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Produktive teams

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Wie werden Teams produktiver? Ein Ansatz.

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Produktive teams

  1. 1. Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivät des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern.
  2. 2. Automatisierung Spezialisierung Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivät des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern.
  3. 3. Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert erbringen muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die Produktivität der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter zu steigern. Die wichtigste und wahrlich einzigartige Leistung des Managements im 20. Jahrhundert bestand darin, die Produktivät des manuellen Arbeiters in der Fertigung um das 50fache zu steigern.
  4. 4. Könnt Ihr Eure Produktivität um Faktor 50 steigern?
  5. 5. Dann würde Faktor 25 mehr Gehalt OK sein, oder?
  6. 6. The highest performing (SCRUM) Team ever recorded was a Borland Team audited by Bell Labs. They were 50 times faster than waterfall Team industry average.
  7. 7. The highest performing (SCRUM) Team ever recorded was a Borland Team audited by Bell Labs. They were 50 times faster than waterfall Team industry average.
  8. 8. The highest performing (SCRUM) Team ever recorded was a Borland Team audited by Bell Labs. They were 50 times faster than waterfall Team industry average.
  9. 9. Warum sind wir heute nicht so produktiv?
  10. 10. "Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release nicht per Puppet deployen. Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben wir rein, dass es auf jeden Fall wie gehabt .tar.gz und entpacken bleibt. Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos aus und will gleich alles haben."
  11. 11. „Du immer mit Deinem Misstrauen. Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir das in 2 Stunden hinkonfiguriert. Das zahlt sich schon während der Entwicklung 3 mal aus.“
  12. 12. "Poah, du weisst genau, dass Deine Schätzungen nie stimmen. Wenn wir schon SCM machen, dann lieber Chef, und nicht Puppet".
  13. 13. "Im Angebot fehlt noch, dass wir den Release nicht per Puppet deployen. „Need for Closure“
  14. 14. Das machen wir auf keinen Fall, da schreiben wir rein, dass es auf jeden Fall wie gehabt .tar.gz und entpacken bleibt. „Status Quo Bias“
  15. 15. Die Fachabteilung nutzt das sonst skrupellos aus und will gleich alles haben." „Naïve Cynism“
  16. 16. „Theory X“ Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich.
  17. 17. Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellen- wert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert. „Theory Y“ „Theory X“ Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich.
  18. 18. Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellen- wert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert. „Theory Y“ „Theory X“ Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich.
  19. 19. Für den Menschen hat Arbeit einen hohen Stellen- wert und ist wichtige Quelle der Zufriedenheit, denn er ist von Natur aus leistungsbereit und von innen motiviert. „Theory Y“ „Theory X“ Der Mensch hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr aus dem Wege zu gehen wo irgendwie möglich.
  20. 20. Ganze Management-Strategien basieren auf dieser kognitiven Verzerrung. „Naïve Cynism“
  21. 21. „Du immer mit Deinem Misstrauen. „Attribution error“ Situativ versus Verhalten
  22. 22. Selbst wenn die Puppet wollen habe ich Dir das in 2 Stunden hinkonfiguriert. „Planning Fallacy“
  23. 23. Das zahlt sich schon während der Entwicklung 3 mal aus. „Optimism Bias“
  24. 24. "Poah, du weisst genau, dass Deine Schätzungen nie stimmen. „Illusory superiority“
  25. 25. Wer glaubt, dass er zu den schlechteren 50% Autofahrern hier im Raum gehört?
  26. 26. Lake Wobegon Effekt: 80% der Leute denken sie wären überdurchschnittlich.
  27. 27. Wenn wir schon SCM machen, dann lieber Chef, und nicht Puppet". „Reactance“
  28. 28. Urteilsheuristiken Die Welt ist kompliziert/komplex, ich habe nicht die Zeit alles zu verstehen, ich kann mich nicht um alles kümmern.
  29. 29. Urteilsheuristiken sind der Default: unbewusst, absichtslos, unwillkürlich und mühelos
  30. 30. Wir sind also nur in Ausnahmesituationen vernünftig.
  31. 31. Urteilsheuristiken Aber natürlich bei jedem anders.
  32. 32. Psychologische Typen
  33. 33. Introversion Extroversion
  34. 34. Intuition Sensing
  35. 35. Feeling Thinking
  36. 36. Judging Perceiving
  37. 37. Agent J Extravert 78 % Sensing 38 % Feeling 81 % Judging 11 %
  38. 38. Introvert 67 % Intuition 38 % Thinking 12 % Perceiving 33 % Agent F
  39. 39. Introvert 67 % Intuition 38 % Thinking 12 % Perceiving 33 % Extravert 78 % Sensing 38 % Feeling 81 % Judging 11 % Technik richtig Personen glücklich
  40. 40. Introvert 67 % Intuition 38 % Thinking 12 % Perceiving 33 % Extravert 78 % Sensing 38 % Feeling 81 % Judging 11 % Meetings nerven Meetings entscheiden
  41. 41. Introvert 67 % Intuition 38 % Thinking 12 % Perceiving 33 % Extravert 78 % Sensing 38 % Feeling 81 % Judging 11 % Adaptieren! Planen!
  42. 42. Wir werden von gegensätzlichen Heuristiken gesteuert.
  43. 43. Kann man alleine agil arbeiten?
  44. 44. Einfach Komplex Chaotisch Lösung vorhersagbar Lösung unvorhersagbar Anforderungen unvorhersagbar Anforderungen vorhersagbar
  45. 45. Einfach Komplex Chaotisch Lösung vorhersagbar Lösung unvorhersagbar Anforderungen unvorhersagbar Anforderungen vorhersagbar
  46. 46. Einfach Komplex Chaotisch Lösung vorhersagbar Lösung unvorhersagbar Anforderungen unvorhersagbar Anforderungen vorhersagbar
  47. 47. Möglichst großes mentales Modell des Systems: • Zusammenhänge erkennen • Veränderungen wahrnehmen • Chancen erkennen • Risiken erkennen
  48. 48. Um so größer das gemeinsame Mental Model ist, um so effektiver ist die Zusammenarbeit.
  49. 49. Frontend Backend
  50. 50. Brauchen wir denn überhaupt noch Spezialisten?
  51. 51. Einfach Komplex Chaotisch Lösung vorhersagbar Lösung unvorhersagbar Anforderungen unvorhersagbar Anforderungen vorhersagbar
  52. 52. Komplementäre Fähigkeiten Gemeinsames mentales Modell
  53. 53. Widerspruch?! Komplementäre Fähigkeiten Gemeinsames mentales Modell
  54. 54. Introvert 67 % Intuition 38 % Thinking 12 % Perceiving 33 % Extravert 78 % Sensing 38 % Feeling 81 % Judging 11 % Komplementäre Fähigkeiten Gemeinsames mentales Modell
  55. 55. Introvert 67 % Intuition 38 % Thinking 12 % Perceiving 33 % Extravert 78 % Sensing 38 % Feeling 81 % Judging 11 % Gegensätzliche Verhaltensmuster sind eine Stärke!
  56. 56. Tuckman Model Forming Storming Norming Performing
  57. 57. Tuckman Model Forming Storming Norming Performing
  58. 58. Tuckman Model
  59. 59. Hyperperformance = gemeinsames mentales Modell + komplementäre Skills?
  60. 60. Aufgaben und Fähigkeiten zusammenbringen.
  61. 61. Scrum Master?
  62. 62. Scrum Master?
  63. 63. Scrum Master? With A Little Help From My Friends.
  64. 64. Es kommt auf die angewandten Fähigkeiten des Teams an, nicht auf die individuellen Fähigkeiten.
  65. 65. Tuckman Model Individuelle Fähigkeiten Team-Fähigkeiten
  66. 66. The highest performing (SCRUM) Team ever recorded was a Borland Team audited by Bell Labs. They were 50 times faster than waterfall Team industry average.
  67. 67. Automatisierung Teams für Komplexität Die wichtigste Leistung, die das Management im 21. Jahrhundert erbringen muss, besteht darin, auf ähnliche Weise die Produktivität der Wissensarbeit und der Wissensarbeiter zu steigern.
  68. 68. „Ok, aber jetzt mal in Echt, bekomm ich das auch? Oder ist das nur Theorie-Blah?“
  69. 69. You are here.
  70. 70. Become a Better Team
  71. 71. Become a Better Team 1. die kognitiven Verzerrungen erkennen 2. sie als Chancen nutzen 3. ein gemeinsames Bild formen, Selbstbild===Fremdbild
  72. 72. Tools: Moving Motivators http://www.happymelly.com/an-easy-way-to-talk-about-serious-things/ Become a Better Team
  73. 73. Pair Programming Matrix Pair Programming Pair „Working“ mit Nondevs Mob „Programming“ Tools: Pairing http://www.flickr.com/photos/rafaelmob/
  74. 74. Tools: Peer Review Fokus: die angewandten Fähigkeiten im Team
  75. 75. Frauen sind statistisch besser im Erzeugen und Erhalten von gemeinsamen mentalen Modellen. Tools: Frauen in der IT
  76. 76. Praise von Kollegen zu Kollegen Tools: Kudos
  77. 77. Praise von Kollegen zu Kollegen Tools: Kudos
  78. 78. Rollen werden vom Team autonom und selbstorganisiert vergeben und sind auf Zeit. Keine fixen Titel und Rechte. Tools: Selektiere Rollen statt Positionen
  79. 79. Keine Architekten!
  80. 80. • Architektur • Entscheidungen • Rollen Tools: Emergente Verfahren
  81. 81. Wir sind die meiste Zeit über irrational. Aber wir können das zu unserem Vorteil nutzen, wenn wir es in Teams richtig anwenden. Im Gegenzug werden wir mit Performance belohnt. https://joind.in/talk/view/9511 http://slideshare.net/johannhartmann Fazit
  82. 82. F*ck You, Individuum! Praise You, Team! Danke! http://slideshare.net/johannhartmann

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