1. Proyectos audiovisuales y
multimedia
Metodología de gestión
Máster Internacional de Comunicación y Educación
Universidad Autónoma de Barcelona

2. Definición de proyecto
 La producción de proyectos editoriales, AV y multimedia
comparte características esenciales con cualquier proyecto
industrial.
 Todos ellos son operaciones discontinuas y complejas, donde
participan equipos técnicos variados, con riesgos elevados y que
persiguen la consecución de objetivos óptimos lo que hace que
puedan gestionarse eficaz y adecuadamente mediante la
adaptación de una metodología completa y coherente.
 Casi siempre las decisiones estarán limitadas por unos
condicionantes: plazo, coste y calidad.

3. Proyecto
 "Es la operación de ingeniería que nos
lleva a conseguir un objetivo a través de
una modificación de la realidad exterior,
que se lleva a cabo mediante unas
acciones humanas seleccionadas y
ordenadas previamente, atendiendo a la
confianza en el logro, la seguridad de los
participantes y la economía en la
utilización de los recursos".
Jaime Blasco

4. Proyecto
 Un proyecto es una
operación de
envergadura y
complejidad notables, de
carácter no repetitivo,
que se acomete para
realizar una obra de
importancia.

5. Proyectos editoriales, AV y multimedia
 Se trata de operaciones complejas y
discontinuas, fruto de un proyecto.
Casi todas las empresas y organismos están
más preparados para dominar la gestión de las
actividades continuas y de rutina que para
dirigir proyectos especiales y complejos.

6. Características de los proyectos:
 Se caracterizan por su entidad, tamaño y
alcance.

7.  Son actividades discontinuas.

8.  Donde intervienen recursos muy
diversos (a coordinar).

9.  Con especialistas de campos muy
variados.

10.  En tiempos escalonados y variables.

11.  Con constantes cambios e
irreversibilidad en las decisiones.

12.  Con probables influencias externas.

13.  Con fuerte riesgo.

14. Conclusión:
 Los proyectos
implican un gran
esfuerzo de
planificación y
coordinación.

15. Dimensiones del proyecto
1. Dimensión técnica.
2. Dimensión humana.
3. Dimensión gestión.

16. Dimensión técnica
 Es necesario aplicar los
conocimientos específicos de
cada área de trabajo,
cumpliendo con una forma de
trabajar y unos requisitos (el
"know how") que cada
profesión impone.

17. Dimensión humana
 Existe un entramado de relaciones
personales, con intereses
contrapuestos en ocasiones, con
diferentes puntos de vista.
 Todos pueden aportar algo al proyecto.
Conseguir aportaciones positivas,
convergentes y coordinadas es una
tarea difícil.

18. Dimensión gestión
 Como cualquier otra actividad
empresarial, se puede gestionar bien o
mal y de ello depende en gran medida
el éxito o fracaso.
 La variable gestión está relacionada
con la planificación, información,
control, coordinación, toma de
decisiones y cumplimiento de
objetivos.

19. Dimensiones del proyecto

20. Tipos de proyectos
 Proyectos externos.
 Proyectos internos.
(figura del “cliente”)

21. Proyectos externos
 La figura del cliente
aparece nítidamente.
Pensemos en un
cliente que encarga a
una productora la
realización de un
programa de vídeo.

22. Proyectos internos
 Aquellos en los que una
empresa u organismo desea
ejecutar la obra para sí misma,
encargando su dirección y
ejecución a personas o
departamentos de la propia
entidad.
 La figura del cliente no es
nítida.

23. Triple objetivo del proyecto
Resultado
Coste Plazo

24. Posibilidades de maximización de
objetivos

25. El cuarto objetivo
 Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la
satisfacción del usuario.
 Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en
tiempo y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al
cliente no cumple sus objetivos.
 La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una
estrategia general de muchas empresas (sobre todo de las de
servicios) y elemento clave para la valoración del éxito de los
proyectos que emprendan.

26. Planificación del proyecto
 Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy
diferentes entre sí:

27.  la planificación de los proyectos debe estar afectada
de un notable grado de agilidad y dinamismo.
 Casi siempre, la realidad no coincide exactamente
con lo previsto, por lo que es necesario ir haciendo
ajustes periódicos.
La planificación es una herramienta para la gestión
y la toma de decisiones, no para imaginar en un
primer momento una evolución que posteriormente
el tiempo se encargará de demostrar que estaba
equivocada.

28. Procesos básicos de planificación de proyectos

29. Condiciones de gestión de los proyectos
1. Atención suficiente.
2. Jefe de proyecto.
3. Equipo suficiente y
cualificado.
4. Empleo de técnicas de
gestión.

30. Diversidad de cometidos del jefe de proyecto
RESOLUCION DE CONCRECION DE RELACIONES CON
INCIDENCIAS LOS OBJETIVOS EL CLIENTE
CONTROL DE PREPARACION Y
RESULTADOS JEFE DE ORGANIZACION
PROYECTO
CONTROL DEL CENTRO DE IMPULSION Y TOMA
EQUIPO RELACIONES DE DECISIONES
POLIVALENTE DIVERSAS

31. Funciones del cliente
1. Fijar objetivos.
2. Decidir el inicio.
3. Seguir su evolución.
4. Modificar los límites.
5. Recibir y aprobar la obra.
6. Cumplir las obligaciones
financieras.

32. Características de la oferta
 Captar bien el interés y la necesidad del cliente.
 Ofrecer lo que el cliente pide y orientarle.
 Hacer una oferta clara, atractiva, bien
presentada y completa.
 Dedicar el tiempo y el cuidado para garantizar
su calidad.
 Sintonizar con el interés, la terminología y la
mentalidad del cliente.
 Destacar nuestras ventajas y los aspectos
positivos.
 Aportar elementos para enriquecer la oferta.
(ES UN ELEMENTO CONTRACTUAL)

33. Etapas del proyecto
1. Fase de planificación.
1.1 Fase de iniciación.
1.2 La calidad
2. Fase de ejecución.
2.1 Fase de control.
3. Fase de entrega o puesta en
marcha.

34. 1. Fase de planificación
 Se trata de establecer cómo el
equipo de trabajo deberá satisfacer
las restricciones de prestaciones,
planificación temporal y coste.
 Una planificación detallada da
consistencia al proyecto y evita
sorpresas que nunca son bien
recibidas.

35. 1.1 Subfase de iniciación
 Definición de los objetivos
del proyecto y de los
recursos necesarios para su
ejecución.
 Una gran parte del éxito o
el fracaso del mismo se
fragua en estas fases
preparatorias.

36. Actividades en la iniciación
 Definición de los objetivos.
 Establecimiento de los plazos.
 Establecimiento del coste general.
 Elaboración de la oferta.
 Adjudicación del contrato.

37. Actividades en la planificación
 Concreción del proyecto con posible renegociación de
objetivos.
 Desglose de necesidades humanas y materiales.
 Establecimiento de la lista de actividades (plan de
trabajo) con su orden por fechas y duración.
 Evaluación con precisión del coste.
 Realización de las gestiones de contratación,
obtención de permisos, organización de equipos de
trabajo, consecución de todos los recursos.

38. 1. 2 La calidad: habrá que responder
 ¿Qué resultados concretos deben evaluarse?
 ¿Quién se encargará de hacerlo? ¿Sabe qué debe
medir?
 ¿Quién es el responsable de la calidad?
 ¿Cuándo se controlará la calidad? ¿En procesos
intermedios o al final?
 ¿Qué grado de tolerancia es aceptable?
 ¿Qué procedimiento se aplica cuando la calidad es
inferior al nivel aceptable?
 ¿Qué medidas o procedimientos pueden
implantarse para garantizar la buena calidad en
todas las fases?

39. 2. Fase de ejecución
 Representa el conjunto de tareas y actividades
que suponen la realización propiamente dicha
del proyecto, la ejecución de la obra de que se
trate.
 Responde, ante todo, a las características
técnicas específicas de cada tipo de proyecto y
supone poner en juego y gestionar los
recursos en la forma adecuada para
desarrollar la obra.
 Cada tipo de proyecto responde en este punto
a su tecnología propia, que suele ser bien
conocida por los técnicos en la materia.

40. 2.1 Subfase de control
 Monitorización del trabajo realizado
analizando cómo el progreso difiere de
lo planificado e iniciando las acciones
correctivas que sean necesarias.
 Incluye también el liderazgo,
proporcionando directrices a los
recursos humanos, subordinados
(incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a
tiempo.

41. Actividades en la ejecución
 Control y seguimiento de la
aplicación del plan de trabajo.
 Gestión del personal y de los
recursos materiales.
 Resolución de problemas y
contingencias.
 Replanificación (si procede).

42. 3. Fase de entrega o puesta en marcha
 Todo proyecto está destinado a
finalizarse en un plazo
predeterminado, culminando en la
entrega de la obra al cliente o la
puesta en marcha del sistema
desarrollado, comprobando su
funcionamiento y su respuesta a las
especificaciones en su momento
aprobadas.
Es muy importante no sólo por representar la culminación de la
operación sino por las dificultades que suele presentar en la práctica,
alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes
imprevistos.

43. Actividades en la entrega
 Cumplimiento de los objetivos del
proyecto.
 Cumplimiento de los plazos.
 Adaptación al presupuesto.
 Valoración del grado de satisfacción
del cliente.
 Cierre de las operaciones
financieras.
 Balance final del proyecto.

44. Periodos generales de duración de los
proyectos

45. Técnicas de planificación y programación
 La planificación se ocupa de estructurar las
tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo
la duración y el orden de ejecución de las
mismas.
 La programación trata de ordenar las
actividades de forma que se puedan identificar
las relaciones temporales lógicas entre ellas,
determinando el calendario en que debe
realizarse cada una.
 La programación consiste por lo tanto en fijar,
de modo aproximado, los instantes de inicio y
terminación de cada actividad. Algunas
actividades pueden tener holgura y otras
son las actividades críticas (fijas en el
tiempo).

46. Técnicas de programación. Pasos
 Establecer los tiempos de cada actividad.
 Analizar los costes del proyecto y ajustar las
holguras (proyecto de coste mínimo).
 Construir un diagrama de tiempos (instantes
de comienzo y holgura de las actividades).

47. Técnicas de programación. Resultados
 Conocer actividades críticas y
determinar la necesidad de
recursos.
 Disponer de un diagrama de
tiempos.

48. Relaciones secuenciales y precedentes
 Es lógico que las distintas actividades de un proyecto
no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma
simultánea.
 Se trata de enlazarlas en el orden más conveniente
posible para lograr la combinación óptima de costes y
plazos, obteniendo una lista de precedencias entre
actividades.

49. Tipos de precedencias
 Técnicas (p.ej. El guión antes que la planificación de la
grabación).
 Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos
de la organización (p.ej. El plan general de la obra antes que el
diseño detallado)
 Impuestas:
– por los recursos (p.ej. Vacaciones del personal).
– por la administración (p.ej. El estudio de impacto ambiental
antes que la ejecución de la obra).
– por el contexto: climatología, otros proyectos...

50. Necesidades para la programación
 Estimación de duración de las actividades.
 Recursos.
 Plazos y costes.

51. Estimación de duración de las actividades
 La duración depende de:
 Los recursos asignados a la
actividad.
 La capacidad (productividad) de
dichos recursos.
 La información histórica:
 proyectos anteriores similares.
 bases de datos comerciales.
 conocimientos y experiencia del
equipo de proyecto.

52. Los recursos
 La definición y asignación de recursos implica prever
tres elementos:
 qué tipo de recursos se van a usar;
 en qué cantidad;
 durante cuánto tiempo.
 El coste de su aplicación es el producto: naturaleza
del recurso x cantidad x tiempo.
La calidad de las estimaciones depende directamente de
la capacidad y experiencia del jefe de proyecto.

53. Costes y plazos
 El coste de la unidad de recurso, a partir de la
identificación y ordenación de las tareas, es
fácil de conocer. Y el coste total de proyecto
será la suma del coste de todas las actividades.
 Respecto a los plazos: si calculamos el plazo
de realización de cada actividad según los
recursos empleados y establecemos el
encadenamiento lógico de la actividades, el
plazo total del proyecto resultará del camino
más largo que definan las actividades y las
relaciones establecidas (el camino crítico en el
gráfico PERT).

54. Herramientas de programación.
Diagramas de Gantt
 El gráfico de Gantt es la forma habitual de
presentar el plan de ejecución de un proyecto,
recogiendo en las filas la relación de actividades a
realizar y en las columnas la escala de tiempos que
estamos manejando, mientras la duración y situación
en el tiempo de cada actividad se representa
mediante una línea dibujada en el lugar
correspondiente.

55. Diagramas de Gantt

56. Herramientas de programación.
Técnicas o diagramas PERT
 Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.
 Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.
 Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.
 Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la
ejecución supone un retraso del proyecto completo.
 Identificar el camino crítico, que es el formado por la secuencia de
actividades críticas del proyecto.
 Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es
decir, el tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización)
sin que el proyecto se vea retrasado por ello.
 Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala
las actividades que hay que forzar.
 Nos da un proyecto de coste mínimo.

57. Diagramas Pert

58. Muchas gracias por
su atención.
José Martínez Abadía