Internet una oportunitat de supervivència per les agencies de viatges

605 views

Published on

Arciulo escrito en Diciembre del 2000. Una visión de les oportunidades que internet ofrecía entonces para todos aquellos que creyeran que era una oportunidad para mejorar los procesos de atención al cliente en el sector de las agencias de viajes.
10 años despues aun creo en la necesidad de unir el mundo presencial y el virtual para el exito y la supervivencia de las agencias de viajes

Published in: Travel, Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
605
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
8
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Internet una oportunitat de supervivència per les agencies de viatges

  1. 1. 18 Estudis de Turisme de Catalunya Noves tecnologies Internet: una oportunitat per a la supervivència de les agències de viatges Ha arribat el moment en què el temps ha posat totes les coses al seu lloc; ja han passat les turbulències que auguraven una gairebé segura defunció de les agències de viatges com a canal de distribució dels productes turístics. Ha esclatat la bombolla i s’ha fet palès quins eren els projectes de negoci que descan- saven sobre una base sòlida i realista, i quins eren pura espe- culació. Departament de Marketing TUI Centro de Viajes Manuel Colmenero Larriba Part del desencant i el desgavell que viu la xarxa es deu al fracàs de molts dels negocis que es van crear dins d’Internet. En molts casos es tractava d’empreses sostingudes no pas pels ingressos que obtenien –és a dir, pels resultats–, sinó, artifi- cialment, per les enormes inver- sions abocades en aquests projectes, tot sovint dirigits per persones expertes en Internet però que des- coneixien la complexitat de la nos- tra indústria. Hem viscut uns moments en què semblava que tothom s’havia begut l’enteniment; era difícil mantenir el cap fred quan l’entorn preveia unes expectatives de creixement astronò- miques per als qui invertissin a la xarxa i una defunció gairebé segu- ra per a qui no arribés a temps en aquest nou Eldorado. Mentrestant, l’entorn no virtual, el de les agències tradicionals, es tor- nava com més anava més complex: les baixades de comissions per part de la majoria dels nostres proveï- dors; la competència ferotge, no sols entre agències, sinó entre els mateixs proveïdors, cada cop més proclius a saltar-se l’intermediari, en un intent de fidelitzar els clients i optimitzar els resultats; una legis- lació molt més protectora envers el consumidor i uns clients increïble- ment exigents, no fan que el nostre incideixen molt positivament en la millora dels processos del negoci. Treballar com fins ara no ens per- met de tenir prou beneficis i fer més atractiu el nostre sector, ja que sense beneficis no es pot millorar la retribució dels nostres assessors, no es pot invertir en formació ni bus- car nous productes, ni investigar. I això ha esdevingut crucial per a la nostra indústria. El negoci de les agències de viat- ges, especialment les mitjanes i les grans no pot ser sostenible sense la simbiosi i la complicitat de les dues xarxes, la tradicional i la virtual. Totes dues es complementen perfec- tament i l’una sense l’altra mai no arribaran a ser un bon negoci. Ningú no pot negar que hi ha un públic a Internet, més o menys nombrós, amb més o menys poder adquisitiu, més o menys comprador, però al cap i a la fi un públic que no para de créixer (no tant sols en nombre de persones sinó quant a domini del mitjà), que no trigarà a donar signes de vitalitat i dinamis- me i que pot ser un potent motor per a la nostra industria. Semblaria lògic que apostéssim per aquest canal, però per triomfar i futur com a agències, virtuals o tra- dicionals, sigui especialment enco- ratjador, sobretot si, d’una vegada per totes, nosaltres, els agents de viatges, no ens adonem del valor afegit que aportem per fer-lo per- ceptible als usuaris. El nostre model de negoci tradicional està trencat des de fa anys; l’única cosa que ha fet Internet es accelerar aquest procés. Sí, és ben cert que el nostre negoci ha canviat molt. I nosaltres, ¿hem canviat la forma de fer les coses. Gràcies primordialment als GDS (Global Distribution System) i a alguns programes de gestió ara som capaços d’atendre més gent, som més eficients a l’hora de vendre segons quins productes i, per tant, les nostres ratios de venda per tre- ballador són més elevades. ¿Però, som realment més rendibles per això? Només ens hem preocupat de no perdre quota de mercat, però no de fer rendibles els nostres negocis, i la rendibilitat en un entorn com el que es presenta implica capgirar radicalment les nostres estratègies de negoci. Internet i les noves tec- nologies han de ser eixos fonamen- tals per produir aquest canvi, ja que
  2. 2. 19 Estudis de Turisme de Catalunya evitar la pèrdua de clients a favor dels nostres “depredadors", el nostre sector ha de ser capaç de donar una resposta adequada a les seves neces- sitats. Ningú no ho ha aconseguit fins ara, llevat de les companyies aèries i les cadenes hoteleres per motius obvis: el producte que venen és un servei simple, sense cap valor addicional, i ja havien fet el primer pas, ja que tota la informació estava en bases de dades perfectament tabulades i fàcilment accessibles de cara a l’usuari final. En tenir tanta feina feta, era obvi que estaven millor col·locats que el nostre sector. Ha arribat el moment que la nostra indústria trenqui les barreres que han dificultat el desenvolupament de la venda de viatges per Internet. Dues tendències Aquests darrers anys s’han accen- tuat dues tendències que ens ame- nacen d’una manera molt preocu- pant: Internet i les noves tecnologies han de ser eixos fonamentals de les noves estratègies del negoci turístic. conèixer el client per poder-li oferir el més adient en cada cas. Només creant productes que el client necessita o donant l’assessorament més convenient i convincent en cada cas i a cada públic podrem donar el valor afegit que el client pugui valorar. Molts problemes es poden resoldre gràcies a Internet, ja que és aquí on convergeixen tots aquests clients, tant els turistes com els viatgers. És a la xarxa on els podem atendre d’una manera eficient i a tots alhora. En la compra de viatges hi ha un component emocional molt impor- tant, tots viatgem per una motivació concreta en un lloc o altre. En fun- ció d’aquesta motivació necessitarem més o menys serveis i, segons les nostres preferències, ho farem d’una manera o d’una altra. La segmenta- ció anirà prenent cada cop més importància a les nostres empreses i el coneixement dels nostres clients presents o futurs serà cada cop mes vital. Per tant, Internet i els CRM esdevindran elements essencials per al nostre futur empresarial. Les comunitats d’internautes, que cada cop tenen més importància a la xarxa, són llocs ideals per a qualse- vol departament de màrqueting, ja que són grups de gent unida per un interès comú, per una motivació concreta. Són llocs on es poden llançar productes expressament cre- ats per a ells. Internet ens permet globalitzar les particularitats, ens permet segmentar i accedir d’una manera fàcil a aquests segments. És molt possible que dins de les nostres organitza- cions tinguem experts en matèries tan diverses i específiques com el submarinisme, l’aventura, l’esquí o el golf, persones que de ben segur serien capaces d’atendre les necessi- tats d’aquests clients. Gràcies a Internet i als Contact Centers es pot 1) L’increment de la compra per part dels clients de serveis sim- ples, en detriment de la compra de paquets turístics. 2) La contínua aproximació dels nostres proveïdors als nostres clients per tal d’estalviar-se el cost de distribució que repre- sentem. El que sé que ens hauria d’amoïnar, i molt, és que el motiu real d’a- questes tendències fos que estigués en entredit el valor afegit que apor- tem als nostres clients, sigui perquè l’oferta no respon a les seves expectatives, sigui perquè no apre- cien o valoren el servei que hi aportem. La majoria de les solucions a aquests problemes està exclusiva- ment a les nostres mans. Només nosaltres podem donar una resposta adequada tant al viatger (el client que vol descobrir per ell mateix la destinació turística) com al turista (el client que vol que li ensenyin la destinació). Són maneres molt dife- rents d’afrontar una mateixa neces- sitat —viatjar—; només ens cal JordiPareto
  3. 3. 20 Estudis de Turisme de Catalunya canalitzar de manera adequada aquesta oferta tan minoritària i posar-la a l’abast dels que tenen interès per aquesta mena de pro- ductes. La importància del producte En aquests moments, s’ha tornat crucial per a la supervivència de les agències de viatges, virtuals o tradi- cionals, un dels quatre elements del màrqueting: el producte. En tota agència hi ha dos tipus de productes a l’abast dels possibles clients: 1) El producte en si, sigui un servei simple (bitllets de transport, reserves hoteleres) o complex (paquets turístics etc.). 2) El servei que es presta dins els centres d’atenció al client o punts de venda. La conjunció de tots dos fa que un client es fidelitzi o no; la satisfacció percebuda és el que fa que un client torni o no a visitar-nos en qualsevol dels nostres punts de venda, tant virtuals com presencials. En els moments que viu el nostre sector és molt important, per a qual- sevol agència, la fabricació de pro- ductes propis. Hem de ser conscients que ningú no coneix els nostres clients millor que nosaltres i que, per tant, som nosaltres els únics que podem oferir al client el que neces- sita. Així doncs, no tenim cap més solució que crear producte, ja que aquest de ben segur tindrà els estàn- dards de qualitat necessària per garantir la seva fidelització. Només creant producte es pot tenir un control absolut, tant de la quali- tat que es vol oferir com del preu que estem disposats a demanar-ne. La complexitat del nostre sector i dels productes que confeccionem ens obliga a ser responsables en tots i cadascun dels passos que es donen Sense un producte propi la diferen- ciació és gairebé impossible i sense un control absolut del producte és impossible la confirmació immedia- ta. Això ha estat un dels punts febles de molts dels portals d’Inter- net. Potser això ens explicaria per què els bitllets d’avió i les reserves hoteleres són els productes més adquirits a Internet; aquestes com- pres són de les més senzilles, no tant pel producte (que és molt sim- ple) com per com és de fàcil obtenir la informació, fer-ne la comparació i adquirir-los. Normalment, els cri- teris de cerca son menys complexos que no pas en el cas dels paquets turístics, on les variables són múlti- ples i molt subjectives. Venda “on line" Un altre dels motius del fracàs de molts portals de viatges ha estat precisament no tenir a la venda els productes que oferien; només hi havia on line la recepció de la comanda, però la resta seguia pro- cessos tan ineficients com els que es donen a les agències tradicio- nals. Potser això explica per què molts internautes se senten dece- buts de la qualitat del servei prestat per moltes de les agències de viat- ges virtuals. Una altra de les barreres per al desenvolupament del comerç electrònic de la venda de viatges ha estat l’escassa visió del sector, que per un costat no té mecanitzats el sistemes de reserves i, per un altre, presenta una greu manca d’unió a l’hora d’intentar ajuntar els pocs sistemes de reserves dels majoristes en una sola plataforma que perme- tés accedir ràpidament a tota l’ofer- ta que aquests productors de viatge comercialitzen arreu de l’Estat. Països com Alemanya o el Regne Unit fa anys que tenen les seves bases de dades unificades en un sol aplicatiu de reserves: el sistema ale- en la prestació del servei on inter- venen tants proveïdors. No és estrany, doncs, que grups com el nostre practiquin una estratègia d’integració vertical, ja que només així es pot garantir un servei sense defectes. Només controlant tota la cadena de valor es pot garantir la fidelització necessària per sostenir els nostres negocis. La integració vertical és més una resposta a les exigències del client que no pas una necessitat per maximitzar els beneficis empresarials, ja que el que vol el client és el millor preu amb les màximes garanties de ser- vei. Tots venem si fa no fa el mateix, la diferència real rau en la satisfacció final, després del viatge. Si aconse- guim que el nostre client en quedi plenament satisfet, tenim la millor publicitat del món, el boca-orella, la recomanació, que és la publicitat més econòmica i efectiva que es pot, ja que és la màxima expressió de lleialtat a les nostres marques. A més, aquest producte, a causa de les actuals exigències del negoci, ha d’estar totalment mecanitzat. Avui dia no es pot concebre l’ope- rativa d’un majorista turístic sense tenir un accés immediat i constant a tota la informació que necessita per a la maximització del benefici, tant de preus i disponibilitat de reserves com de la situació de l’es- toc per tal d’evitar un riscos inne- cessaris. Aquesta necessitat coinci- deix amb la de tota pàgina web de viatges que vulgui subsistir: l’auto- matització de les reserves si no vol ensorrar el seu model de negoci. Moltes de les agències virtuals han fracassat econòmicament a causa de la manca de mecanització de les reserves. El model econòmic es trencava pel mateix èxit: com més es venia més es perdia. Calia posar molts recursos humans darrerea de totes les comandes, si no volien decebre els clients, i això tenia un cost molt elevat.
  4. 4. 21 Estudis de Turisme de Catalunya many Star n’és un exemple modè- lic. Això ha permès que els agents de viatges puguin interactuar en una plataforma única, llançant una consulta complexa (amb múltiples variables alhora) al sistema i que aquest respongui eficientment donant una informació ràpida i oferint un preu i una situació de reserva instantània a la consulta. Una altra de les claus a Internet és que el contingut sigui bo; a molts dels portals de viatges els manca, potser, el contingut més important: el producte i prou varietat perquè un client hi trobi d’una manera molt fàcil un viatge que s’adigui al Potser el que hi manca realment és una plataforma única on es pugui accedir a la disponibilitat real de tots els productes que elaboren els majoristes, tant d’àmbit regional com nacional. És materialment impossible que un agent de viatges pugui donar una informació ade- quada i exacta al client, en rep tan- ta i per tants canals que ha arribat en un punt en què la saturació s’e- videncia en tot punt de venda. Pro- postes com les de Saviatours són lloables i molt necessàries per al nostre sector, però també cal que plataformes com aquestes s’adiguin amb les necessitats dels seus usua- ris i clients finals: les agències de màxim amb les seves exigències. Tot sovint la paleta de productes és molt limitada, poc variada i, a Internet, un portal sense un contin- gut prou bo és un portal sense moviment i, doncs, incapaç de crear negoci. On sí que triomfa el comerç electrònic és en les transaccions B2B. Avui dia, majoristes com Ibe- rojet, Turavia, Travelplan o Viva Tours tenen tota la seva oferta de productes en accés real al seu inventari. Si en aquests moments no es reserva més a través d’aquests sistemes és més per la manca de costum dels agents que no pas per una ineficiència real dels sistemes. 1 El viatge segons el viatger Estimulat per la publicitat/ per la recomanació d'amics Recollida del catàleg a l'agència de viatges Elecció per catàleg Reserva (telèfon/agència de viatges/Internet) Documentació de viatge Informació addicional sobre la destinació Sortida de casa camí de l'aeroport Arribada a l'aeroport Orientació a l'aeroport (a on s'ha d'anar?) Tràmits d'embarcament (cues, esperes, endarreriments...) Rebuda a l'aeroport Espera abans de la sortida (compres, restaurants, bars...) Sortida Vol (menjar, servei a bord, entreteniment) Arribada (orientació)Rebuda a l'arribada Transport a l'hotel (bus, taxi, durada, nombre de parades) Arribada a l'hotel (primera impressió) Tràmits de recepció a l'hotel (durada, dificultad) Primera impressió de l'habitació Benvinguda (trobada amb el representant de l'agència/ què passa després?) Destinació (vida diürna-nocturna, lloguer de cotxes...) Expectatives satisfetes? (hotel, servei, menjar, entreteniment...) Tràmits de sortida de l'hotel (durada, dificultad, conflictivitat...) Transport a l'aeroport Sortida Vol Arribada Transport fins a casa Expectatives satisfetes? (serveis del majorista turístic, excursions...)
  5. 5. 22 Estudis de Turisme de Catalunya viatges. Si en realitat es vol consti- tuir com un GDS que prevegi la possibilitat de fer la reserva de tots els majoristes, llavors no té mes remei que comportar-se com un Sistema Global de Distribució, és a dir, adoptar el mateix codi de con- ducta d’AMADEUS o de GALILEO on es mostra de forma neutral o esbiaixada (segons les necessitats de l’usuari final) tota l’oferta dels majoristes turístics que hi partici- pen, amb accés a l’estoc de produc- tes real. Avui dia, es pot accedir mitjantçant API a les bases de dades de qualsevol GDS i atacar-les segons les conveniències comercials de cada agència de viatges. I així és com crec que s’hauria de comportar SAVIATOURS. No hi hauria res que fes més feliç els internautes que trobar una pàgi- na web on poguessin trobar tota l’oferta que els productors de viat- ges (els majoristes turístics) presen- ten arreu d’Europa i que la recerca de les diferents alternatives es fes a partir d’uns criteris fàcils i senzills. Gran part de l’èxit comercial d’A- mazon ha estat justament l’ampli- tud de productes, l’accesibilitat i la implicació des internautes en la Crear producte implica assumir ris- cos, d’una altra banda econòmica- ment molt alts, ja que per crear producte cal contractar places hote- leres o adquirir avions o seients durant unes èpoques determinades, però no hi tenim cap més remei si no volem ser devorats pels nostres mateixos proveïdors. Però aquests riscos es poden veure minimitzats gràcies a Internet, ja que és: 1) Una font d’informació de pri- mer ordre per a tots els que produeixen viatges 2) Un lloc ideal per al yield mana- gement Internet és, sens dubte, un lloc on els viatgers acudeixen en massa en cerca d’informació prèvia al viatge que volen realitzar. Capitalitzar aquesta informació i processar-la amb prou antelació ens pot perme- tre realitzar previsions de tendèn- cies de compra, tan útils a l’hora de contractar vols o places hoteleres. L’únic intermediari que Internet pot arribar a extingir en un futur és el majorista turístic (Tour Operator), però no pas com a productor (que és una funció essencial), sinó com a esglaó dins la cadena de valor. ¿Quina necessitat hi haurà de tenir una estructura enorme per atendre comandes o per comercialitzar el producte? A hores d’ara, quan tota la informació hauria d’estar perfec- tament al dia, ¿té gaire sentit editar una gran quantitat de catàlegs en un moment en què el consum ele- vat de paper és tan poc ecològic i irracional? (En molts casos, d’un catàleg, el client només n’utilitza algunes pàgines.) En un moment en què ens demanen tenir l’estoc total- ment on line, ¿tenen cap raó de ser les grans centrals de reserves? Els bookings només tenen sentit si la informació que contenen no s’a- consegueix posar a l’abast dels agents de viatges. Només tenen sentit si el seu coneixement no està Portal de TUI Centro de Viajes recomanació dels productes que es posaven a la venda. Si les companyies aèries han estat capaces d’unificar tota la seva ofer- ta al voltant d’una única pagina web, sigui OPODO o ORBITZ, amb la finalitat claríssima d’estalviar-se el cost de distribució que represen- tem, ¿per què nosaltres no som capaços de fer el mateix? ¿Què impedeix al nostre sector unificar tota la seva oferta en una única pàgina web amb la finalitat de combatre els nostres “depredadors"? Això hauria d’esser un punt a tenir en compte a l’hora de combatre l’actual canibalització del nostre sector. Una agència virtual hauria de poder gaudir de les mateixes oportunitats que una agència tradicional i poder exposar, prèviament seleccionada, tota l’oferta dels majoristes turís- tics. A diferència de l’agencia tradi- cional, la virtual l’hauria de tenir totalment digitalitzada per si el client la desitja consultar, comparar o fins i tot adquirir. Ningú no hau- ria de tenir por d’exposar neutral- ment la seva informació. Si el pro- ducte és realment millor serà el client qui el triarà.
  6. 6. 23 Estudis de Turisme de Catalunya d’alt risc; tota compra és un ingrés més i, per tant, una disminució dels riscos econòmics en què es pot incórrer quan es compren estocs de places aèries o d’acomodació. D’una altra banda hi ha l’altre pro- ducte que es “ven" a les agències de viatges, que és el servei. Aquest producte és clau si el que es perse- gueix és la lleialtat a la marca. És evident que amb tot el que se’ns acosta hem de ser capaços de rein- ventar les agències de viatges; és lícit pensar que estem davant d’un primer pas dins la nostra reconver- sió sectorial, que implica integrar les estratègies d’Internet a la nostra indústria. El preu, les garanties que rep i el producte en si són motius més que evidents perquè un client es decanti per la compra d’un producte deter- minat, però el que és un fet consta- table és que, com més va, menys perceptibles són aquests atributs quan comparem una agència amb una altra. Les agències cada vegada s’assemblen més perquè, entre altres raons, el producte servei és molt fàcil de plagiar. Si això és així, ¿què és el que fa que un client triï una agència i no una altra? La informació rebuda o percebuda. En última instància el que el client percep i valora és realment el con- sell, l’assessorament, tant si és d’u- na agència gran com d’una de peti- ta. Les agències petites que decideixen especialitzar-se com a diferenciació competitiva, només podran subsistir si els seus coneixe- ments sobre el producte o servei en què s’han especialitzat són prou adients amb el que els clients espe- ren. En el cas de les agències grans, en un moment en què tothom pràc- ticament ven el mateix i en què com més va més difícil és distingir- nos els uns dels altres, ¿com podrem diferenciar-nos dels nostres competidors si no és gracies a l’as- com a acobladors dels elements necessaris per crear productes ade- quats per als seus públics objectius. Segons que manifesten molts dels gerents dels portals hispans més importants, a Internet es ven el més econòmic i el més car. El més eco- nòmic és obvi, ja que les gangues sempre s’han venut molt bé, i a Internet s’ha demostrat que hi ha un públic molt reactiu, que en mol- tes ocasions l’únic atribut que valo- ra d’un producte és precisament el preu. La compra de productes més cars és probable que obeeixi a una necessitat d’adquirir uns certs pro- ductes més privadament, sense cap ostentació. Aquesta tendència pale- sa que la xarxa és un lloc idoni per a la maximització del preu, el que anomenen yield management. És a la xarxa on podem posar a la ven- da els nostres riscos i, en funció d’aquests, vendre a preu de ganga o a un preu més elevat. En tot cas, el que és clar és que sempre serà a un preu òptim, ja que respon a unes capacitats i a uns riscos determi- nats, i que sempre ens faran maxi- mitzar els nostres ingressos. Les subhastes són un clar exemple de yield management, ja que els pro- ductes que es posen a la venda són Portal d’Ultramar Express en mans dels assessors de viatges que han de recomanar els seus pro- ductes als nostres punts d’atenció. Internet pot fer de central de reser- ves i alhora de comercialitzador en una única plataforma. Un cop desenvolupada aquesta plataforma, ¿què impedeix al majorista turístic desenvolupar el B2B o el B2C (aprofitant portals d’agències de viatges virtuals)?. De tota manera, la intermediació del consultor de viatges esdevé un element enriqui- dor de la cadena de valor; és qui més valor afegit aporta al client i qui més aspectes diferenciadors pot generar en el moment que l’usuari hagi de prendre una decisió de compra. El sector encara no hi està acostu- mat; aquesta barrera, com totes, només es pot trencar amb formació i aprenentatge, però la tendència podria ser aquesta, crear catàlegs electrònics i deixar que siguin els mateixos agents de viatges els qui facin les reserves i en controlin l’estat. Els majoristes turístics, només els necessitaríem per a la producció, organització i supervisió de tot el procés, com a generadors d’ofertes i suggeriments, i també
  7. 7. 24 Estudis de Turisme de Catalunya Som a l’era de la informació i de la gestió del coneixement, el dia que aquesta sigui realment com- partida podrem dir que els nostres agents s’han transformat en con- sultors. Per aconseguir aquest objectiu Internet és una eina essencial, les intranets corporatives ens haurien d’ajudar a compartir el coneixement que avui es concentra en un centre de treball o en una persona determinada. El capital humà constituït pel coneixement dels nostres agents és justament un dels valors que més aprecien els internautes a les pàgines web. L’in- ternauta necessita un consell final, una informació facilitada per algú que conegui la destinació i que, capitalitzant tot el coneixement que hi ha a les nostres organitza- cions, ofereixi un producte més interessant als clients, siguin vir- tuals o convencionals. Que internet no ha estat un negoci (en termes de retorn de les inver- sions o de vendes) crec que és bas- tant evident. Si l’avaluem segons les ratios de conversió visita-ven- da, tampoc no ha estat un gran èxit, però si el veiéssim com un mitjà de comunicació i punt d’in- formació per als nostres clients, potser veuríem que és una eina imprescindible, increïblement útil. ¿On, si no, podríem atendre un nivell de consultes tan elevat? ¿Quina agència tindria prou capa- citat per atendre i informar un públic tant nombrós com el que entra cada dia a les nostres pàgi- nes? Aquest va ser l’origen d’Inter- net i aquesta hauria de ser la seva prioritat: informar, com més infor- mació hi hagi, més fàcil serà que el client pugui prendre les seves deci- sions i, per tant, mes fàcil serà que adquireixi el producte, sempre, però, que aquest producte sigui fàcilment adquirible. El client és el nostre patró, sempre ho ha estat, però ara amb Internet sessorament i al consell que els podem donar? A les agències de viatges venem informació i els majoristes turístics comercialitzen i fabriquen produc- tes. Ells són els que ens han de pro- porcionar inputs amb zero defectes per tal que els puguem lliurar amb una total garantia de satisfacció. El que s’ha de vendre és la informació necessària perquè el client adquirei- xi el que realment necessita. Si molts dels nostres clients adquirei- xen productes a través d’Internet és potser perquè hi troben la informa- ció que les agències de viatges no els saben proporcionar. L’estratègia més adequada en aquests moments és orientar-se al client; és en ell que rau el nostre futur i ell ha de ser el centre de totes les nostres estratègies. El nos- tre objectiu primordial ha de ser aconseguir la seva fidelitat, que només s’aconsegueix donant res- postes eficaces a totes les necessi- tats del client en cada un dels moments que intervenen en el pro- cés de compra i de gaudi del pro- ducte adquirit. Tota organització que pretengui perdurar ha de centrar la seva ges- tió de negoci en polítiques de qua- litat i innovació permanent, és a dir, polítiques de “qualitat total". Només si entenem que hem de tenir permanentment satisfet el client podrem construir empreses sòlides, ja que només satisfent les seves necessitats podem fidelitzar-lo. L’output que han de donar les agències de viatges —que serà el que client adquirirà— és el conjunt del producte venut, la qualitat de la informació aportada i l’atenció dispensada durant tot el procés de compra i gaudi de les seves va- cances. Hem de reinventar el servei que es presta a les nostres agències per tal que els nostres agents puguin pas- sar a ser realment assessors. Potser hauríem de fugir de la pressió de les vendes per centrar-nos molt més en els procediments de venda. No podem pretendre que els nos- tres agents passin a ser assessors sense ensenyar-los a treballar d’u- na manera diferent, sense allibe- rar-los d’unes tasques que no els enriqueixen ni tampoc els seus clients. Avui els nostres agents no estan segurs d’estar donant la informació més adequada al client, la més actualitzada, la millor. Els GDS cobreixen una parcel·la de la informació que els agents de viat- ges necessiten, però quan han de vendre productes com ara els hotels, ¿n’hi ha prou de tenir com a atributs de recerca, el preu o la localització? Cada cop les cerques seran més complexes i hi caldran criteris que s’adaptin més bé a les necessitats dels clients. En aquests moments els nostres agents tenen massa feina (han de ser tan productius com sigui possi- ble, ja que les comissions són com més va més baixes), massa infor- mació, molta competència i un tre- ball poc reconegut pel client. Pot- ser hauríem de començar a pensar en formes de treball més organit- zades, més racionals, que ens per- metin evolucionar cap a negocis humanament més interessants per a tothom, treballadors, empresaris i usuaris. Potser hem de perdre la mentalitat de botiguers per esdeve- nir empresaris. Crec que ha arribat el moment que ens hem de recon- vertir; el sector de l’alimentació ho va fer fa molts anys, va abandonar les botiguetes de queviures per convertir-les en supermercats i d’a- quí a les grans superfícies. Som davant d’un procés evident d’“infoxicació": hi ha tanta infor- mació que cal que algú l’ordeni i en destaqui la que és realment important per a l’usuari, la que realment hi pot aportar valor.
  8. 8. 25 Estudis de Turisme de Catalunya Gràcies a les noves tecnologies, les particularitats es globalitzen, es poden masificar i es pot donar una atenció mes personalitzada i efi- cient a aquestes particularitats. Pot semblar contradictòria aquesta afirmació, però això és una de les paradoxes d’aquest fenomen. Tam- bé resulta paradoxal, observar com totes dues xarxes es necessiten mútuament per resoldre els proble- mes que presenta l’evolució dels seus negocis. S’ha palesat que Internet ha repre- sentat una revolució incontestable en la forma d’entendre els negocis i les relacions, tant amb els clients com amb els proveïdors o els mateixos competidors. N’hi ha que diuen que Internet representará el que la màquina de vapor va repre- sentar per a la revolució industrial; només la perspectiva del temps, i per tant la història, ens permetrà dimensionar adequadament aquest fenomen. Llavors la màquina de vapor va revolucionar la indústria, ara ens toca viure la revolució del sector serveis. Aquesta és la revolució de la so- cietat de la informació, de la ges- tió del coneixement. Una de les conseqüències mes clares de la nova economia és l’augment de l’autonomia de les persones a l’ho- ra d’exigir serveis o productes en funció de les seves necessitats específiques, i aquesta autonomia és fruit de l’augment del coneixe- ment dels nostres clients. Davant d’aquest fenomen, les agències de viatges no es poden mantenir indiferents; no es pot pretendre continuar atenent els nostres clients de la mateixa manera que fa alguns anys, l’en- torn ha canviat tant i de manera tan sobtada que necessitem donar un cop de timó de 360º a l’actual situació si no volem donar la raó als gurus que auguraven la nostra segura defunció. això ha quedat plenament de mani- fest. Ell és qui reclama com i a on vol ser atès. Llavors, per què no li posem a l’abast tots els mitjans de què disposem. Hem de ser nosaltres els qui els incentivem a utilitzar el servei; un canvi tan radical necessi- ta un aprenentatge i nosaltres n’hem de ser els mestres, bàsica- ment perquè ens interessa. Només hem de recordar com han evolucio- nat les entitats bancàries en la seva atenció al client i podrem aprendre molt de cara al nostre sector, que no deixa d’oferir un producte simi- lar al bancari, és a dir, servei. El client necessita una bona aten- ció, amplitud d’horaris, bons pro- fessionals (experts, eficients i ama- bles), un bon servei prevenda i postvenda. És fàcil entendre que a través d’una xarxa de punts de venda no es puguin atendre totes aquestes necessitats d’una manera òptima. Sembla clar que els “cen- tres de contactes" haurien de ser un dels suports del servei que es vulgui donar. Cal entendre’ls com a centres de millora de processos, on la direcció pot rebre un input més immediat i proper del resultat de les seves decisions. Gràcies als indicadors, es pot actuar d’una manera més ràpi- da. Haurien de ser els centres neuràlgics de qualsevol empresa de serveis que es vulgui orientar vers la qualitat. Són centres idonis per a la investi- gació, per a l’experimentació, per a la innovació, per donar una atenció més adequada a les necessitats de cada client, ja que aquí es pot con- centrar d’una forma assequible el coneixement humà que hi ha en qualsevol organització. Certament al nostre país la venda a distància no s’ha desenvolupat de la mateixa manera que en altres països, com ara França o Anglater- ra, però també és cert que els hàbits només es poden canviar mitjançant una reeducació del públic al qual ens adrecem. Si realment creiem que els call centers i Internet ens poden ajudar a millorar la rendibi- litat dels nostres negocis hauríem de ser nosaltres mateixos els qui eduquéssim els nostres clients a uti- litzar-los. Pensem en els exemples que ens han donat altres empreses de serveis més evolucionades en la “servucció", i veurem que no és impossible aconseguir-ho, simple- ment cal que hi hagi una volutat empresarial decidida de fer-ho rea- litat, si es vol millorar el compte de resultats. Una altra de les barreres que han impedit un creixement més especta- cular d’Internet ha estat la manca de confiança en els mitjans de pagament, no tant per part de l’u- suari com per part del comerciant; el frau perjudica més en última instància el comerç que no pas el client, per això és inqüestionable la utilització dels comerços presencials per perfeccionar els processos de cobrament de les vendes. L’internauta necessita un consell final, el de l’agent de viatges. PereCatalàRoca
  9. 9. 26 Estudis de Turisme de Catalunya oferir consells des d’un coneixe- ment permanentment actualitzat. Els experts hi són, ara només cal que treballem en els processos necessaris per aconseguir que puguin transformar-se en autèntics consultors de viatges, alliberar-los d’un munt de tasques burocràtiques i de molt poc valor, tant per a ells com per als clients. Les organitza- cions hem de treballar per aconse- guir que els nostres assessors puguin dedicar-se al que realment volen: compartir experiències vis- cudes, aconsellar, recomanar, ven- dre i fidelitzar els clients. Cal evitar la “infoxicació"; si no, mai no podrem ser “infomediaris", hem d’ordenar tota la informació que fabriquem i que ens arriba, l’hem de qualificar, seleccionar, classificar i fer-la accessible per totes dues xarxes, la virtual i la tra- dicional, ja que comparteixen les mateixes necessitats. Hem de desenvolupar eines que ens perme- tin consultar la xarxa en tot moment i manipular-la segons el nostre criteri, eines que siguin mundialment accessibles, que ens alliberin i ens ajudin. Si no, podem veure com mor abans de néixer la tan necessària reconversió. No hi ha res més gratificant per a qualsevol professional que veure que els clients tornen a viatjar any rere any. Això és la mostra inequí- voca de la seva confiança en el profesional que l’ha atès. És la màxima recompensa per a tothom: client, treballador o empresari. Ara només cal que ens posem a treba- llar per aconseguir-la. Les pàgines d’èxit necessiten un 80% d’experiència i un 20% de catàleg, que és el que precisament tenim a moltes de les nostres empreses. L’èxit de moltes agències virtuals consistirà a traslladar a Internet el 80% de l’experiència que hi ha a les nostres agències. Per Potser la raó real de la possible defunció d’algunes agències de viat- ges no sigui la competència deslleial que molts imputen a Internet, sinó no haver estat capaços de ser tan eficients com ho són les màquines a l’hora de mostrar la informació als clients que ens la demanen. Els cli- ents demanen a crits un canvi en la forma d’atendre’ls, cal només que els escoltem. El nostre sector té una necessitat imperiosa de ser rendible. Hem de deixar de despatxar per esdevenir assessors. Difícilment ho serem si ens desborda el treball que tenim als nostres centres, causat en bona part per la forta demanda dels darrers anys i, també, per l’escassa indus- trialització dels nostres processos, tant de fabricació com de producció, venda o atenció al client. Hem de treballar per tornar a donar valor a la nostra professió, dignifi- car-la, fer-la atractiva per a les generacions futures. Per això és vital la potenciació de les nostres pagines web i call centers. No hem de tenir por d’ensenyar als nostres clients a utilitzar aquests nous cen- tres d’atenció, representen el nostre futur, la nostra supervivència. Hauríem d’oblidar-nos una mica de la xifra de vendes individuals i pen- sar en la xifra global, en la corpora- tiva, per procurar fidelitzar el client a la marca, el client no sols és de l’agent que l’atén, sinó que ho és de l’empresa que posa els mitjans necessaris per atendre’l com cal. Al Congrés de Turisme de Catalunya Alfons Cornellà va introduir la fór- mula de la venda de l’experiència per davant de la venda del producte en si, en un procés en què es prio- ritzés el valor afegit en forma d’e- moció. Necessitem tenir autèntics experts, persones que coneguin la destinació, que sàpiguen transmetre emocions, sort, les màquines mai no podran competir contra el nostre bagatge, contra les experiències viscudes (de moment). Només hem d’aconseguir alliberar-nos de tot allò que ens impedeix lluir, de tot allò que ha fet que els nostres clients ens abando- nessin en no trobar a les agències el servei que hi esperaven trobar. Haurem de segmentar: sense seg- mentació és gairebé impossible fidelitzar, sense fidelització és més dubtós el creixement de les organit- zacions, sense creixement difícil- ment es pot invertir i sense inversió no hi ha futur. El futur és a les nostres mans. Inter- net és el futur, de nosaltres depèn que sigui més prometedor o menys. Si som nosaltres els que acabem resolent els problemes que a hores d’ara se’ns plantegen, tenim més garanties de tenir-los sota control. Si, contràriament, permetem que sigui l’entorn qui els acabi resolent, de ben segur que el nostre futur serà del tot incert. Com sempre, tindrem el temps per testimoni. http://www.aui.es/biblio/estudios/est_ comercio.htm http://www..pwcglobal.com http://www.ganar.com http://www.opinatica.com http://www.infonomia.com http://www.jupitermmxi.com http://www.emarketer.com http://www.mcconnelliinternational.com http://www.jup.com http://www.mediametrix.com http://www.datamonitor.com Referències

×