Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Analiza strategiczna sieci sklepów spożywczych w Polsce

9,548 views

Published on

Strategiczne ujęcie rynku sieci sklepów spożywczych. Analiza trendów, polskiego konsumenta, a także zmian w strategiach marketingowych największych sieci spożywczych.

Published in: Marketing

Analiza strategiczna sieci sklepów spożywczych w Polsce

  1. 1. Rynek, trendy, konsument. Ewolucja strategii marketingowych największych graczy. Warszawa 27 stycznia 2016 ANALIZA STRATEGICZNA SIECI SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH W POLSCE.
  2. 2. Kiedyś czasy były prostsze Szedłeś do Biedronki bez pieniędzy i perspektyw, ale wiedziałeś, że czeka na Ciebie duża liczba tanich pyszności. Do Lidla jechałeś ze swoimi siatkami, żeby nikt nie poznał, gdzie robiłeś zakupy. Natomiast w Almie byłeś raz na rok w swoim najlepszym swetrze. W Bomi, nigdy nie byłeś, ale zawsze chciałeś tam zabrać dzieciaki na wycieczkę. Ale już nie zdążyłeś… poszliście do Zoo.
  3. 3. Wchodzisz do Biedronki, a tam PlayStation. Kupujesz w Almie, a tam promocje i ceny lepsze niż w Biedronce. Wjeżdżasz na swoje osiedle, a tam Carrefour w wersji Express, zamiast ogromnego hipermarketu. Wchodzisz do nowoczesnego krakowskiego biurowca, a tam od zawsze hipermarketowe Tesco. No i mieszkasz w kraju europejskich liderów smart shoppingu, a i tak często robisz zakupy w pobliskich Żabkach i Fresh Marketach. Czasy się zmieniły. Dzisiaj…
  4. 4. Gdzie tu rozsądek? Wyjaśniamy, objaśniamy, sami się zastanawiamy. Gdzie ja mam robić zakupy? Jak ja się mam wypozycjonować? Tanio, dobrze i wygodnie.
  5. 5. Zacznijmy od poziomu koncentracji rynku Największe 4 sieci w Polsce mają jedynie 33% udziałów. To jest bardzo mało. Dla porównania we Francji jest to 68%, a w Wielkiej Brytanii aż 72%. PROWADZI TO DO MORDERCZEGO WYŚCIGU CEN, PROMOCJI I OFERT.
  6. 6. Zacznijmy od poziomu koncentracji rynku Konkurencja na rynku jest szalona, konsument jest zadowolony, ale sieci – nie tak bardzo: wskaźniki rentowności są na poziomie kamikaze. Z raportu przygotowanego przez KPMG wynika, że w 2013 roku rentowność netto 9 z 15 największych sieci detalicznych nie przekroczyła 1%. To, co robiły dyskonty w kolejnych latach na pewno nie pomogło.
  7. 7. Dlatego sieci coraz bardziej się do siebie upodabniają Zarówno na poziomie lokalizacji, formatów, jak i ceny, jakości.
  8. 8. Spójrzmy teraz na sól tej ziemi, czyli DNA każdej analizowanej marki – stosunek jakości do ceny Zarówno polityka cenowa, ale też każdy key message, aktywacja, touchpoint, brand behaviour sieci to tylko kolejny sposób wypracowywania poczucia korzystnego stosunku ceny do jakości w głowach konsumenta. I to właśnie stosunek jakości do ceny jest istotą każdej marki w analizowanej kategorii, bo jak sami zaraz zobaczymy, zakupy cały czas robią ludzie, a nie kalkulatory.
  9. 9. Spójrzmy teraz na sól tej ziemi, czyli DNA każdej analizowanej marki – stosunek jakości do ceny Zestawimy teraz twarde dane - koszyki zakupowe Wirtualnej Polski - z miękkimi - badanie OC&C "Postrzeganie ofert sieci detalicznych" z roku 2015. Pamiętamy, że w koszykach zakupowych WP znajdują się jedynie 24 najczęściej kupowane produkty. Z naszych analiz wynika jednak, że można na tej podstawie wyciągać wnioski z dużą dozą pewności.
  10. 10. Co mówią koszyki zakupowe? Dla porównania wzięliśmy 3 koszyki WP – z roku 2013, 2014 i 2015. 2013: Koszyk Zakupowy WP 2014: Koszyk Zakupowy WP 2015: Koszyk Zakupowy WP
  11. 11. Co mówią koszyki zakupowe? 1. Ceny spadają z roku na rok. 2013: Koszyk Zakupowy WP 2014: Koszyk Zakupowy WP 2015: Koszyk Zakupowy WP
  12. 12. Co mówią koszyki zakupowe? 2. Rynek jest coraz bardziej płaski pod względem cenowym. Strata do zwycięzcy: 20,77 zł Strata do zwycięzcy: 25,43 zł Strata do zwycięzcy: 42,44 zł 2013: Koszyk Zakupowy WP 2014: Koszyk Zakupowy WP 2015: Koszyk Zakupowy WP
  13. 13. Co mówią koszyki zakupowe? 3. Lidl i Biedronka już od dawna nie są takie tanie jak myślą konsumenci. 2013: Koszyk Zakupowy WP 2014: Koszyk Zakupowy WP 2015: Koszyk Zakupowy WP
  14. 14. A co myślą konsumenci? Alma jeszcze długo nie będzie mieć mocnego postrzegania „przystępności cenowej”, jednak już teraz jakość obsługi i produktów jest postrzegana na tym samym poziomie co Lidl! A kiedy spojrzymy z powrotem na koszyki zakupowe, zobaczymy, że ceny w uchodzącym za tani Lidlu są obecnie na tym samym poziomie co w Almie!
  15. 15. A co myślą konsumenci? Istotny udział w tym stanie rzeczy mają coraz lepszej jakości produkty i marki własne premium, wprowadzane przez dyskonty. Widzimy tutaj jak bardzo postrzeganie cenowe i jakościowe zależne jest od komunikacji – a tej Lidl i Biedronka nie zaniedbują.
  16. 16. A co myśli Carrefour?
  17. 17. Jak to zrobił Lidl? Lidl najpierw zbudował bardzo mocne postrzeganie niskiej ceny – Lidl jest tani, a następnie wieloletnią kampanią repozycjonującą – Mądry Wybór – zbudował postrzeganie sklepu, który oferuje bardzo dobrą wartość (nowo zbudowana kompetencja) w stosunku do ceny (kompetencja utrzymywana). Kampania Mądry Wybór idealnie wykorzystała 2 makrotrendy na polskim rynku: smart shoppera i kulinariów. Efekt został dodatkowo wzmocniony przez kampanię cotygodniowych nowości, które zachęcały do sprawdzania i utrwalania obietnicy marki, często niezależnie od wygody lokalizacji dyskontu.
  18. 18. Mądry wybór… Przykład Lidla pokazuje, że chodzi nie tyle o rozsądnie wydane pieniądze, co poczucie rozsądnie wydanych pieniędzy, tj. mądrego wyboru. To poczucie nie jest wynikiem naszych obliczeń, tylko ogólnych odczuć – a te już są wynikiem czego? MARKI. Marki, w której kształtowaniu polityka cenowa bierze tylko częściowy udział. Nawiasem mówiąc, w naszym ulubionym sklepie produkty, które kupuje się na co dzień, są tanie jak barszcz, a produkty premium, które kupujemy okazjonalnie – są drogie, często wiele droższe od swoich odpowiedników w innych sklepach. Co szczególnie im nie szkodzi, w końcu cena nie ma tu tyle do powiedzenia, co w przypadku produktów, które uznajemy za podstawowe. Czasami, kiedy patrzymy w swoje koszyki zakupowe, mamy wrażenie, że ten świeżo wyciśnięty sok i jagody goji są sponsorami chleba i kolejnej Coca Coli.
  19. 19. Cena ważniejsza niż jakość Co jeszcze zwraca uwagę: gracze, którzy w pierwszej kolejności budowali mocne postrzeganie przystępności cenowej, a następnie konsekwentnie dobudowywali postrzeganie jakościowe (Lidl, Biedronka), są dziś w lepszej sytuacji niż delikatesy jak Alma i Piotr i Paweł, które przechodzą odwrotną drogę (od zawsze wysoka jakość, teraz w niskiej cenie). Bo w stosunku jakości do ceny to cena jest wciąż ważniejsza. A jakość powoli traci swoją unikalność.
  20. 20. Jakość traci swoją unikalność Piotr i Paweł i Alma od lat oferowały najwyższą jakość produktów i doświadczenia zakupowego. Wywindowało to ich postrzeganie cenowe, stoją więc teraz przed trudną sytuacją. Z deklaracji respondentów w badaniu OC&C wynika, że dziś większość sieci spożywczych sprzedaje i tanio, i dobrej jakości. Dlatego obie sieci zanotowały tak duży spadek w rankingu oceny respondentów – Alma Market jeszcze w 2014 roku była na szóstym miejscu, teraz jest 21. Piotr i Paweł był 14., teraz jest 22.
  21. 21. Delikatesy już nie dostarczają wyjątkowego produktu Wybór w delikatesach i dyskontach bardzo mocno się do siebie zbliżył. Produkty, które kiedyś stanowiły o sile delikatesów, są dziś dostępne w dyskontach. Różnica pomiędzy doświadczeniem zakupowym (w tym wygląd sklepów i obsługa klienta) oferowanym przez delikatesy a tym w tańszych sieciach jest już na tyle nieduża, że nie stanowi istotnego czynnika decyzyjnego. Jakość produktów w dyskontach zaczyna stopniowo dorównywać produktom z delikatesów (odczucia konsumentów).
  22. 22. Ale na tak płaskim cenowo rynku jakość znowu zacznie zyskiwać na znaczeniu Rosnąca liczba konsumentów usatysfakcjonowanych na poziomie cenowym coraz większą wagę zacznie przykładać do wartości, jaką w tej cenie otrzyma. Zarówno na poziomie produktu jak i całkowitego doświadczenia zakupowego. Dowodzą tego m.in. dynamiczny rozwój sieci convenience oraz rosnący nacisk czołowych sieci na wygodę, szybkość i łatwość zakupów, rozwój e-kanału sprzedaży.
  23. 23. Wygoda to przede wszystkim bliskość Według respondentów badania OC&C obecnie najważniejszym czynnikiem wyboru sklepu jest bliskość domu lub pracy – 33%. W takiej sytuacji rośnie znaczenie sklepów franczyzowych (Carrefour Express ma już ponad 500 sklepów franczyzowych) i zakupów przez Internet.
  24. 24. Wygoda to przede wszystkim bliskość tego czego szukamy Dlatego coraz więcej sieci dostosowuje profil swoich lokalizacji do profilu społeczno-ekonomicznego mieszkających/pracujących w pobliżu konsumentów. Najlepiej widzimy to na przykładzie najbardziej polskich Portugalczyków na świecie - Biedronka Biedronce nierówna. Doświadczenie zakupowe w Biedronce na Nowym Świecie w Warszawie jest zupełnie inne niż w mniej prestiżowej lokalizacji - ale to cały czas jest ten sam bardzo wyrazisty brand, który musi poszerzać grupę konsumentów, żeby nie przestać rosnąć.
  25. 25. Lojalność lojalna, lojalność nielojalna Jak wygląda lojalność konsumenta w analizowanej kategorii? Nie najgorzej. Według badania PBS Loyalty Benchmark (2015) najwyższy wskaźnik NPS uzyskały sieci dyskontowe (31 na skali od -100 do 100), wartość wskaźnika dla super i hipermarketów oszacowana została na przeciętne 18.
  26. 26. Lojalność lojalna, lojalność nielojalna Jednak czy lojalność konsumenta nie jest głównie wynikiem mentalnej i fizycznej dostępności, w której prym wiodą właśnie Biedronka i Lidl? Mówiąc prościej, czy nie chodzi o to, że idziemy do pierwszego satysfakcjonującego nas sklepu, który jest blisko nas? Dla większości jest to prawda. Ha! Wiedziałam. Będzie tanio, dobrze i wygodnie, to będę lojalny, ale nigdy Cię nie pokocham, nie będę nigdy w mróz mijał kolejnych Groszków i ABC, żeby zrobić te same zakupy w innym sklepie. Oferta i ceny są na zbyt zbliżonym poziomie, żeby sentymenty wzięły górę nad wygodą masowego konsumenta.
  27. 27. Lojalność lojalna, lojalność nielojalna A b s o l u t n y m l i d e r e m preferencji jest Biedronka, która swoimi 2600 sklepami bije Lidla (ponad 500 sklepów) na głowę pod względem fizycznej dostępności.
  28. 28. Komunikacja A jak wygląda komunikacja w kategorii? To przede wszystkim oszczędność. Chociaż coraz częściej stawia się na bardziej emocjonalną niż racjonalną komunikację. Cena jest kluczowa w pozycjonowaniu większości sieci. Znowu najlepszym przykładem są Lidl i Biedronka, które mają coraz bardziej emocjonalną komunikację jakościową, nie rezygnując przy tym z aspektu cenowego.
  29. 29. Mapa pozycjonowania A jak wygląda komunikacja w kategorii? Cena Komunikacja Racjonalna Komunikacja Emocjonalna Jakość
  30. 30. Cechy dystynktywne Każda z sieci sklepów spożywczych w Polsce posiada cechy dystynktywne, dzięki którym konsument jest w stanie je zidentyfikować. Dla każdej sieci określimy 3 cechy (z jednym wyjątkiem – Biedronka, która posiada 4 cechy). SIEĆ NAJLEPSZA JAKOŚĆ JAKOŚĆ ZA ROZSĄDNĄ CENĘ OSZCZĘDNOŚĆ NOWOŚCI, POMYSŁY POLSKOŚĆ ZAWSZE BLISKO WIELKI WYBÓR DLA KAŻDEGO EKSKLUZYWNOŚĆ PRZYJEMNOŚĆ LIDL BIEDRONKA TESCO ALMA FRESHMARKET ŻABKA KAUFLAND AUCHAN CARREFOUR REAL PIOTR I PAWEŁ LEWIATAN
  31. 31. Atrybuty akcentowane w komunikacji Sieci wciąż szukają swojego miejsca na rynku i w głowach konsumenta. NAJLEPSZA JAKOŚĆ JAKOŚĆ ZA ROZSĄDNĄ CENĘ OSZCZĘDNOŚĆ NOWOŚCI, POMYSŁY POLSKOŚĆ ZAWSZE BLISKO WIELKI WYBÓR DLA KAŻDEGO EKSKLUZYWNOŚĆ PRZYJEMNOŚĆ PIOTR I PAWEŁ LIDL BIEDRONKA TESCO ALMA FRESHMARKET ŻABKA KAUFLAND AUCHAN CARREFOUR REAL LEWIATAN
  32. 32. Źródła §  Raport KPMG „Na rozdrożu. Wyzwania i priorytety sieci spożywczych w Polsce”, 2015, §  Koszyki zakupowe Wirtualnej Polski 2013-2015, §  Badanie OC&C Strategy Consultants „Postrzeganie ofert sieci detalicznych”, 2015, §  Badanie PBS „Loyalty benchmark. Spożywcze sieci handlowe”, 2015,
  33. 33. Agencja strategiczna Melting Pot STRATEGICZNA ANALIZA SIECI SKLEPÓW SPOŻYWCZYCH W POLSCE.
  34. 34. Kim jesteśmy? Jesteśmy Agencją Strategiczną. Strategicznym Think Tankiem.
  35. 35. Jesteśmy agencją strategiczną Melting Pot to wyspecjalizowana agencja strategiczna, której głównym obszarem działalności jest doradztwo strategiczne w obszarze szeroko pojętego marketingu i biznesu. Doradzamy markom jak pozycjonować się na konkurencyjnym rynku i jaką strategię obrać, by wygrywać. Wprowadzamy na rynek nowe marki, komunikujemy te istniejące. Analizujemy i rekomendujemy strategie portfelowe oraz ofertowe. Rekomendujemy co, do kogo, jak i gdzie mówić, żeby się rozwijać i wyprzedzać rynek. Doradzamy marketingowo firmom, które dopiero zaczynają masowe działania komunikacyjne, bądź chcą zmienić te prowadzone do tej pory. Strategicznym Think Tankiem
  36. 36. Jesteśmy agencją strategiczną W naszym zespole łączymy tradycyjne kompetencje związane z budowaniem i pozycjonowaniem marek oraz ich komunikacji, ze strategicznym know-how w kanałach digital / mobile / shopper. Uważnie słuchamy, bo wierzymy w pracę zespołową, blisko Klienta i jego potrzeb. Pracujemy z międzynarodowymi firmami, korporacjami i ich markami, jako konsultanci strategiczni, a także agencjami komunikacyjnymi (reklamowymi, mediowymi, domami badawczymi) jako zewnętrzny dział strategii. Wpieramy strategicznie start-upy, doradzamy mniejszym firmom i markom, szkolimy agencje i marketerów, pracujemy pro bono dla WWF i Centrum Psychoonkologii Unicorn. Jako niezależny podmiot działamy na rynku od 2012 roku. Strategicznym Think Tankiem
  37. 37. Nasza oferta Obszary działania Strategie marketingowe i doradztwo Digital Innovation Badania marketingowe Analizy biznesowe i marketingowe Szkolenia i warsztaty
  38. 38. Wybrani Klienci agencji strategicznej Melting Pot
  39. 39. Zarządzający Agencją Wojciech Walczak Założyciel i partner w agencji Melting Pot, gdzie od 2012 roku zajmuje się doradztwem strategicznym, projektowaniem i prowadzeniem warsztatów strategicznych, nadzorem nad badaniami oraz strategią komunikacji dla marek takich jak Hortex, ETX Capital, Vision Express, Dr Gerard, TVP, Cosmopolitan Twarda 2/4 czy A+E Networks. Przez ponad 12 lat pracował jako strateg w dużych agencjach - PZL, FireFly Creation, Young & Rubicam. Doświadczenie zdobywał w pracy z Orlen, Škoda, Tesco, Allegro, Aviva, Bank BPH, mBank, Dębowe Mocne, Serenada. Prelegent na konferencjach i warsztatach z zakresu strategii marketingowych. Autor licznych publikacji na temat strategii marketingowych m.in. w nowymarketing.pl, Marketing w Praktyce. Wykładowca na Uniwersytecie SWPS. Absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie oraz pierwszej edycji Szkoły Strategii Marki przy SAR. Strategy Consultant & Partner
  40. 40. Zarządzający Agencją Radosław Kaczmarek Założyciel i partner agencji strategicznej Melting Pot zajmującej się doradztwem strategicznym oraz projektowaniem strategii komunikacji marek. W trakcie pracy w Melting Pot miał okazję przeprowadzić ponad 100 projektów strategicznych i badawczych dla różnych rynków oraz Klientów w Polsce i za granicą. Strateg z wieloletnim doświadczeniem w czołowych agencjach interaktywnych i marketingu 360 tj. Interactive Solutions, Saatchi & Saatchi Digital, FireFly Creation, Ars Thanea. Tworzył komunikację dla takich marek jak: Volkswagen Bank, marek z portfela P&G na rynku CEMEA, CitiBank, Orange, T-Mobile, Heyah, BGŻ Optima, Axe, Nivea, Visa. Wielbiciel nowych technologii i rozwiązań, specjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniu strategii marki w kanałach cyfrowych / e-commerce. Prowadzi szkolenia ze strategii marki, komunikacji, poszukiwania insightów konsumenckich, tworzenia briefów oraz obecności marki w kanale e-commerce. Autor licznych publikacji na temat strategii marketingowych m.in. w nowymarketing.pl, Marketing w Praktyce. Absolwent Uniwersytetu Adama Mickiewicza w Poznaniu i Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.   Strategy Consultant & Partner
  41. 41. Zapraszamy do kontaktu Strategy Consultant & Partner tel.: + 48 608 658 532 radek@melting-pot.pl Strategy Consultant & Partner tel.: + 48 791 211 025 wojtek@melting-pot.pl Radosław Kaczmarek Wojtek Walczak AGENCJA STRATEGICZNA MELTING POT Ul. Rakowiecka 34/13 02-532 Warszawa www.melting-pot.pl www.facebook.com/strategic.collective/
  42. 42. Dziękujemy! Warszawa 27 stycznia 2016

×