Justo A Tiempo Y Mantenimiento Productivo Total

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El Justo a Tiempo y el Mantenimiento Productivo Total son los dos sistemas más poderosos para convertir a una Organización en altamente competitiva en ambientes globales.

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Justo A Tiempo Y Mantenimiento Productivo Total

  1. 1. JUSTO A TIEMPO Y MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Por: Javier Mejía Nieto Consultor Empresarial jmejia@eafit.edu.co INTRODUCCION El fundador y creador del Mantenimiento Productivo Total es Seiichi Nakajima quien introdujo el mantenimiento americano a Japón y lo combinó con las ideas del control total de la calidad y el involucramiento del empleado para desarrollar el MPT y revolucionar el mantenimiento de plantas en todo el mundo. El MPT promueve las actividades en grupo a lo largo de toda la organización para una mayor efectividad y entrena a los operadores para compartir la responsabilidad de las actividades de rutina como son: inspecciones, limpieza, mantenimiento, y reparaciones menores con el personal de mantenimiento. Con el tiempo este esfuerzo cooperativo aumenta dramáticamente la productividad y la calidad, optimiza el costo del ciclo de vida de las máquinas y aumenta el rango de conocimiento y competencias del empleado. En el ambiente competitivo de hoy las metas deben ser la eliminación total de daños y pérdidas mediante un mantenimiento continuo productivo. El MPT combina creativamente las técnicas del Mantenimiento Preventivo, Predictivo y de Mantenibilidad con principios del Diseño para asegurar la confiabilidad en la función y la facilidad del mantenimiento. Esto es especialmente importante para aumentar la automatización en los ambientes de manufactura. El MPT es una aventura colaborativa donde las habilidades y conocimientos se comparten y todos aumentan su experiencia y entendimiento. El Justo a Tiempo o Lean Manufacturing o sistema de producción TOYOTA junto con el MPT, forman una filosofía común. GERENCIA DEL MANTENIMIENTO la imagen de Japón, un país con limitaciones de espacio que ha construido equipos de manufactura, edificios y sistemas de transporte de gran profusión y ha mantenido su alto nivel de productividad nos lleva a concluir que estamos ante un problema de mantenimiento. Se dice que Japón gasta alrededor del 10% de su producto nacional bruto en el mantenimiento de sus instalaciones sobre pobladas. Dichos esfuerzos de mantenimiento
  2. 2. han disminuido el número de accidentes en los ferrocarriles y han perfeccionado la llegada y salida de los aviones. Las sofisticadas operaciones de mantenimiento sostienen las plantas nucleares, logrando altas tasas de operación con inspecciones periódicas y en las industrias manufactureras, extremadamente bajas tasas de defectos. Japón ha sabido ejecutar habilidosamente las operaciones de mantenimiento apropiadas y es una pequeña nación con demasiadas instalaciones. Además preserva su supremacía internacional creando un nuevo sistema tecnológico llamado Tecnología del Mantenimiento como su propia tecnología. Hacia el futuro se espera que los fondos necesarios para preservar y mantener las instalaciones sobrepasará hasta un 50% y aún 60% de la inversión en capital social. Es entonces que la Tecnología del Mantenimiento pasará a un primer plano para conjurar las imágenes de situaciones no interesantes y no deseadas. De acuerdo con el profesor Kichikawa especializado en robots, estos jugarán un papel importante en el futuro de la Tecnología del Mantenimiento. El ciclo de gerencia del mantenimiento se realiza haciendo énfasis en mejorar estratégicamente la disponibilidad, mejorando la eficiencia de las actividades ejecutadas, tratando de atacar los problemas en sus causas y combinando la utilización de los factores tecnológicos, organizativos y motivacionales con un adecuado sistema de información, tanto de la disponibilidad de los equipos, como de la eficiencia con que utilizamos los insumos. Hay otros productos de la gerencia del mantenimiento: el incremento de la vida útil y la mejora de los rendimientos nominales de los equipos. Adicionalmente, estaremos logrando un dominio de la tecnología utilizada y ello es la base para el “mantenimiento de mejora”, con el cual podremos incrementar el rendimiento estándar y/o el diseño de la maquinaria instalada. Todo lo anterior redundará en la competitividad de la empresa por diversas vías: calidad del producto, mejoramiento de los tiempos de entrega, posibilidad de descuentos en precios de venta, soporte para desarrollar programas de repartición de beneficios de la productividad a los trabajadores, elemento importante para mantener la motivación del equipo de trabajo. NUEVAS TECNOLOGIAS Y ENFOQUES GERENCIALES – MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Ante el avance de las nuevas tecnologías, el impacto y relevancia de la función mantenimiento es cada vez mayor, por las siguientes razones: la primera, porque al hacerse la empresa más intensiva en capital, la sensibilidad a las paradas de equipos es mucho mayor, pues se multiplican los costos de las mismas y el lucro cesante. En segundo lugar, porque la tendencia de las nuevas tecnologías es hacia la integración de la manufactura, lo cual implica que una falla en una parte del proceso, puede paralizar el proceso de producción totalmente. Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, en el cual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias del mantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir del comportamiento del equipo en operación. Lo anterior requiere establecer: • Buenas prácticas de operación, revisión y permanente adiestramiento de los operarios y supervisores. • Sistema de planificación, programación y control de la producción, en sintonía con las necesidades de mantenimiento.
  3. 3. • Adiestramiento de los operarios y supervisores en detección de inconvenientes, a través de la variación de parámetros de operación. • Listados de chequeo o verificación rutinarios. Bajo la perspectiva del “cliente interno” es necesario entonces definir los requisitos y canales de comunicaciones con los clientes por área, lo cual nos permitirá aprovechar un caudal de información sobre el funcionamiento de los equipos, retroalimentar sobre la calidad del trabajo y sobre todo planificar y programar el mantenimiento de la mejor manera para ocasionar un mínimo de inconvenientes al cliente. Igualmente es necesario aunar esfuerzos con el área de suministros (compras y almacenes) para optimizar el proceso logístico a fin de minimizar el tiempo de paradas por falta de repuestos y herramientas, teniendo el menor inventario posible. LA GERENCIA DEL MANTENIMIENTO Y LOS SISTEMAS DE INFORMACION El desempeño de las organizaciones actuales depende básicamente de la información adecuada y oportuna para la toma de decisiones gerenciales. Por todo lo dicho hasta aquí, el mejor respaldo de la Gerencia del Mantenimiento es un sistema de información confiable, en aspectos tales como: • Indicadores de actuación • Planificación y pronósticos • Costos de reposición • Costos administrativos • Inventarios de repuestos • Etc. El TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) o MPT (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL), se basa en el principio de mejoramiento de los equipos involucrando a todo el personal de la organización desde operadores hasta la alta dirección. La clave está en que los operadores ejecutan el mantenimiento básico en sus propios equipos logrando un buen desempeño de ellos y adquiriendo la habilidad de detectar problemas potenciales que generan daños mayores o interrupciones en la producción. 5 OBJETIVOS 1. Maximizar la efectividad del equipo (mejorar la eficiencia general) Reduciendo: • Tiempos por fallas en los equipos • Tiempos de alistamiento y ajustes en los equipos. • Paradas menores Estableciendo: • Las velocidades adecuadas de funcionamiento de los equipos
  4. 4. Disminuyendo: • Defectos en los procesos y retrabajos. • Tiempo entre el arranque de las máquinas y la producción estable. 2. Desarrollar un Sistema de Mantenimiento Productivo a lo largo de la vida útil de los equipos. Estableciendo: • Plan Maestro para desarrollar TPM,. 3. Involucrar a todas las áreas que diseñan, usan o mantienen equipos , en la implementación de TPM. 4. Involucrar activamente a todos los miembros de la Organización-desde operarios de planta hasta la alta dirección. 5. Promover el TPM mediante una Gerencia Motivacional: Grupos de Mejoramiento Continuo. SIETE PASOS PARA LA INTRODUCCION DE MEJORAS EN LOS PROCESOS DE FABRICA 1. Crear un entorno para el manejo de múltiples procesos y formar trabajadores educados y disciplinados. 2. Instalar células conformadas en U y diseñar medidas de prevención de defectos. 3. Establecer los tiempos de ciclo de la producción. Calcular el número mínimo de trabajadores requeridos y la óptima distribución del trabajo. 4. Hacer mejoras en los cambios de útiles y herramientas y trabajar para conseguir cero cambios. 5. Establecer la producción “pull” y su correspondiente sistema de aprovisionamiento y tomar medidas para evitar los olvidos o faltas de productos. 6. Introducir métodos simples de automatización.
  5. 5. 7. Introducir gradualmente el sistema kanban. PRODUCCION ORIENTADA AL MERCADO El enfoque básico de la producción Justo a tiempo empieza en coordinar o sincronizar el tiempo de ciclo de la producción con las necesidades de los clientes. REGLA 1. El principio básico del tiempo de ciclo es que el tiempo de ciclo de venta debe igualar al tiempo de ciclo de la fabricación. REGLA 2.Considere la capacidad de los equipos en el tiempo de ciclo. La producción debe basarse en los factores de calidad, costo, entrega y seguridad. REGLA 3. Centre la producción en los procesos de montaje. REGLA 4. La distribución de planta de la fábrica debe ser apropiado para la producción Justo a Tiempo. Esto incluye muchas células en U consistentes en varias máquinas operadas por un solo trabajador. 5S´ En Japonés las cinco S son SEIRI, SEITON, SEISO SEIKETSU y SHITSUKE, donde Seiri se refiere a la determinación de lo esencial o la separación de lo innecesario; Seiton se relaciona con la ordenación de estos esenciales o la ubicación de las cosas en el lugar adecuado. Seiso proviene de limpiar, como en la acción de barrer el piso; Seiketsu significa limpieza (mantenimiento) y abarca la higiene personal y Shitsuke se refiere a la disciplina (entrenamiento) para mantener las prácticas, incluida la realización de las tareas siempre de la misma forma. La incorporación de estos cinco elementos a las prácticas laborales es un elemento clave de la mayoría de los sistemas de producción japoneses. Estas cinco S describen un enfoque del espacio físico que exige un grado mucho mayor de cuidado, atención y responsabilidad individual que el que se espera del grupo de los trabajadores. En este aspecto es un recordatorio para mantener la maquinaria limpia, evitar el desorden en las áreas y otras conductas semejantes. En un nivel más profundo, las cinco S son los bloques constructores que crean la capacidad para efectuar de manera correcta las tareas básicas de la producción. Ellas representan un estado mental que canaliza la energía hacia tareas de importancia estratégica tales como la reducción del desperdicio(transportes, manejo de materiales, búsqueda de herramientas, desplazamientos innecesarios, etc.) el incremento de la flexibilidad, así como la prevención de las interrupciones y del tiempo muerto, en otras palabras disminución de los sobrecostos de calidad y producción. Las cinco S son un medio poderoso para la organización del pensamiento de formas que apoyen la realización de operaciones efectivas en el puesto de trabajo. En ausencia de estos principios, el mismo esfuerzo en el centro de trabajo tiene menos probabilidades de rendir igual resultado, ya que éste estará menos centrado y más entorpecido por el desorden o los acontecimientos no planificados. Estos conceptos pueden empezar por el área de producción, pero tienen implicaciones importantes en otros niveles y consideramos que pueden reflejarse asimismo en las prácticas de trabajo de los gerentes, ingenieros, dirigentes sindicales y demás personal que trabaje en lugares con estas características físicas.
  6. 6. HACIA UNA AUTO GESTION EN LA CAPACITACION PARA EL MANTENIMIENTO Por: Javier Mejía Nieto Adaptado de : 1as. Jornadas Internacionales de Mantenimiento – XII Jornadas Nacionales de Mantenimiento, 1995 Bogotá, D.C. - ACIEM MODELO JAPONES Los nuevos enfoques gerenciales abogan por el Mantenimiento Productivo Total, en el cual a los operarios se les capacita para que realicen las labores rutinarias del mantenimiento y aprendan a diagnosticar posibles fallas y defectos a partir del comportamiento del equipo en operación. Lo anterior requiere establecer: • Buenas prácticas de operación, revisión permanente adiestramiento de los operarios y supervisores. • Sistema de planificación, programación y control de la producción en sintonía con las necesidades de mantenimiento. • Adiestramiento de los operarios y supervisores en detección de inconvenientes, a través de la variación de parámetros de operación. • Listados de chequeo rutinarios. Educación para el Trabajo Para entender cómo ha llegado el Japón al desarrollo y dominio de la Tecnología del Mantenimiento, es necesario revisar su historia en los aspectos relacionados con el trabajo y la educación para el trabajo. Existe en Japón una antigua tradición, que puede resumirse así: “Educarás a tus propios trabajadores”. Este principio, era llamativo para las personas que buscaban empleo, ya que lograrían aprender un oficio a través del trabajo, el cual inicialmente no tendría paga alguna. Uno de los instrumentos más utilizados en aquella época, era el tablero de arena y la instrucción se recibía en los templos. Gracias a los templos-escuela, la enseñanza y el aprendizaje se esparcieron por el Japón a partir de los años 1600. Cada industria tenía también su propio entrenamiento vocacional dentro de la fábrica y el énfasis se hacía en el conocimiento práctico que con el tiempo pasó a ser conocimiento ingenieril. La sistematización de la industria llegó antes de la segunda guerra mundial y se enseñaba a leer y a calcular. Hoy en día, luego de contratar a un trabajador, se lo entrena y es asignado a diferentes puestos de trabajo de acuerdo con el sistema de rotación de puestos. La primera etapa es, aprendizaje del puesto de trabajo. La maduración de las habilidades se logra en el largo plazo, gracias al empleo vitalicio que dan las empresas japonesas a sus trabajadores, para así lograr un crecimiento continuado de estas. A partir de 1950 el entrenamiento se extendió a los supervisores y gerentes, dando lugar a conceptos tales como: entrenamiento sistemático, trabajo sistemático y planeación sistemática. Así pues, el desarrollo del recurso humano a largo plazo es el gran potencial
  7. 7. descubierto en el Japón y que sin lugar a dudas ha colocado a este país en lugares privilegiados de la economía, la ciencia, la educación, la ingeniería, la calidad de vida, etc. Cuatro Puntos Básicos También desde el gobierno se ha dado prioridad al desarrollo del recurso humano del Japón, teniendo en cuenta que es un país escaso de recursos minerales y energéticos. Se condensa en cuatro puntos básicos las políticas gubernamentales en dicho aspecto: 1. promoción sistemática de las habilidades humanas en las empresas, paso a paso (durante toda la vida). 2. promoción del desarrollo de los recursos humanos por los trabajadores mismos. Autodesarrollo. 3. promoción del entrenamiento vocacional por el sector público para el sector privado. 4. evaluación de las habilidades, para un reconocimiento por parte de la sociedad y promover la importancia de las habilidades, ejemplo: carpintería, metalmecánica, plomería, etc. El concepto básico es: “desarrollo continuo y sistemático de los recursos humanos durante toda la vida”. Carrera en la Empresa El desarrollo de la carrera en la empresa está ligado estrechamente a la educación y el entrenamiento de los trabajadores –llamados miembros de la organización, para lo cual se recurre a la capacitación interna a través de la rotación de puestos y al sistema OJT (on the job training) o entrenamiento en el puesto y a la capacitación externa a través de cursos por correspondencia y seminarios. Un soporte fundamental del esfuerzo realizado por la empresa en la capacitación del personal, está en el sistema salarial que se centra en el desempeño del trabajador y no en la labor que él hace para determinar los incentivos y el salario, además del “seniority” (antigüedad). Hay un concepto que refuerza en gran medida la importancia dada a la educación y al entrenamiento en el Japón, y es el de Tecnología. Tecnología es entendida como “el conocimiento que poseen las personas”. Algunos de los medios usados dentro de las empresas para la enseñanza son: las conferencias, las discusiones en grupo, el estudio de casos, materiales desarrollados dentro de la compañía, etc. En tiempos de recesión, lo último que se suspende es el entrenamiento a los nuevos trabajadores, llegándose al extremo que el nuevo trabajador pague parte del entrenamiento. Los recién graduados de la universidad también reciben entrenamiento, ya que no poseen conocimiento práctico. La orientación hacia el trabajo en equipo es otra característica dominante en el ambiente social y laboral japonés. Se convive en grupos de estudio, existe un sistema gerencial orientado al grupo, un pensamiento orientado al grupo, una gerencia del sitio de trabajo
  8. 8. orientado al grupo, y las cabezas de la organización no pueden decidir por sí solas, debiendo obtener el consenso del resto del grupo. Algunos de los principios compartidos por la dirección y el personal de la empresa son: • “la empresa es el campo cooperativo de la sociedad que necesita coordinación y no oposición” • “las personas en la organización son una comunidad con un destino común que busca el crecimiento de la empresa”. • “todas las personas en la empresa deben progresar y no se debe salir de ninguno”. • “la gerencia debe reeducarse a sí misma para autodesarrollarse”. • “hacer las cosas bien hechas”. • “siempre hay un método mejor”. Trabajadores De La Tercera Ola La alta complejidad de las organizaciones y la internacionalización de la economía, han llevado a caracterizar al trabajador de la “tercera ola”, el cual dependerá cada vez más del apoyo interno en educación y capacitación que le ofrezca la empresa. Los requerimientos son: • Que acepte responsabilidades. • Que entienda cómo su labor se compagina con la labor de otros. • Que se adapte rápidamente al cambio de las circunstancias. • Que maneje cada vez mayores tareas. • Que esté sintonizado sensiblemente a la gente que le rodea. Todo lo anterior ilustra la importancia que tienen los sistemas de capacitación y entrenamiento al interior de las empresas y cómo mediante una acertada autogestión, se eleva la productividad y la calidad de los productos y servicios. CONCLUSIONES Sin lugar a dudas, la capacidad desarrollada por el Japón se debe a los elevados niveles de educación y entrenamiento logrados al interior de las empresas. Debe resaltarse la gran importancia que tiene el elemento humano en el ambiente industrial y de servicios, que está sirviendo de ejemplo para el resto de países del mundo desarrollado y en vías de desarrollo. Es urgente que en Colombia se adopte el enfoque presentado en forma somera aquí, a pesar de todas las limitantes que pudieran interponerse por parte de los críticos del sistema participativo japonés. BIBLIOGRAFIA Ohno Taiichi and Mito Setsuo, Just in Time for today and tomorrow, Productivity Press. Cambridge, 1988. Japan International Cooperation Agency , Textbook for seminar on Training specialist for supervisors: Hachioji- Japan. 1993
  9. 9. EL JUSTO A TIEMPO PARA PAISES EN DESARROLLO AUTOR: JAVIER MEJIA NIETO E-mail: angelaja@epm.net.co , jmejia@eafit.edu.co EDUCACION UNIVERSIDAD PONTIFICIA BOLIVARIANA: INGENIERO MECANICO -1982 UNIVERSIDAD EAFIT: ESPECIALISTA EN TECNOLOGIAS DE INFORMACION PARA LA EDUCACION - 2007 JAPAN INTERNATIONAL COOPERATION AGENCY - Supervisors Training Specialist Mayo-Jul.1993-JAPON. FIM PRODUCTIVIDAD – Caracas (Venezuela) Asesoría en Productividad y Calidad Sep.1990 ITESM – Monterrey (México). Just-in-time, Método Taguchi, Jul.1989. UNIVERSIDAD EAFIT: Seminarios en temas de Calidad.
  10. 10. EXPERIENCIA PROFESIONAL ASESORÌA Y CONSULTORÌA, desde 1990: ASESOR –CONSULTOR, Calidad, ISO 9000, Justo A Tiempo CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL ANTIOQUIA -EAFIT desde Julio 1998 a Dic. 1999. ASESOR PROMOTOR INSTITUTO COLOMBIANO DE ESTUDIOS ASIÀTICOS – ICEA: Desde Julio 1997 a Julio 1998. DIRECTOR REGIONAL, para la cooperación y el intercambio comercial, cultural y académico de Colombia con el Asia Pacífico UNIVERSIDAD EAFIT desde Enero 1989 a Dic.1995. Profesor tiempo completo. Conferencista en Seminarios de Extensión y Formación Continua. Consultor CICE. UNIVERSIDAD DE ANTIOQUIA. Profesor posgrado Alta Gerencia con énfasis en Calidad. Consultor CICA. PUBLICACIONES "La gestión de la producción y su importancia en el logro de mayores niveles de productividad en las pymes", PORTAFOLIO, Caja de Herramientas para PYMES, Capítulo 12, Casa Editorial EL TIEMPO-Universidad EAFIT, 2 de mayo de 2006. “Justo a Tiempo para países en desarrollo”, CONGRESO DE INGENIERIA DE PRODUCCION, Universidad Eafit, Medellín 4 al 6 de octubre, 2001. "La Normalización Iso 9000 o el Pasaporte al Mercado Global (Local)", Revista COLOMBIA TEXTIL-Acoltex, No.127, Noviembre de 1998. "Objetivo: Trabajar (sincronizadamente) Justo a Tiempo", Revista APET, Oct-Nov- Dic/1995. "Hacia una autogestión en la capacitación para el mantenimiento", Memorias de las Primeras Jornadas Internacionales de Mantenimiento ACIEM, Bogotá, Marzo de 1995. "Perspectivas para la Calidad", Revista Ingeniería Mecánica-Universidad Pontificia Bolivariana # 17, Medellín 1993. "Ingeniería de Calidad usando el Diseño Robusto. Caso R". Revista Universidad EAFIT, # 79, Medellín, 1990. "TAGUCHI", traducción publicada en la Revista Universidad EAFIT, # 78, Medellín, 1990. "Para sobrevivir y aún más: podemos aprender del Japón", Revista Universidad EAFIT, # 77, Medellín, 1990. "Una Nueva Disciplina, Metodología y Teoría del Diseño", traducción publicada en la Revista Ingeniería Mecánica U.P.B., # 12, Medellín, 1987. CONSULTORIAS Rycar Ltda, Figuras Ltda., Pollo COA, Imdecor Ltda., SENA , ACOPI, Fahilos, Confecciones Antonella, Electroporcelana Gamma, Sumicol S.A., Ideace, Contraloría General de Medellín, Fundeco, Dulces de Colombia-Noél, Medias Caliche, Gases de Antioquia, Cintatex, Clínica Las Américas, Tecniplas, Resistencias Ovelma, Tutto Colore, Dugotex, Plastinovo, Gráficas Diamante, Tostaditos Susanita, Arpiel, Proelásticos, Maya Villegas, Calcetines Express, Calcetines Express, Industrias Morarbe, Creytex, Homini, Dometal, Proquident. CRI, KMS, PRODUCTOS VITELA, MUNDO COMERCIO, PARIS ANTE TI. Compuhora, Microcad, Elico, Websys, Dobleclick, Igerencia,
  11. 11. Desarrollo Informático. Escuela Militar de Aviación-EMAVI-Cali, Coservicios, Almacenes JJ, Transformadores Maxwell, DTC, Electrogabinetes, Maquinados y Procesos, Maquinher, SEDIC. EMPRESAS CERTIFICADAS ISO 9000 a Diciembre de 2007 CAPACITADAS Y ASESORADAS MEDIANTE PROGRAMAS DEL CENTRO DE DESARROLLO EMPRESARIAL Y DEL CENTRO DE CIENCIA Y TECNOLOGIA DE ANTIOQUIA: Compuhora, Microcad, Creytex, Calcetines Express, Industrias Morarbe, Maya Villegas, Litografía Dugom, Homini, Dometal, Oxicortes, KMS, Paris Ante Ti, Productos Vitela, CRI, Linea comunicaciones. INVESTIGACIONES "Optimización de Procesos de Manufactura y Diseño óptimo de productos en una empresa metalmecánica, mediante el método Taguchi", EAFIT, Junio de 1990. RESUMEN En este trabajo el autor presenta una metodología propia para la asimilación del Justo a Tiempo adaptado a las condiciones de un país en desarrollo como lo es Colombia. Consta de una Introducción histórica que describe los aspectos fundamentales reconocidos por las empresas que han implementado el sistema y por los círculos académicos que han estudiado los casos de aplicación exitosa del Justo a Tiempo. Se presentan la filosofía del Justo a tiempo y los principios adaptados por el autor para su aplicación a empresas del medio colombiano. EL JUSTO A TIEMPO PARA PAISES EN DESARROLLO 1. INTRODUCCION El sistema Justo a Tiempo nació en la empresa Toyota en el Japón y se llamó inicialmente Sistema de Producción Toyota. Toyota es el productor de automóviles más grande del Japón, el mayor exportador y el tercer productor más grande del mundo.
  12. 12. Toyota es el primer fabricante de carros en haber implementado el sistema Justo a Tiempo. La creación del Sistema de Producción Toyota fue obra del señor Taiichi Ohno, quien se vinculó a Toyota en 1932 como Ingeniero de Producción. El Sr. Ohno se dio cuenta que el modelo americano no era viable para el Japón y empezó a desarrollar ideas nuevas en el ambiente de manufactura que más adelante conformarían el Sistema Justo a Tiempo. Entre algunas de las técnicas que desarrolló están: la reducción de los alistamientos, la polivalencia de las personas en la planta y el mejoramiento de la calidad entre otras más. Actualmente el Sistema Justo a Tiempo ha adoptado el nombre de Sistema de Producción Esbelto o Lean Production System en inglés. Este sistema está adoptándose rápidamente en la actualidad en los países desarrollados, en todo tipo de empresa manufacturera o de servicios. Qué es el Justo a Tiempo ? Se han establecido tantas definiciones del Justo a Tiempo como empresas lo han implementado. Algunas de ellas usan frases llamativas con el fin de inculcarlas al personal en las empresas y así orientar su aplicación, como por ejemplo: “El justo a tiempo es una filosofía de solución continua y obligada de problemas”, “Es una filosofía gerencial que busca eliminar las fuentes de desperdicio en manufactura produciendo lo correcto en el lugar correcto en el momento correcto”, “el inventario Justo a Tiempo es el mínimo inventario necesario para mantener un sistema perfecto en funcionamiento”. Qué es el desperdicio ? Igualmente el concepto de desperdicio tiene varias definiciones, tales como la del señor Shoichiro Toyoda, Presidente de Toyota: Desperdicio es "cualquier cosa distinta a la cantidad mínima de equipos, materiales, partes, espacio y tiempo del trabajador que son absolutamente necesarios para agregar valor al producto", o, “Desperdicio es toda actividad que agrega costo sin agregar valor” Japón es el hogar del Justo a Tiempo, Las técnicas básicas se desarrollaron allí y aún se siguen desarrollando, por lo cual no existe un programa típico de lo que es el sistema. Sin embargo la mayoría de las empresas automotrices han adoptado un conjunto de principios como los siguientes: • Flujo, Flexibilidad y Desarrollo de la cadena de suministro El enfoque del flujo es hacia la distribución de planta, la manufactura celular, la tecnología de grupos y los procesos. La flexibilidad soporta el flujo y para ello se adopta la automatización flexible. El desarrollo de la cadena de suministro incluye: que los proveedores entreguen en el punto de uso, entregas frecuentes en pequeños lotes en el momento preciso y proveer información oportuna a los proveedores. Esto es esencial para los pronósticos y los planes de producción de los fabricantes de automóviles.
  13. 13. Toyota, Mazda, Honda y Nissan son ejemplos de fabricantes que están desarrollando un mejor sistema Justo a Tiempo para adaptarse a los cambios rápidos del mercado de la industria del automóvil. Después de la segunda guerra mundial, Toyota pudo superar los desafíos de supervivencia, mediante un enfoque en la gente, la planta y los sistemas. Toyota se dio cuenta que el Justo a Tiempo solo sería exitoso si cada individuo en la organización se involucraba y se comprometía con él y si la planta y los procesos se establecían para una máxima productividad y eficiencia programándose para satisfacer la demanda exactamente. Hay algunos aspectos culturales asociados al surgimiento del Justo a Tiempo en Japón. La ética japonesa en el trabajo se caracteriza por: • Trabajadores altamente motivados que buscan el mejoramiento continuo, debido a que la empresa comparte beneficios con ellos. • Enfoque en el esfuerzo grupal, en la combinación de talentos, el conocimiento compartido, las habilidades de solución de problemas y el logro de una meta común. • Estabilidad laboral que permite el mejoramiento de las habilidades del trabajador constantemente y que benefician a la compañía. • Todo lo anterior contribuye a la lealtad del empleado, bajos costos y logro de objetivos empresariales. 2. COMPARTIR LA FILOSOFIA El primer paso para transformar una empresa tradicional en una empresa orientada al cliente con un sistema Justo a Tiempo, es compartir la filosofìa del Justo a Tiempo con todo el personal de la Organizaciòn, con el fin de que las decisones que se tomen estèn enmarcadas en dicho contexto. Algunos de los principios empleados para difundir la filosofìa del Justo a Tiempo son: "Darle al cliente lo que quiere, cuando èl lo quiere, en la cantidad que èl lo quiere" Este es el principio motor del sistema. La bùsqueda de la satisfacciòn del cliente debe ser el propòsito diario y permanente de todo el personal y las oportunidades para lograrlo suceden a diario y continuamente durante el dìa de trabajo. Cualquier decisión que se tome deberá apuntar a aumentar la satisfacción del cliente o por lo menos a cumplir la promesa establecida en el comienzo de las relaciones con él. Si se tiene una actitud creativa en la aplicación de este principio pueden surgir nuevas ideas para nuevos productos y servicios.
  14. 14. Eliminar Totalmente el Desperdicio. Este principio nos lleva a mantener internamente una actitud de mejoramiento continuo en los mètodos de trabajo, manejo de la informaciòn, materiales, herramientas y trabajo en equipo. La actitud adecuada al aplicar este principio es la de descubrir todo tipo de desperdicio, ya sea en el manejo de materiales, almacenamientos, transportes, reprocesos, falta de claridad en las instrucciones, distribución de la carga de trabajo, distribución de la planta, etc. , y priorizar su eliminación o solución para evitar que se repita nuevamente en el futuro. Dar ayuda y pedir ayuda. Este principio establece un cambio de pardigma en las relaciones laborales de las organizaciones tradicionalmente individualistas por su estilo de asignar el trabajo y de no permitir la interacción entre las personas bajo el supuesto que no se debe conversar en horas de trabajo. Se hace necesario al aplicar este principio que las personas tengan espacios durante la jornada para intercambiar ideas y para establecer estrategias que permitan satisfacer al cliente eficazmente y eliminar el desperdicio permanentemente. La colaboración debe ser una norma en el ambiente de trabajo, para no permitir que el flujo de los procesos se detenga. Permitir la participación en reuniones de todo el personal. El principio 4, es de una importancia trascendental. Esto significa que en el proceso de desarrollo humano de la organización es indispensable permitir a las personas asistitr a reuniones por lo menos una vez semanal con el fin de establecer una retroalimentación constante con sus compañeros y con la dirección de la empresa. Poco a poco las personas aprenderán a desenvolverse en las reuniones, interactuando, analizando, proponiendo y comprometiéndose con los objetivos y metas definidos para la implementación del sistema Justo a Tiempo. Las decisiones por consenso deben ser lo usual, con el fin de agotar las dudas y aclaraciones que sean necesarias y permitir la realización del cambio en la organización. Los Problemas deben resolverse inmediatamente. Si la dirección de la empresa tiene un verdadero compromiso con la transformación de su organización hacia el Sistema Justo a Tiempo, entonces este principio pondrá a prueba todas las capacidades de todo el personal . Quiere decir que cada vez que alguien detecte un desperdicio en cualquier proceso debe adoptarse una solución inmediata a dicha situación problemática, invirtiendo todos los recursos necesarios y posibles de tal forma que no se repita de nuevo. La aplicación de este principio es dramática, puesto que nunca antes las personas de las empresas tuvieron un empoderamiento hasta el punto de detener el proceso al detectar cualquier anomalía a criterio propio. Lo tradicional era ocultar los problemas hasta que el jefe llegara o en el
  15. 15. peor de los casos permitir que los productos llegaran hasta el cliente quien no sabría como resolver el defecto ya en sus manos y lejos del lugar de origen del problema. Este principio es un verdadero desafío al ingenio y a la capacidad de resolver problemas bajo presión, ya que cada vez que esto suceda, los procesos interrelacionados también se detendrán ocasionando una crisis en todo el sistema, crisis benéfica en el mediano y corto plazo puesto que los problemas detectados y resueltos no volverán a suceder en el futuro. Aquí se pone en práctica también el liderazgo, en el sentido que por lo menos un grupo de personas debe movilizarse rápidamente para encontrar la solución exitosa al problema. Todo trabajo o asignación de tareas Debe hacerse en equipo. Este principio redefine lo que se consideraba anteriormente “trabajar”. Anteriormente una persona era asignada a un trabajo y solamente ella sabía lo que debía hacer, volviéndose indispensable y ocasionando dificultades durante su ausencia puesto que nadie más conocía de su oficio en la empresa. Con este principio se asegura que por lo menos habrá otra persona igualmente capacitada e informada para realizar la labor programada, además realizar labores en equipo facilita la sincronización de los procesos y permite resolver rápidamente los problemas que se presenten ya que todos tienen un interés en el mejoramiento. Todo proceso debe ejecutarse de principio a fin y eliminarse las interrupciones. Este principio recoge a los anteriores principios, pues su compromiso con él obligará a hacer uso de ellos. Aquí se descubrirán todos los desperdicios más significativos para lograr la transformación del sistema. Establecer este principio como una norma en toda la organización desarrollará una capacidad de respuesta rápida y logrará la satisfacción del cliente interno del proceso que a su vez transmitirá su satisfacción a lo largo de toda la cadena de suministro. Si cada uno de los procesos de la organización adopta este principio, entonces cada uno de los participantes en ellos aprenderá los aspectos vitales para el buen desempeño de su proceso y en forma proactiva se adelantará a las posibles situaciones problemáticas proponiendo mejoras en métodos, herramientas, dispositivos, información y complementándose con otros programas como las 5S´, el Mantenimiento Productivo Total, el SMED o alistamiento rápido de las máquinas, y el control visual. 3. CONCLUSIONES Transformar una organización no es tarea fácil que se logra rápidamente. Requiere primeramente de un compromiso total de la dirección de la empresa. Ciertamente son los líderes los que guían a las personas en las organizaciones y según su compromiso es el compromiso de los seguidores. Luego viene la facilitación de recursos de capacitación, de adecuación de las herramientas y en algunos casos de las instalaciones. Los cambios de métodos de trabajo ocasionan demoras en el aprendizaje pero dándole suficiente confianza al personal poco a poco se asimilará la nueva filosofía Justo a Tiempo. Los clientes y proveedores de la empresa deberán ser informados de
  16. 16. los cambios e invitados a participar en la transformación del sistema para obtener retroalimentación mutuamente benéfica. Luego los resultados no se harán esperar, tanto en despachos oportunos y satisfacción del cliente, como en el mejoramiento del clima laboral al interior de la organización. El Sistema nunca termina de implantarse, su filosofía debe revisarse continuamente y con los indicadores de desempeño adecuados se mantendrá un mejoramiento continuo. Libros: HIRANO,H.(1989): JIT Factory Revolution,, Productivity Press, Cambridge, Massachusetts, Norwalk, Connecticut SHIROSE, K. (1995) : TPM Team Guide,, Productivity Press, Portland, Oregon. THE JAPAN INSTITUTE OF PLANT MAINTENANCE. (1997) : Focused Equipment Improvement for TPM Teams, Productivity Press, Portland, Oregon.

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