Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju

1,886 views

Published on

Published in: Business
  • Login to see the comments

Analiza rynku jako wstęp do strategii rozwoju

  1. 1. Analiza rynku dystrybucji produktów mrożonych orazobszary możliwego rozwoju – przykład podejściaWarszawa, 2010
  2. 2. 2Wstępna analiza rynku dystrybucjiproduktów mrożonych
  3. 3. 3Ogólny schemat łańcucha dostaw produktówspożywczychNowoczesny kanał dystrybucji Tradycyjny kanał dystrybucjiDodatkowy kanał dystrybucji dla produktówwymagających specjalnych warunków transportui składowania np. produkty mrożoneProdukcjaRegionalne CentrumDystrybucji (siećhandlowa)Punkt siecihandlowejLokalnyHurtownik/Cash andCarryPunkt handlowy HoReCaRegionalne CentrumDystrybucji (dużyhurtownik, centra konsolidacji)LogistykapierwotnaLogistykawtórnaDystrybucjalokalna123123Dotyczy dostaw od producentaDotyczy dostaw z RDC do punktów sprzedaży, skalaogólnopolskaDotyczy dostaw do odbiorców zlokalizowanychlokalnie, na ograniczonym terenie
  4. 4. 4Główni uczestnicy łańcucha dostaw produktówspożywczychProdukcjaRegionalne CentrumDystrybucji (sieć handlowa)Punkt sieci handlowejLokalnyHurtownik/Cash andCarryPunkt handlowyHoReCaRegionalne CentrumDystrybucji (duży hurtownik,centra konsolidacji)Firmy produkcyjne, dostarczają produkt wejściowy do łańcucha dostawCentra dystrybucji zaopatrujące tylko własne sieci sprzedaży; będącewłasnością danej sieci, zarządzane przez sieć lub wyspecjalizowanegooperatora logistycznegoPunkty sieci handlowej zaopatrywane z RDC; proces dystrybucji odbywasię własną flotą lub przy wykorzystaniu 3PLObejmujące zasięgiem cały kraj centra dystrybucji/konsolidacji świadcząceusługi dla wielu dostawców (producenci) i wielu odbiorców (sieci handlowe,punkty sprzedaży, mniejsze hurtownie)Hurtownie działające lokalnie, na ograniczonym terenie, częstodysponujące własną flotą dostawczą, obsługujące detaliczne punktyhandlowe i/lub kanał HoReCaKanał sprzedaży obejmujący hotele (Ho), restauracje (Re) i catering (Ca)Mniejsze, lokalne punktu sprzedaży detalicznej o dużo mniejszej skalidziałalności niż punkty należące do sieci handlowychOperatorzy logistyczni3PLFunkcjonują w łańcuchu jako podmioty dostarczające usług logistycznych –zarządzanie magazynami, transport, usługi dodatkowe. Pracują napotrzeby różnych uczestników łańcucha
  5. 5. 5Przykłady firmy z łańcucha dostaw produktów mrożonych12Lokalny dystrybutor docierający do ok. 2000punktów na terenie północno-wschodniej PolskiLokalny dystrybutor docierający do ok. 3000punktów na Górnego Śląska1233 chłodnie składowe - 77 tyś. miejsc paletowych3 centra dystrybucyjne – 31,5 tyś. miejsc paletowych+ logistyka1 centrum dystrybucyjne 16 tyś. miejsc paletowych +logistykaProdukcjaRegionalne CentrumDystrybucji (siećhandlowa)Punkt siecihandlowej LokalnyHurtownik/Cash andCarryPunkt handlowy HoReCaRegionalne CentrumDystrybucji (dużyhurtownik, centra konsolidacji)1 212312127 centrów dystrybucyjnych +1360 sklepów3 centra dystrybucji + 323 sklepy12
  6. 6. 6Łańcuch dostaw produktów mrożonych – kanałnowoczesnyWymagania dotyczące warunków składowania itransportu mrożonek sprawiają, że sieci handlowew większości przypadków nie posiadają wymaganejpowierzchni do składowania i taboru. Proces dostawjest kompleksowo przejmowany i zarządzany przezwyspecjalizowane firmy (np. Jago, McLane, Frigo)działające na obszarze całej PolskiProdukcjaRegionalne CentrumDystrybucji (siećhandlowa)Punkt siecihandlowej LokalnyHurtownik/Cash andCarryPunkt handlowy HoReCaRegionalne CentrumDystrybucji (dużyhurtownik, centra konsolidacji)W niewielu przypadkach łączona jest funkcja produkcji i dystrybucji. Pojawiają się wtedy dwa modele:• duży dystrybutor posiadający własne linie produktowe np. Jago jako właściciel Chłodni Łódź czy Logistic Center Lodimex z marką Polanka• producent zapewniający także dystrybucję ze swojego magazynu centralnego do dużych odbiorców (logistyka pierwotna) np. Iglotex
  7. 7. 7Łańcuch dostaw produktów mrożonych – kanałtradycyjnyProdukcjaRegionalne CentrumDystrybucji (siećhandlowa)Punkt siecihandlowej LokalnyHurtownik/Cash andCarryPunkt handlowy HoReCaRegionalne CentrumDystrybucji (dużyhurtownik, centra konsolidacji)W przypadku produktów mrożonych nie funkcjonujemodel biznesowy, w którym duży producent jesttakże właścicielem lokalnych hurtowniIstnieją na rynku lokalni hurtownicy,którzy prócz dystrybucji wielu marekposiadają także produkcję i własną markęnp. Scott (Małopolska) czy Jumar(północno – wschodnia Polska). W takichprzypadkach dystrybucja tych produktówogranicza się do odbiorców obsługiwanychprzez danego hurtownika
  8. 8. 8Logistyka produktów mrożonych – modele biznesoweDOSTAWCYDOSTAWCYODBIORCYDziałalność handlowaDYSTRYBUTOR/ HURTOWNIKODBIORCY• Zakup towaru, magazynowaniei jego odsprzedaż• Dystrybutor jest właścicielemtowaru• Przychodem jest wartośćsprzedanych towarów• Dostawa towaru odproducenta, składowanie anastępnie jego dostawa doodbiorcy• Dystrybutor nie jestwłaścicielem towaru• Przychodem jest wartośćświadczonych usługDziałalność logistycznaMałesklepyDużesieci
  9. 9. 9Różnice pomiędzy Polską a krajami Zachodniej Europy(rynek dojrzały)Zarówno w Polsce jak i w Europie łańcuch dostaw produktów mrożonych jest podobny. Podstawowa różnica wynikaze struktury kanałów sprzedaży determinującej liczbę i rodzaj graczy na rynku. Dominującym kanałem sprzedażyproduktów mrożonych w Europie są hiper i supermarkety podczas gdy w Polsce struktura sprzedaży jest bardziejpodzielona. Determinuje to istnienie wielu niezależnych, lokalnych hurtowników, których istnienie na rynkachEuropy nie ma uzasadnienia z racji skali sprzedaży i przejmowania całych łańcuchów dostaw przez duże siecihandlowe33,933,615,417,1Supermarkety/hipermarkety Niezależni detaliściSpecjalistyczni detaliści Pozostałe punkty73,613,25,14,93,1Supermarkety/hipermarkety Niezależni detaliściConvenience stores Specjalistyczni detaliściPozostałe punktyPolska - kanały dystrybucji produktówpakowanych i gotowych posiłków*Europa - kanały dystrybucjiproduktów mrożonychŹródło: Datamonitor• Tesco PL – 3 centra dystrybucji• Kilku dużych dystrybutorów działających na tereniecałego kraju• Bardzo duża liczba lokalnych hurtowni produktówmrożonych•Tesco UK – 42 centra dystrybucji•Duże sieci handlowe przejmują zarządzanie całym łańcuchemdostaw wykorzystując własne zasoby lub przy współpracy z 3PLdziałających w całości na potrzeby danej sieci•Tak jak w Polsce logistyka produktów mrożonych dla sieci jestzarządzana kompleksowo przez specjalistycznych operatorów•Istnieją także małe, lokalne hurtownie*Kategoria obejmuje także produkty mrożone
  10. 10. 10Łańcuch dostaw produktów mrożonych – czy możnapołączyć produkcję z dystrybucją?Produkcja a dystrybucja - podobnie jak w Polsce w Europie nie funkcjonuje modelbiznesowy, w którym producenci mrożonek zajmują się także dystrybucją na lokalnąskalę lub są dystrybutorami dla innych firm. W niewielu przypadkach połączenie funkcjiprodukcji i dystrybucji ogranicza się do logistyki pierwotnej obejmującej dostawycałopojazdowe z fabryk do regionalnych centrów dystrybucji. Z racji przejmowaniaprzez sieci handlowe zarządzania całym łańcuchem dostaw także ten model jestograniczony.Produkcja a dystrybucja• Logistyka pierwotna – jw., ograniczone korzyści wynikające z kontroli nad kosztemlogistyki pierwotnej, brak istotnej synergii z działalnością produkcyjną• Logistyka wtórna wraz z konsolidacją – rynek zdominowany przez dużych graczy;wymagane bardzo wysokie nakłady kapitałowe, wiedza i doświadczenieSYTUACJAOBSZARY
  11. 11. 11Łączenie produkcji z dystrybucją – szanse i ryzyka• Z racji struktury kanałów sprzedaży produktówmrożonych rynek lokalnych hurtowników ma wPolsce wciąż bardzo duże znaczenie• Charakteryzuje się on bardzo dużymrozdrobnieniem i wciąż niską konsolidacją aletakże dużą liczbą klientów, którzy z racji swojejspecyfiki (małe zamówienia, małe powierzchniechłodnicze) nie będą obsługiwani przezogólnopolskich graczy• Połączenie produkcji i logistyki pozwala naosiągnięcie korzyści wynikających z kontrolicałego łańcucha dostaw dzięki zwiększeniumarży i uelastycznieniu procesów magazynowo– dystrybucyjnych• Udanym przykładem podobnej konsolidacji narynku produktów spożywczych jest powstanie irozwój EmperiiProdukcja a dystrybucja – możliwości rozwojuDystrybucja lokalna – możliwość wejścia na lokalne rynki głównie przez akwizycje podmiotów jużdziałających w branży• W przypadku firm, których głównym profilemdziałalności jest produkcja taka aktywnośćbędzie raczej stanowić dodatkową działalnośćniż istotną synergię• Wzmocnienie efektu synergii wymagałobykonsolidacji jak największej liczby podmiotówtak aby pomimo małych wolumenówpojedynczych dostaw pojawił się efekt skali – 1sklep – 1 zamrażarka a 100 sklepów i 100zamrażarek• Jeżeli będziemy zbliżać się do modeluzachodniego, dominacji dużych sieci, korzyści zkontroli całego łańcucha dostaw będą corazmniejsze; wg Raportu o konserwach rybnych*statystyczny sklep sprzedaje 3-4 puszkidziennie, supermarket prawie 90 a hipermarketponad 600*Magazyn Przemysłu Rybnego nr 1 (61) / 2008Szanse Ryzyka
  12. 12. 12Przykładowe obszary aktywności lokalnychdystrybutorów produktów mrożonychJumarLiczba oddziałów – 3Obszar działalności –województwo warm-mazurskieplus region suwalskiInne – 70 pracowników, 2000odbiorców, 1500 pozycjiasortymentowych, produktykilkudziesięciu firmProdukcja - TakBać-PolLiczba oddziałów – 4Obszar działalności – Regiony:Małopolska, Podkarpacie, ZiemiaŚwiętokrzyska i LubelskaInne – w 2009 połączenie z RENRadom i plany wejścia na GPWProdukcja - TakRENLiczba oddziałów – 4Obszar działalności –województwa: mazowieckie,świętokrzyskie, lubelskie, łódzkieInne – ponad 13000 odbiorców,część grupy handlowej‘konsument’ stowarzyszającejdystrybutorów artykułów FMCGProdukcja - NieIglokrakLiczba oddziałów – 6Obszar działalności –południowo-zachodnia PolskaInne – grupa kapitałowazrzeszająca podmioty z tegoobszaruProdukcja - NieNegreskoLiczba oddziałów – 4Obszar działalności – północno-wschodnia PolskaInne – 80 pracowników, 5000odbiorców, 600 pozycjiasortymentowychProdukcja - Tak (jednym zudziałowców jest ChłodniaOlsztyn)
  13. 13. 13Możliwość konsolidacji sektora żywności mrożonej naprzykładzie działań Jago2008 2009Chłodnia ŁódźLipiec 2008Wartość transakcji – 4 mln PLNPrzychody firmy – 12,8 mlnPLN (2007)Zakres działalności –produkcja, dystrybucja,magazynowanie, wynajempowierzchniEtka-Śnieżka DystrybucjaLipiec 2008Wartość transakcji – 0,65 mlnPLN (94% akcji)Przychody firmy – 11,8 mlnPLN (2007)Zakres działalności –dystrybucjaChłodnia MilagrosSierpień 2008Wartość transakcji – 3,5 mln PLN (częśćzajmującą się sprzedażą mrożonek doodbiorców hurtowych) i 3 mln akcjinowej emisji (część zajmującą sięsprzedażą mrożonek do odbiorcówdetalicznych)Przychody firmy – 50 mln PLN (2007)Zakres działalności – dystrybucja,magazynowanieFamily FrostLuty 2009Wartość transakcji – 8,2 mlnPLNPrzychody firmy – 30 mln PLN(2007)Zakres działalności –dystrybucjaPPHU HelaKwiecień 2009Wartość transakcji – 2,5 mlnPLNPrzychody firmy – 20 mln PLN(2008)Zakres działalności –dystrybucjaPPHU Pol-CerCzerwiec 2009Wartość transakcji – 0,75 mln PLNPrzychody firmy – 5 mln PLN (2008)Zakres działalności – dystrybucjaPHU Twój SukcesCzerwiec 2009Wartość transakcji – nieujawnionoPrzychody firmy – 5 mlnPLN (2008)Zakres działalności –dystrybucja
  14. 14. 14Wejście na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek –podstawowe pytaniaJakie jest założenie biznesowe wejścia narynek lokalnej dystrybucji mrożonekSynergia z aktualną działalnością produkcyjną Poszerzenie działalności o dodatkową aktywnośćJaka jest planowanaskala geograficznanowej aktywnościJaki ma byćreferencyjny modelrozwoju takiej sieciJaka jest planowana grupadocelowa klientów na własneprodukty (kanały dystrybucji)Jaka jest przewidywanaskala kontrolowanejprodukcjiJaki ma być oferowanyzakres produktowy1 2345Czy przewidywany wolumen produkcji jest wystarczający na tyle abyuzyskane korzyści i marża przejęta dzięki kontroli całego łańcuchadostaw pozwalały na uzyskanie efektu synergiiW przypadku koncentracji na kanale tradycyjnym zarządzaniełańcuchem dostaw jest przejmowane przez sieciDziałalność ponadregionalna pozwala na uzyskanie efektu skali ale teżwymaga większych nakładów; skala lokalna to początkowo mniejszeefekty ale też mniejsze koszty ale i baza do dalszego rozwojuCzy działalność ma się koncentrować tylko na produktach mrożonychczy ewaluować w kierunku pełnej oferty produktów spożywczychCzy sieć ma być budowana od podstaw czy opierać się naakwizycjach/aliansach z istniejącymi podmiotami12345
  15. 15. 15Wejście na rynek lokalnej dystrybucji mrożonek –możliwe odpowiedziJakie jest założenie biznesowe wejścia narynek lokalnej dystrybucji mrożonekSynergia z aktualną działalnością produkcyjną Poszerzenie działalności o dodatkową aktywnośćJaka jest planowanaskala geograficznanowej aktywnościJaki ma byćreferencyjny modelrozwoju takiej sieciLokalna KrajowaOd lokalnejdo krajowejAkwizycje Budowaod zeraMieszanaPowiązania zistniejącymipodmiotamiAktualne portfolioproduktów iwolumeny +rozwój organicznyZwiększenie produkcji iwolumenówJaka jest planowana grupadocelowa klientów na własneprodukty (kanały dystrybucji)Hieper i supermarketyMałe i średniesklepyJaka jest przewidywanaskala kontrolowanejprodukcjiJaki ma być oferowanyzakres produktowyTylko mrożonki Inne spożywczeNowe markiWspółpraca z innymipodmiotamiAkwizycje
  16. 16. 16Poszukiwanie wzrostu wartości – możliwościrozwoju dla firm z branży rybnej** W oparciu o analizę przedstawioną w części pierwszej
  17. 17. 17Podstawowe, możliwe do prowadzenia obszarydziałalności biznesowejRynek tradycyjnyRynek nowoczesnyRynek HoReCaRynek instytucji(B2B)EksportKonserwyRybymrożoneRybywędzoneRybyświeżeMarynatyDaniagotoweKonserwy, sprzedawane podmarkami własnymi w kanalenowoczesnym-Podstawowy obszar możliwejdziałalności obejmuje 60kombinacji produktowo–rynkowo–markowychJeżeli dodamy do tego podziałna grupy docelowe np. markiPremium, skierowane dobardziej wymagającychodbiorców to liczba obszarówjakimi zarządza spółka możesię dodatkowo zwielokrotnić
  18. 18. 18Pytania konieczne do zaadresowania w strategii spółkiRynek tradycyjnyRynek nowoczesnyRynek HoReCaRynek instytucji(B2B)EksportKonserwyRybymrożoneRybywędzoneRybyświeżeMarynatyDaniagotowe?• Czy spółka zarządza tymiobszarami?• W jaki sposób strategiaspółki odnosi się do tychobszarów?• Czy strategia w pełniwykorzystuje potencjałtkwiący w tych obszarach?• Czy koordynowane sądziałania pomiędzyobszarami?• Czy analizowane sąobszary dotychczasniezagospodarowane przezspółkę?Określenie wsparcia działańwynikającego ze strategiispółki (najważniejsze pytania)
  19. 19. 19Możliwość rozwoju organizacji w oparciu o kompetencjez branży rybnejDystrybucjaCateringSprzedażdetalicznaHurtownieRynek tradycyjnyRynek nowoczesnyRynek HoReCaRynek instytucji(B2B)EksportKonserwyRybymrożoneRybywędzoneRybyświeżeMarynatyDaniagotoweRestauracje+NowegrupydoceloweNowe formyproduktówFuzjeStrategicznealianseWłasnezaopatrzeniew surowiecPrzejęciaDziałalność podstawowa Rozszerzanie zakresu działalności+Zwiększanie skali działalnościOpcje wstępnie przeanalizowane wpierwszej części prezentacji
  20. 20. 20Szerokie wejście na rynek produktów spożywczychBranża rybnaBranża spożywczaRozszerzenie działalności oprodukty oparte naprocesach technologicznychfunkcjonujących w w branżyrybnej, jak i posiadanąekspercką wiedzę (np. konserwy,marynaty, mrożonki, daniagotowe) przy wykorzystaniuinnych półproduktów niżpochodzące z przemysłu rybnego++Poszukiwanie nowychrynków i produktów będącychuzupełnieniem obecnej oferty lubstanowiących zupełnie noweobszary aktywności
  21. 21. 21Analiza rynku jest pierwszym krokiem na drodze dopodejmowania strategicznych decyzji• Projekt strategiczny, któryokreśli kierunki rozwojufirmy oraz niezbędne zmianyorganizacyjne.• Projekt strategiczny nierozwiąże wszystkichproblemów, ale pozwolidostarczyć informacjiw ustrukturyzowany sposób,które pozwolą podjąć lepszedecyzje biznesowe.W którym kierunki powinniśmy sięrozwijać? Potrzebuję stworzyć wizjęi strategię rozwoju mojej organizacji.Chcę dostosować strukturęorganizacyjną i systemy zarządcze doefektywnej realizacji nowej wizjiJak najlepiej pozyskać kapitał nasfinansowanie moich planów?Czy lepiej będzie, jeśli zarządzaniefirmą oddam w ręce profesjonalnegomenedżera ?Jak zapewnić, że utrzymamy temporozwoju? Wchodzić w nowe rynki, czyw nowe segmenty biznesu?? ?Rozwój Kontynuacja
  22. 22. 22Kontakt:Michał SafitaDoświadczony Starszy KonsultantSpecjalizuje się w projektowaniu i wdrażaniurozwiązań służących poprawie efektywności firmE-mail: michal.safita@mddp.plTel.:(+48) 22 322 68 88

×