we will establish and
discuss these indicators for two real programmes.
Keywords
Mentoring, diagnostic, process, entrepreneurship
2

3. Diagnostic des programmes de mentorat entrepreneurial.
Proposition d’un cadre de référence.
Stéphanie MITRANO-MEDA Lucien VÉRAN
Doctorante au Centre d’Etudes et de Professeur Agrégé, Docteur et HDR en
Recherche en Sciences de Gestion Aix- Sciences de Gestion, CERGAM et
Marseille (CERGAM), Consultante Euromed Management.
associée chez MERKAPT. veran.lucien@wanadoo.fr
smitrano@merkapt.com
Introduction
La pratique du mentorat entrepreneurial se développe rapidement en France depuis le début
des années 20001 mais la recherche sur le sujet en est encore à ses débuts. Un corolaire de
cette situation est le manque d’outils fiables, de modèles pertinents et d’un cadre de référence
unifié qui pourraient aider les praticiens à construire un programme ou à en faire le
diagnostic. Notre recherche vise à donner des pistes pour une consolidation du cadre de
référence en s’appuyant sur les principaux modèles de la littérature (Mitrano-Méda et Véran,
2012). Au-delà l’objectif est de pouvoir proposer aux praticiens un outil de diagnostic simple
et structuré, leur permettant une auto-évaluation de leur propre programme de mentorat
entrepreneurial.
Nous définissons et positionnons dans notre première partie le mentorat entrepreneurial dans
la pratique et au sein de la recherche académique. Nous présentons ensuite de manière
détaillée le modèle tripartite du processus de mentorat entrepreneurial sur lequel nous
proposons de baser notre outil de diagnostic. En troisième partie nous proposons sur la base
du modèle tripartite des indicateurs de performance permettant le diagnostic d’un tel
programme et les appliquons à deux programmes réels présentés de façon stylisée.
1. Le mentorat entrepreneurial. Définition et positionnement.
Le mentorat est une des nombreuses pratiques d’accompagnement répertoriées et classifiées
par Paul (2004). La cartographie (figure 1) élaborée par celle-ci présente de façon synthétique
les pratiques d’accompagnement et les ordonnent sur deux axes : l’axe « sens – technicité » et
l’axe « réflexion – action ». Le mentorat doit figurer selon Paul dans le quadrant action et
sens. Paul décrit ainsi la pratique du mentorat comme ayant à la fois une orientation projet et
une composante individuelle qui favorise l’actualisation de soi (de l’entrepreneur) et le
transfert d’expérience du mentor (transmission et filiation).
«La relation mentorale se définit donc, sur une base de réciprocité et de solidarité
intergénérationnelle, comme une relation d’aide et d’apprentissage, entre une personne
d’expérience qui partage connaissance, expérience, idées et compréhension d’une
organisation avec une personne moins expérimentée, disposée à tirer profit de ce
partage» (Paul, 2004 : p43)
En synthèse des définitions proposées dans la littérature (Clutterbuck et Meggison, 1999 ;
1
Des
liens
vers
des
programmes
français
de
mentorat
sont
donnés
en
annexe.
3

4. Fletcher et Ragins, 2007 ; Paul, 2004 ; Ragins et Kram, 2007), nous retiendrons pour notre
part que le mentorat est une relation d’accompagnement bénévole sans lien hiérarchique, dans
un contexte professionnel, pensée pour produire un enrichissement mutuel et pour favoriser la
mise en œuvre de transitions significatives par le mentoré.
Dans un contexte de mentorat entrepreneurial la relation bénévole d’accompagnement
s’établit sur la base du projet d’un entrepreneur novice et est conduite par un entrepreneur
plus expérimenté.
Figure 1 : Une cartographie des pratiques d’accompagnement de l’entrepreneur
(d’après Paul, 2004)
La pratique du mentorat se développe à l’initiative d’organismes publics, semi-publics ou
privés visant à développer l’entrepreneuriat et la création d’entreprise localement ou
nationalement. Citons quelques uns des programmes de mentorat entrepreneurial français :
- Le Réseau Entreprendre (association de chefs d’entreprise) ;
- L’Institut du Mentorat Entrepreneurial (créé par la Chambre de Commerce et
d’Industrie de Paris) ;
- France Initiative (accompagnement d’entrepreneurs créant leur emploi) ;
- Créatorat (programme de mentorat pour les entreprises hébergées dans la pépinière
Créativa d’Avignon) ;
- Moovjee (accompagnement mentoral de jeunes entrepreneurs et étudiants
entrepreneurs) ;
- Le réseau EPWN (mentorat des femmes professionnelles dont des femmes
entrepreneurs) ;
- Le Camping (accélérateur de start-ups à Paris).
4

5. Concentrée à sa naissance au Québec, la recherche sur le mentorat entrepreneurial a
commencé par s’intéresser aux facteurs de succès de la relation (Couteret, St Jean et Audet,
2006 ; Cull, 2006 ; Gravells, 2006), aux fonctions et compétences du mentor (McGregor et
Tweed, 2002 ; St Jean, 2009 ; St Jean et Audet, 2010), à la structure de soutien (Couteret, St
Jean et Audet, 2006) et aux résultats du mentorat (Bisk, 2002 ; Carsrud, Gaglio et Olm, 1987 ;
Deakins, 1998 ; Simard et Fortin, 2008 ; St Jean, 2009). Depuis 2010, les recherches se sont
intensifiées avec les travaux de St-Jean (2009) basés sur le programme de mentorat
entrepreneurial de la Fondation pour l’Entrepreneurship (Québec). Cependant aucune
recherche n’a proposé à ce jour de vision globale du processus de mentorat. Nous proposons
en conséquence en deuxième partie un modèle tripartite couvrant l’ensemble du processus de
mentorat et pouvant servir de cadre de référence pour la construction d’outils de design et de
diagnostic à l’usage des praticiens.
2. Un modèle tripartite du processus de mentorat entrepreneurial.
Nous avons élaboré un modèle tripartite de processus de mentorat entrepreneurial (figure 2),
après avoir analysé plusieurs modèles dyadiques et tripartites de mentorat dans le contexte
organisationnel et entrepreneurial (Allen, 2007 ; Baugh et Fagenson, 2007 ; Couteret, St Jean
et Audet, 2006 ; Fletcher et Ragins, 2007 ; St Jean, 2009 ; Young et Perrewé, 2007), et après
avoir conduit une première étude qualitative longitudinale auprès de binômes de mentorat
entrepreneurial.
Figure 2 : Processus et principales fonctions du mentorat entrepreneurial.
Ce modèle met en exergue les fonctions de l’organisation tierce (que nous détaillons ci-
dessous) à chaque étape du processus de mentorat entrepreneurial.
5

6. 2.1 Première étape : les participants.
Dans le cadre d’un mentorat entrepreneurial les participants appartiennent à des entreprises
distinctes. Les coordinateurs des programmes n’ont donc pas accès à un pool interne de
mentors et mentorés potentiels. L’organisation tierce a pour première mission d’attirer
(Fonction n°1 : Attraction) des mentors de qualité répondant à un profil supposé être bien
défini. Il semble plus facile d’attirer des mentorés potentiels qui sont supposés comprendre les
bénéfices qu’ils pourront tirer d’un accompagnement. Il semble toutefois, d’après une étude
qualitative menée par nos soins2 que la réputation de l’organisation tierce joue un rôle
important dans l’attraction des participants. De plus la mission et les valeurs de l’organisation
tierce doivent résonner avec les motivations altruistes des mentors.
Au niveau de la sélection (Fonction n° 2) des participants (mentors et mentorés), quatre
conditions semblent devoir déterminer une bonne initialisation de la relation de mentorat :
- Le mentor doit être crédible aux yeux du mentoré, il doit posséder expérience et
réseau (Couteret, St Jean et Audet, 2006 ; Cull, 2006).
- Le mentor doit posséder des compétences relationnelles, être à l’écoute, avoir de
l’empathie, encourager la réflexion, et respecter son rôle (Cull, 2006 ; Couteret, St
Jean et Audet, 2006 ; Gravells, 2006 ; Simard et Fortin, 2008).
- Le mentoré doit également posséder des compétences relationnelles : il doit être
ouvert et à l’écoute, doit avoir la capacité à se dévoiler et être en demande d’aide
(Cranwell-Ward, 2004 ; Couteret, St Jean et Audet, 2006 ; Fletcher et Ragins, 2007 ;
Klasen, 2002 ; Lee, 2000).
- Le mentoré doit être en demande d’aide et ressentir le besoin d’être accompagné
(Couteret, St Jean et Audet, 2006 ; Gravells, 2006).
- Le mentor et le mentoré doivent être motivés et s’engager volontairement dans cette
relation (Couteret, St Jean et Audet, 2006 ; Cull, 2006 ; Gravells, 2006 ; Simard et
Fortin, 2008).
L’organisation tierce peut choisir de former les participants (Fonction n° 3) afin de les
préparer à la relation, de leur transmettre un cadre éthique, de leur faire comprendre leurs
rôles et responsabilités et de les aider à développer les compétences relationnelles nécessaires.
Des recherches ont montré que plus les mentors étaient formés plus ils étaient efficaces dans
la relation et plus les mentorés pouvaient tirer un véritable enseignement de la mise en
relation (St-Jean et Mitrano-Méda, 2012).
2.2 Deuxième étape : l’appariement du binôme.
L’organisation tierce est responsable de l’appariement du binôme mentor-mentoré (Fonction
n° 4 : mise en relation). Elle doit trouver des moyens de les faire se rencontrer afin de
favoriser l’échange humain comme suggéré par la formule des « blinds dates » de Blake-
Beard, O’Neill et McGowan (2007). Celles-ci sont des rencontres sans engagement qui
permettent aux participants de faire connaissance et à l’organisation tierce d’informer des
conséquences de leur choix les mentors et les mentorés.
Les chercheurs s’accordent pour écrire que le processus d’appariement doit être le plus
transparent possible et impliquer au mieux les participants dans le choix de leur binôme
2
Résultats
communiqués
lors
d’une
conférence
en
2012
6

7. (Clutterbuck et Megginson, 1999 ; Couteret, St Jean et Audet, 2006 ; Hattingh, Coetzee et
Schreuder, 2005 ; Houde, 1996). De plus, l’organisation tierce doit identifier et comprendre
les différents critères d’appariement importants pour les entrepreneurs. Des critères
d’appariement parfois paradoxaux (similarité versus complémentarité) sont relevés par
plusieurs auteurs. La similarité perçue entre acteurs (en termes de secteur d’activité, de métier
ou de personnalité) favorise ainsi la relation de confiance (St Jean, 2009). A l’opposé la
complémentarité perçue entre les membres de binôme (différentiel d’expérience et de
compétences) favorise le sentiment d’utilité de la relation. La proximité géographique peut
favoriser les rencontres physiques et la disponibilité des membres du binôme peut assurer que
la relation puisse être entretenue (Cranwell-Ward, Bossons et Gover, 2004 ; Klasen et
Clutterbuck, 2002 ; Klauss, 1981). Le facteur appariement est souvent mentionné sous la
forme d’un sentiment ou d’un ressenti positif (feeling), d’alchimie personnelle («personal
chemistry», Gravells, 2006) ou même de compatibilité personnelle (fit). Cette relation doit
être basée sur la confiance (Couteret St Jean et Audet, 2006 ; Cranwell-Ward, 2004 ; Houde,
1996 ; St Jean, 2009 ; Wang et al, 2010 ; Wilson, 1990) et la confidentialité pour favoriser des
échanges authentiques et efficaces.
2.3 Troisième étape : la relation de mentorat.
Le suivi de la relation impose la prise de conscience au niveau de l’organisation tierce de la
nécessité d’assumer certaines fonctions dans un cadre formel lisible. Le cadrage formel
(Fonction n° 5) de la relation impose que soient définis les objectifs de la relation, le rôle et
les attentes de chacun (Cranwell-Ward, 2004 ; Gerstein, 1985 ; Hattingh, 2005 ; Houde, 1996
; Klauss, 1981) mais aussi la durée prévue de la relation et la fréquence des rencontres. Une
fois le binôme créé, l’organisation tierce joue un rôle de suivi (Fonction n° 6), mesurant
épisodiquement les résultats de la relation et la satisfaction du binôme. Elle peut ainsi éviter
les dysfonctionnements potentiels et l’essoufflement de la relation (Feldmann, 1999). En cas
de problème elle doit pouvoir aider à sa résolution voire entamer une procédure de séparation
amiable afin d’en limiter les conséquences négatives. Elle doit s’assurer également que le
cadre fixé lors de la formation des participants est bien respecté. Elle est le garant du
fonctionnement éthique de la relation (ISPME, 2006). Elle peut accompagner le
développement des mentors en organisant des groupes de discussion visant l’échange de
meilleures pratiques (Cranwell-Ward, Bossons et Gover, 2004 ; Hattingh, Coetzee et
Schreuder, 2005).
2.4 Quatrième étape : les résultats de la relation.
A l’échéance de la relation l’organisation tierce a pour mission de mesurer ses résultats
(Fonction n° 8). L’objectif est ici de continuellement évaluer l’efficacité de ses actions et
d’améliorer son programme. Afin de garder, stimuler et attirer des mentors dans ce type de
processus elle doit aussi trouver des moyens pour les reconnaître (Allen, 2007) et les mettre
en valeur (Fonction n° 7).
Il est possible de distinguer deux types de résultats produits par la relation de mentorat : les
retombées3 dites proximales (immédiates) et les retombées distales ou les conséquences à
plus long terme. Les retombées proximales pour les membres du binôme peuvent être
mesurées par la satisfaction et la perception de la qualité de la relation ainsi que par le
développement ou apprentissage acquis grâce à la relation.
3
Nous avons conservé le vocabulaire de St Jean (2009)
7

8. Bien qu’il soit plus difficile de mesurer les retombées distales pour les membres du binôme et
les parties prenantes (l’entreprise du mentoré, le mentoré, le mentor et l’organisation tierce) il
serait intéressant de pouvoir grâce à une étude longitudinale les évaluer. Pour mesurer les
retombées pour l’entreprise du mentoré il faudra prendre soin de considérer de nombreuses
variables de contrôle telles que l’industrie, le financement, le pays, l’expérience du mentoré
dans son secteur et toutes autres variables pouvant impacter le succès d’une start-up.
Cette modélisation holistique du processus de mentorat entrepreneurial va nous servir de
cadre de référence pour la construction d’un outil de design et de diagnostic destiné aux
praticiens du mentorat entrepreneurial.
3. Proposition d’un outil de diagnostic à l’intention des praticiens du
mentorat entrepreneurial.
Un diagnostic est un processus de production de mesures (Rummle et Brache, 2005) ayant
pour but d’analyser le niveau de performance atteint par certaines variables d’un système ou
d’une organisation à des fins d’amélioration. Les praticiens ont recours à un processus de
diagnostic lorsqu’il s’agit d’identifier les points d’excellence et les faiblesses de leurs
structures ou de leurs processus d’action. Tout diagnostic a pour vocation, en référence à un
état ou une norme considéré comme souhaitable, d’orienter les praticiens vers l’activation de
mesures correctives dans une optique d’amélioration continue de la performance du système
ou de l’organisation évaluée. Dans le cas du mentorat entrepreneurial, nous proposons
d’utiliser notre recherche comme cadre pour la construction d’un tel outil de diagnostic.
Le modèle présenté ci-dessus (figure 2) permet d’analyser le processus de mentorat
entrepreneurial et ses principales fonctions de manière à la fois globale et détaillée. A chaque
étape du processus il permet de poser des questions clefs et de fixer les bases de l’évaluation
de la performance du programme analysé. Ce diagnostic va au delà de la simple évaluation
de la satisfaction des participants qui a été jusque là la méthode dominante d’évaluation des
programmes de mentorat.
3.1. Evaluation des fonctions de l’organisation tierce. Indicateurs et questionnements.
L’outil doit permettre en tout premier lieu d’évaluer les 8 fonctions principales (figure 2) de
l’organisation tierce dans le processus de mentorat entrepreneurial :
1. Attraction des participants.
2. Sélection des participants.
3. Formation des participants au mentorat.
4. Mise en relation du binôme de mentorat.
5. Cadre donné à la relation.
6. Suivi de la relation.
7. Reconnaissance des mentors.
8. Évaluation des résultats de la relation.
L’ensemble de ces fonctions et le processus sur lequel elles sont ordonnées, constituent la
base de notre grille de diagnostic. La mise en œuvre effective des fonctions est la première
phase du diagnostic proposé ici. Une fois vérifiée cette mise en œuvre une phase d’évaluation
est proposée. Pour chacune des fonctions nous soumettons aux responsables du programme
des indicateurs d’évaluation de la performance du programme étudié. Nous avons suivi la
8

9. démarche proposée par Rummler et Brache (1995) en commençant par l’identification des
résultats attendus par fonction (tableau 1) et en analysant ensuite les éléments les plus
critiques qui conditionnent leur performance. Pour chacun de ces éléments critiques nous
proposons un indicateur simple, facilement mesurable par l’organisation tierce à des fins
d’autodiagnostic. Nous proposons également de standardiser le jugement relatif au niveau
atteint par ces indicateurs tout en ayant conscience d’un nécessaire affinement au cas par cas
de cette tentative de normalisation.
Tableau 1 : Indicateurs de performance des fonctions de l’organisation tierce dans le
processus de mentorat.
Fonctions de Résultats attendus Indicateurs
l’organisation tierce
Attraction Chaque mentoré est accompagné par un Ratio mentors/mentorés.
mentor.
Sélection Chaque participant a le profil requis (voir Ratio : mentors actifs/mentors potentiels.
le paragraphe 2.1). Ratio : mentorés accompagnés/mentorés
sélectionnés.
Formation Les participants comprennent la relation Nombre d’heures de formation.
et y sont préparés.
Mise en relation Les binômes sont bien accordés, la Indicateur de ‘fit’ : ratio entre le nombre de
relation est satisfaisante. relations qui ont fonctionné (arrivée à
terme avec retombées proximales positives)
par rapport au nombre de relation créées.
Cadre Les participants comprennent et Fréquence et qualité de communication et
respectent le cadre fixé. d’explication du cadre.
Suivi Les coordinateurs soutiennent la relation Fréquence des contacts entre coordinateur
et aident à éviter les dysfonctionnements. et participants.
Reconnaissance Les mentors se sentent reconnus et Indicateur de fidélisation : mentors
renouvellent leur participation. expérimentés / mentors.
Evaluation Les résultats sont mesurés et aident à Effectivité de l’évaluation : nombre de
l’amélioration du programme. types de résultats mesurés.
Taux d’amélioration : pourcentage
d’amélioration des résultats des relations
mentorales d’une année sur l’autre.
3.1.1 Indicateurs d’attraction des participants.
Pour mesurer la fonction d’attraction de l’organisation tierce nous avons choisi de calculer le
ratio mentors/mentorés soit le nombre de mentors potentiellement disponibles par mentoré
sélectionné. Un ratio supérieur ou égal à 1 indiquerait que l’organisation attire suffisamment
de mentors pour accompagner les mentorés potentiels. Un ratio inférieur à 1 dénoterait un
pouvoir d’attraction faible et pourrait poser problème si les mentors sont en activité
professionnelle et ne disposent pas de suffisamment de temps pour accompagner plus d’un
mentoré.
Cet indicateur est pensé pour aider l’organisation tierce à se poser des questions sur sa
stratégie de communication et de prospection de mentors. L’organisation devra en effet
examiner sa réputation, sa mission, ses valeurs et la congruence entre celles-ci et les
motivations des participants. Ceci lui permettra d’identifier un gap éventuel entre sa
9

10. communication, sa mission et ses valeurs. L’interrogation pourra aussi porter sur la clarté de
la communication de l’organisation tierce. Attire-t-elle des mentors qui souhaitent s’engager
sincèrement dans cette démarche de bénévolat ?
3.1.2 Indicateurs de sélection des participants.
Les indicateurs proposés pour la fonction de sélection des participants sont : le ratio mentors
utilisés / mentors potentiels et le ratio mentorés accompagnés / mentorés sélectionnés. Si ces
indicateurs sont proches de 1 cela démontre que la sélection toutes choses étant égales par
ailleurs a été efficace c’est à dire qu’elle a produit l’effet attendu, la plupart des mentors
sélectionnés sont utilisables et la plupart des mentorés sélectionnés sont « accompagnables ».
Un mentoré sélectionné mais non accompagné est le signe soit du fait que l’organisation
tierce ne trouve pas de mentor adapté soit que le mentoré n’est pas « mentorable ». Dans les
deux cas, il existe un problème de sélection soit du mentoré soit des mentors potentiels.
Symétriquement deux cas de figures sont possibles si un mentor est identifié comme tel mais
n’est jamais ou rarement utilisé. Soit il n’est jamais ou rarement disponible et est donc peu
engagé, soit il n’est jamais ou rarement retenu par un mentoré lors de la mise en relation. Ce
dernier cas témoigne d’un manque de crédibilité du mentor concerné ou de l’absence chez lui
de compétence relationnelle qui lui permettrait de s’entendre avec les mentorés. Dans les
deux cas un problème de sélection existe très probablement.
Si le ratio « mentors utilisés / mentors potentiels » ou celui « mentorés accompagnés /
mentorés sélectionnés » ne s’approche pas de 1, l’organisation tierce peut alors examiner les
profils des mentors et mentorés sélectionnés et s’interroger sur ses critères de sélection.
Comment l’organisation tierce identifie-t-elle les profils des potentiels participants
(compétences, expériences, motivations, besoins) ? De quelles informations l’organisation
tierce dispose-t-elle au sujet des participants potentiels ? Les critères de sélection sont-ils
adaptés pour ce programme de mentorat ?
3.1.3 Indicateurs de préparation des participants.
Le nombre d’heures de formation à la relation d’accompagnement est un indicateur du degré
de préparation des participants au mentorat. Si ce nombre d’heure est nul, il est à douter que
les participants puissent bien comprendre le cadre et les objectifs de la relation ainsi que leurs
rôles et responsabilités à venir.
Plus le nombre d’heures sera important, plus l’organisation tierce sera assurée du fait que les
participants comprennent le cadre fixé pour le programme et la relation de mentorat, les rôles
et responsabilités de chacun. Plus les participants sont formés plus ils ont eu l’opportunité
d’aller en profondeur sur le contenu d’une discussion mentorale et de développer les
compétences nécessaires pour la mener à bien (St-Jean et Mitrano-Méda, 2012).
Au delà du nombre d’heures de formation, l’organisation devra bien sûr s’interroger sur le
contenu de celle-ci. Permet-elle une bonne compréhension du cadre, des objectifs et des
rôles ? Donne-t-elle l’opportunité aux participants de développer les compétences nécessaires,
de partager les expériences et les bonnes pratiques ?
3.1.4 Indicateurs de la qualité de la mise en relation.
Pour mesurer la qualité de la mise en relation du duo mentor-mentoré nous pouvons utiliser
un indicateur de « fit » (concordance entre le profil du mentor et celui du mentoré). Celui-ci
peut être approché par un ratio rapportant le nombre de relations qui ont fonctionné (arrivées
10

11. à terme avec des retombées proximales positives – voir partie 2.4) par rapport au nombre de
relation créées.
Un ratio très proche de 1 indiquera que la mise en relation est efficace, c’est à dire qu’elle a
produit l’effet attendu : la création de binômes performants pour lesquels la relation de
mentorat a été satisfaisante, a permis un apprentissage et a permis l’atteinte d’objectifs.
Plus le ratio s’éloigne de 1, plus l’organisation devra s’interroger sur sa façon d’aborder la
mise en relation du binôme. Qui crée les binômes ? Sur quels critères se base-t-on pour les
apparier ? Y a-t-il adéquation entre les besoins du mentoré et les compétences du mentor ?
Les participants sont-ils impliqués dans le choix du binôme ? Peuvent-ils se rencontrer sans
engagement préalable ?
3.1.5 Indicateurs de bonne mise en place du cadre de la relation.
Afin d’évaluer l’activation de la fonction de cadrage (organisation de la relation) de
l’organisation tierce, nous proposons de mesurer la fréquence de communication du cadre. Il
s’agit d’évaluer le nombre de fois (par quelque medium que ce soit : document formel,
réunion d’information, réunion individuelle, internet) pendant la durée du programme où
l’organisation tierce a communiqué sur les rôles et responsabilités des mentors et mentorés,
les objectifs du programme, le cadre éthique de la relation et les règles de conduite à respecter
(confidentialité, absence de lien d’intérêt par exemple).
Si cette fréquence est nulle ou très proche de 0, nous pourrons considérer que le cadre même
s’il existe formellement n’est pas communiqué et donc n’est pas connu des participants. Plus
la fréquence sera importante plus les participants auront l’opportunité de s’en imprégner et
donc de le respecter.
Si cet indicateur est à un faible niveau, l’organisation tierce pourra se poser les questions
suivantes : le cadre définit-il bien l’aspect éthique, les rôles et responsabilités de chacun, les
objectifs, la fréquence et la durée de la relation ? Le cadre a-t-il été clairement communiqué
aux participants ? Ce cadre est-il compris et partagé par tous ? Les participants ont-ils
l’opportunité de s’engager formellement à suivre ce cadre et les règles de conduite qu’il
impose ?
3.1.6 Indicateurs de suivi de la relation.
Pour mesurer la performance de l’organisation tierce dans sa fonction de suivi, nous pouvons
tenter de mesurer la fréquence des contacts entre le ou les coordinateurs du programme de
mentorat (représentants l’organisation tierce) et les membres des binômes mentor-mentoré.
Plus la fréquence sera élevée et l’organisation tierce aura des chances de détecter de potentiels
dysfonctionnements.
Si la fréquence des contacts est faible, l’organisation tierce pourra s’interroger sur
l’adéquation entre le besoin de suivi et les ressources attribuées à ce suivi : y a-t-il un nombre
suffisant de coordinateurs par rapport au nombre de binômes en cours d’accompagnement ?
Les rôles et les responsabilités du coordinateur ont-ils été clairement définis et sont-ils
réalistes par rapport à sa charge de travail ? Le coordinateur dispose-t-il d’outils de suivi ?
3.1.7 Indicateurs de reconnaissance des mentors.
Afin de mesurer si l’organisation tierce reconnaît suffisamment ses mentors (dans l’optique
de leur procurer un retour sur leur investissement de temps et d’énergie et de les fidéliser)
nous proposons de mesurer le ratio de mentors expérimentés (c’est à dire ayant renouvelé leur
mandat de mentor) par rapport au nombre total de mentors.
11

12. Un mentor qui se sent reconnu et valorisé aura plus de chance de vouloir renouveler
l’expérience. La reconnaissance est en effet un des bénéfices perçus par le mentor et un des
facteurs impactant la volonté de mentorer (Allen, 2007).
Si le ratio « mentors expérimentés / mentors » est faible ou n’augmente pas d’une année sur
l’autre, l’organisation tierce pourra s’interroger sur sa façon de mettre en valeur les
contributions des mentors ? Sont-ils remerciés à la fin de chaque programme ? Appréhendent-
ils bien le résultat de leur contribution ? L’organisation tierce fait-elle le lien entre la réussite
des mentorés et la contribution des mentors ?
3.1.8 Indicateur d’évaluation de la performance globale du programme.
Il est essentiel de mesurer ou plus généralement d’évaluer la performance d’un système ou
d’un processus afin de pouvoir mieux le piloter et d’en améliorer la performance (Rummler et
Brache, 1995). Une des fonctions de l’organisation tierce est donc de mettre en place un
système d’évaluation du programme de mentorat afin de pouvoir améliorer le processus
global et de tenter de maximiser les résultats pour les mentorés (retombées proximales et
distales dans la figure 2). Deux indicateurs nous semblent possibles pour l’évaluation de cette
fonction :
- Effectivité de l’évaluation : le nombre et la variété des résultats mesurés. Concernant
les retombées proximales par exemple : satisfaction des participants, apprentissage
constaté par les mentorés, atteinte des objectifs de la relation.
- Taux d’amélioration : le pourcentage d’amélioration des résultats mesurés, d’une
année sur l’autre suite aux améliorations entreprises sur le processus (concernant par
exemple la façon de mettre les binômes en relation).
Un faible niveau constaté sur ces deux séries d’indicateurs témoignera d’une défaillance du
système de contrôle du processus global de mentorat. Absence de mesure pour la première
série, mesures non suivies d’effet pour la deuxième série.
3.2. Deux applications.
Nous nous proposons à titre d’illustration d’appliquer notre grille d’indicateurs à deux
programmes réels de mentorat entrepreneurial (tableau 2). Le diagnostic de ces deux cas très
différents met en avant la diversité des pratiques dans le domaine et permet d’identifier les
points d’excellence ainsi que les points d’amélioration de chaque programme sur des
fonctions spécifiques de l’organisation tierce.
Tableau 2 : Diagnostic de deux programmes de mentorat entrepreneurial.
Fonctions Indicateurs Programme A Programme B
Attraction Ratio mentors/mentorés 5/1 1/2
Sélection Ratio mentors 4/5 1/1
actifs/mentors potentiels
Ratio mentorés 1/1 3/5
accompagnés/mentorés
sélectionnés
Formation Nombre d’heures de 0 12 pour les mentors
formation 2 pour les mentorés
12

13. Mise en Indicateur de ‘fit’ 1 0,8
relation
Cadre Fréquence de Une fois par programme Six fois par programme pour
communication du cadre les mentors
Une fois par programme pour
les mentorés
Suivi Fréquence des contacts Une fois par semaine 0
coordinateur/participants
Reconnaissance Indicateur de fidélisation 0,5 0,8
Evaluation Effectivité de la 1 0
l’évaluation (satisfaction des mentorés)
Taux d’amélioration 12% 5%
(satisfaction des mentorés)
3.2.1 Diagnostic du Programme A. Le mentoré d’abord.
Le programme A est un programme d’accompagnement, sur une durée de six mois, de
porteurs de projets entrepreneuriaux dans le domaine des TIC (Technologies de l’Information
et de la Communication).
Les points d’excellence du programme A sont : l’attraction des mentors, un bon fit dans la
mise en relation et une bonne fréquence du suivi par le tiers organisateur du programme.
Ses faiblesses (points d’amélioration) résident dans une faible explicitation du cadre et une
absence notoire de formation des acteurs.
Le programme A se focalise sur les mentorés, en attirant un maximum de mentors offrant
ainsi aux mentorés un choix large de mentors potentiels et permettant un bon « fit ».
Cependant malgré le choix d’une stratégie de multiplication des mentors potentiels par
mentoré tous les mentors ne sont pas utilisés. Ceci reflèterait-il un problème de sélection ?
Les mentors attirés ont-ils le profil requis pour un mentorat efficace ? Nous pourrions aussi
nous interroger sur les motivations des mentors vu le fort pouvoir attractif de l’organisation
A. Une faiblesse est visible au niveau de la communication du cadre aux acteurs qui ne sont
ainsi pas bien préparés à la relation d’accompagnement. L’organisation A semble compenser
ce manque de cadre en mettant en place un suivi très dense.
Le programme est jeune (2ème promotion) et les mentors de la première vague semblent fidèles
(50% des mentors actuels sont des anciens). Cependant cet indicateur étant couplé à un fort
indicateur d’attraction, nous pouvons penser que la reconnaissance est effective et crée un
certain degré de fidélité.
L’évaluation du programme est très partielle (1 seule mesure) et seule la satisfaction des
mentorés est mesurée. Se basant sur l’évaluation et les commentaires des mentorés de la
première promotion, l’organisation de ce programme a mis en place un suivi plus strict pour
la deuxième vague. Cette démarche a impacté positivement le résultat (taux de satisfaction) de
12%. Bien que peu développée, la fonction d’évaluation du programme A est effective mais
pourrait bénéficier d’une mesure élargie des résultats (apprentissage et atteinte des objectifs)
afin de mieux évaluer l’efficacité globale du programme.
3.2.1 Diagnostic du programme B. Le mentor moteur du programme.
Le programme B est un programme d’accompagnement sur deux ans proposé aux
entrepreneurs réunis au sein d’une pépinière d’entreprises de l’agro-alimentaire en région
PACA. Les points d’excellence du programme B sont : la préparation à la relation
d’accompagnement et la fréquente communication du cadre pour les mentors ainsi qu’une
13

14. forte fidélité des mentors indiquant une bonne reconnaissance par le programme de leurs
contributions. Ses points d’amélioration possibles résident dans la préparation et la sélection
des mentorés, ainsi que dans le suivi des relations et l’évaluation du programme.
Le programme B se focalise sur les mentors grâce aux clubs des mentors qui permettent une
très bonne préparation de ceux-ci à la relation d’accompagnement et à la compréhension du
cadre fixé. L’indicateur de fidélisation étant lui aussi élevé, il semble évident que les mentors
sont satisfaits de participer à ce programme.
Il apparait ici que ce sont les mentors qui font fonctionner le programme, l’organisation B ne
mettant pas à la disposition du programme suffisamment de ressources pour un suivi fréquent
et une évaluation correcte des relations. Ce sont les mentors qui apportent des améliorations
au processus de mentorat de par leurs échanges sur les meilleures pratiques.
Le programme B repose sur la bonne volonté de mentors peu nombreux qui suivent plusieurs
mentorés par programme. Le faible nombre de mentors par rapport au nombre de mentorés
ajouté à un ratio « mentorés accompagnés/mentorés sélectionnés » de 3/5 nous indique que la
diversité des mentors n’est peut-être pas suffisante pour permettre d’accompagner tous les
mentorés sélectionnés. L’organisation B devrait donc renforcer son pouvoir d’attraction et
revoir son processus de sélection en fonction des profils pour espérer pouvoir accroître le
« fit » mentor/mentoré.
Conclusion
Les pratiques de mentorat se développant sans réel cadre théorique robuste, nous avons voulu
proposer au travers de cette communication un outil de diagnostic et un ensemble
d’indicateurs pouvant aider les praticiens à évaluer la performance de leur programme de
mentorat en en identifiant les fonctions critiques.
Les indicateurs proposés sont simples et doivent être améliorés à l’épreuve du terrain. Ils
peuvent cependant dans une première approche aider à identifier les points sur lesquels
l’organisation devrait se focaliser.
En dehors du pur diagnostic, le cadre de référence utilisé ici peut également être utilisé lors de
la conception d’un programme de mentorat entrepreneurial. Nombre de variables doivent être
prises en compte et l’organisation tierce doit prendre des décisions quant aux différentes
activités à mettre en place : qui sera mentor / mentoré ? Pourquoi un programme
d’accompagnement ? Pour quels résultats ? Quels sont les éléments d’affinités majeures à
considérer pour une relation de mentorat entrepreneurial réussie ? Quel cadre donnons-nous à
cette relation ? Qui va pouvoir faire le suivi ? Quels sont les critères d’évaluation à suggérer
aux mentors et mentorés pour évaluer leur progression ?
La recherche en cours peut également fournir un guide aux praticiens souhaitant concevoir un
programme d’accompagnement d’entrepreneur par le mentorat. Le modèle tripartite proposé
permet en effet d’envisager le processus dans sa globalité et de planifier les différentes
activités de l’organisation tierce. Il permet également d’organiser les ressources nécessaires
telles que le nombre de coordinateurs et de définir leur mission afin de recruter et de former
les bonnes personnes. Les indicateurs proposés, s’ils sont à ce stade de l’ordre de
l’expérimentation, peuvent être utiles pour la formulation des objectifs d’un programme. A
terme ils ont vocation à devenir les composantes d’un tableau de bord de pilotage pour un bon
management des programmes de mentorat.
Annexe. Quelques liens vers des programmes de mentorat entrepreneurial
en France.
14

15. Le Réseau Entreprendre : http://www.reseau-entreprendre.org
L’Institut du Mentorat Entrepreneurial : www.institut-mentorat.ccip.fr
France Iniative : www.france-initiative.fr
Créatorat : http://www.creativa.agroparc.com
Moovjee : http://www.moovjee.fr/
Le réseau EPWN : http://www.europeanpwn.net/
Le Camping : http://www.lecamping.org/
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