Projeto de competencia 3º fase adm

351 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
351
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
6
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Projeto de competencia 3º fase adm

  1. 1. 1 GABRIELA CORAL VILPERT KATERINE DA ROSA SCUSSEL LUIZA PIAZZA ZANETTE MAYARA PEREIRA DE SOUZA MORGANA FRANCISCOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CRICIÚMA – 2012
  2. 2. 2 GABRIELA CORAL VILPERT KATERINE DA ROSA SCUSSEL LUIZA PIAZZA ZANETTE MAYARA PEREIRA DE SOUZA MORGANA FRANCISCOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Trabalho apresentado pela 3ª fase do Curso Técnico em Administração por solicitação dos professores do grupo de competência. CRICIÚMA – 2012
  3. 3. 3A Deus, nossos pais, amigos e professores,que nos ajudaram incessantemente narealização deste trabalho.
  4. 4. 4“Não fiz o melhor, mas fiz tudo para que o melhor fossefeito. Não sou o que deveria ser, mas não sou o que eraantes.” Martin Luther King
  5. 5. 5 LISTA DE ILUSTRAÇÕESFigura 1 – Histograma.......................................................................................... 18Figura 2 – Ciclo do PDCA.................................................................................... 19Figura 3 – Diagrama de Causa e Efeito............................................................... 21Figura 4 – Carinha dos 5s.................................................................................... 26
  6. 6. 6 LISTA DE TABELASTabela 1 -Tabela de itens de controle: 5W........................................................ 22Tabela 2 -Tabela de itens de controle: 2H......................................................... 23
  7. 7. 7 LISTA DE SIGLASAMREC – Associação dos Municípios da Região CarboníferaCCQ - Círculos de controle da qualidadeISO – International Organization for StandardizationJUSE - Union of Japanese Scientists and EngineersOHSAS - Occupational Health and Safety Assessment ServicesSGA – Sistema de Gestão AmbientalSATC – Associação Beneficente da Indústria Carbonífera de Santa CatarinaTQC - Total Quality Control
  8. 8. 8 SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO................................................................................................ 111.1 TEMA........................................................................................................... 111.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA............................................................................ 111.3 PROBLEMA................................................................................................. 121.4 JUSTIFICATIVA .......................................................................................... 121.5 OBJETIVOS................................................................................................. 121.5.1 Objetivo geral.......................................................................................... 121.5.2 Objetivos específicos............................................................................. 122 SISTEMA DE GESTÃO.................................................................................. 142.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE.................................................... 142.1.1 Planejamento da qualidade.................................................................... 152.1.2 Controle de qualidade total.................................................................... 152.1.3 Controle estatístico do processo.......................................................... 162.1.4 Treinamento............................................................................................. 162.1.5 Ferramentas da qualidade...................................................................... 172.1.5.1 Ciclo PDCA............................................................................................ 172.1.5.2 Círculos de controle da qualidade.......................................................... 192.1.5.3 Padronização......................................................................................... 202.1.5.3.1 benefícios da padronização................................................................ 202.1.5.4 Diagrama de causa e efeito................................................................... 212.1.5.5 Plano de ação........................................................................................ 212.1.5.6 Ações preventivas e corretivas.............................................................. 232.1.5.7 Auditoria da qualidade........................................................................... 242.1.5.8 Publicidade............................................................................................. 242.1.7.9 SAC........................................................................................................ 252.1.5.10 5S’s...................................................................................................... 252.1.6 ISO 9001................................................................................................... 272.1.6.1 Foco do cliente....................................................................................... 272.1.6.2 Liderança................................................................................................ 272.1.6.3 Envolvimento de pessoas...................................................................... 27
  9. 9. 92.1.6.4 Abordagem de processo........................................................................ 282.1.6.5 Abordagem sistêmica para a gestão...................................................... 282.1.6.6 Melhoria contínua................................................................................... 292.1.6.7 Decisão baseada em fatos..................................................................... 292.1.6.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores.......................... 292.1.6.9 Logística................................................................................................. 302.2 GESTÃO AMBIENTAL................................................................................. 302.2.1 ISO 14001................................................................................................. 312.2.1.1 Auditoria Ambiental................................................................................ 312.2.1.2 Reuso da água....................................................................................... 312.2.1.3 3R........................................................................................................... 322.3.1.4 Marketing Verde..................................................................................... 332.3 GESTÃO SAÚDE SEGURANÇA................................................................. 332.3.1 OHSAS 18001........................................................................................... 343 METODOLOGIA DA PESQUISA................................................................... 363.1 POPULAÇÃO............................................................................................... 363.2 AMOSTRA.................................................................................................... 363.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS.................................................. 373.4 PROCESSO DE COLETAS DE DADOS..................................................... 373.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS............................................. 373.5.1 Gestão da qualidade........................................................................... 383.5.1.1 Necessidade de melhorias na gestão da qualidade e mudançasproporcionadas na empresa........................................................................... 383.5.1.2 Área da empresa que sofreu influência do 5s e aperfeiçoamento daferramenta.................................................................................................... 393.5.1.3 Ações corretivas e preventivas........................................................... 393.5.1.4 Utilização do ciclo PDCA para o aumento do desempenho e adiminuição das falhas relativas aos processos................................................ 403.5.1 Participação dos funcionários.............................................................. 413.5.1.6 Preparação dos funcionários e resultados obtidos ............................ 433.5.2 Gestão ambiental................................................................................ 443.5.2.1 Implementação do certificado ISO 14001.............................................. 44
  10. 10. 103.5.2.2 Utilização da ferramenta 3R’s na organização...................................... 453.5.2.3 Ações para inovação do produto acompanhadas de redução deimpactos ambientais....................................................................................... 463.5.3 Gestão de saúde e segurança............................................................. 473.5.3.1 Segurança e saúde ocupacional......................................................... 474 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................... 49REFERÊNCIAS.................................................................................................. 50APÊNDICE......................................................................................................... 52APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA................................................... 53
  11. 11. 111 INTRODUÇÃO A administração das empresas é guiada por uma meta a ser alcançada,os gestores fazem uso de sistemas específicos para cada área da organizaçãobuscando a eficiência em seus serviços. A qualidade nos processos desenvolvidospela organização se deve a utilização adequada dos sistemas e aplicação dasnormas de padronização que proporciona melhorias continuas na empresa como umtodo. Reconhecendo a importância do sistema de gestão da qualidade, opresente trabalho pretende abordar suas implicações no cotidiano empresarial e osbenefícios por ele obtidos. Sendo que o conjunto de sistemas englobados visamelhorar a imagem da empresa no mercado e seus procedimentos internos. Inicialmente, os conhecimentos obtidos foram encontrados em pesquisasbibliográficas que deram origem a fundamentação teórica. Posteriormente foramelaboradas perguntas que serão aplicadas na Carbonífera Metropolitana, as quaisserão analisadas. A gestão da qualidade é o ponto de partida para o desenvolvimento daempresa, de modo que detecta, analisa e soluciona problemas existentes em todosos processos organizacionais. Dentro dela existem normas que padronizam asações de cada área da empresa, criadas pela ISO. Os certificados são adquiridos apartir de auditorias realizadas nas empresas que possuem competência e hábitospara aderi-los.1.1 TEMA A importância do sistema de gestão integrada para a satisfação dosclientes.1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA Um dos maiores problemas que as empresas têm hoje, sem pelo menosperceberem, é a satisfação dos clientes. O prejuízo que isto traz para elas éimensurável e muitas vezes imperceptível, levando a grande maioria dosempresários a crer que as causas são econômicas ou financeiras, mas na verdade
  12. 12. 12são consequências do atendimento ao cliente. As ferramentas de gestão integradapodem ser aplicadas para a melhoria e aperfeiçoamento do atendimento aosclientes. O sistema de gestão integrada assegura a qualidade de produtos e serviçosfornecidos aos clientes. Através da pesquisa bibliográfica e da aplicação da pesquisa de campo,os alunos da terceira fase de Administração da SATC irão desenvolver atividadesmultidisciplinares para identificar a importância do sistema de gestão integrada paraa satisfação dos clientes. Esse estudo contribuirá para a formação e capacitaçãodos educandos do curso de Administração da SATC.1.3 PROBLEMA De que forma a implementação de um sistema de gestão integradainfluencia na qualidade dos produtos e serviços das organizações e qual a suaimportância para a satisfação dos clientes?1.4 JUSTIFICATIVA O presente projeto de competência justifica-se por ser uma ferramenta deavaliação dos conhecimentos, habilidades e atitudes adquiridas pelos educandos daterceira fase no processo de ensino-aprendizagem do curso técnico deAdministração.1.5 OBJETIVOS1.5.1 Objetivo geral Identificar a importância da implementação do sistema de gestãointegrada para a satisfação dos clientes nas empresas da região de Criciúma.1.5.2 Objetivos específicos Conhecer teoricamente as ferramentas de gestão integrada; Selecionaras empresas da região para aplicação de entrevista; Elaborar uma pesquisa de
  13. 13. 13campo; Aplicar pesquisa de campo junto às empresas selecionadas; Correlacionaros dados obtidos, teoria x prática.
  14. 14. 142 SISTEMA DE GESTÃO Todas as organizações estão constantemente em busca de um sistemade gestão, que satisfaça as várias exigências internas e externas da empresa.Qualidade, meio ambiente, segurança e saúde no trabalho, são alguns dosrequisitos desenvolvidos pelas organizações, em prol do benefício da mesma e deseus colaboradores e funcionários. Com o cumprimento dos requisitos exigidos pelos sistemas de gestão,tem-se uma maior fluência de informação em toda a empresa, possibilitando amesma ter um maior reconhecimento e compreensão das suas responsabilidades. Quando implementado um sistema de gestão, têm-se como benefícios umgerenciamento dos riscos sociais, ambientais e financeiros, uma melhoriaoperacional, melhor satisfação dos clientes, proteção da marca e imagem, obtençãode melhorias contínuas e promoção de inovações em toda a organização. O sistema de gestão possui ferramentas diferenciadas. Esses sistemassão gestão da qualidade, gestão ambiental e gestão de saúde e segurançaocupacional.2.1 SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE Antes dos anos cinquenta, a qualidade do produto era vista comosinônimo de perfeição, com a evolução intelectual das pessoas verificou-se que aqualidade não é apenas um grau de perfeição técnica, mas também um grau deadequação aos requisitos dos clientes, ou seja, a qualidade pode ser consideradaatualmente, como a satisfação do cliente em relação ao uso do produto. A demonstração de qualidade de um produto ou serviço é aquela quesupre perfeitamente as necessidades dos clientes no tempo adequado e de formaque não possua defeitos e que tenha baixos custos. Para um bom funcionamento de toda e qualquer organização utiliza-se deferramentas para sua gestão. O Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) se baseianão só na qualidade do produto, mas tudo que está relacionado com a empresa, ouseja, os processos internos e externos. A partir da década de oitenta difundiram-se métodos e ferramentas deprogramas de qualidade que foram associados a uma organização internacional
  15. 15. 15especializada, a ISO que foi fundada em 1964, com o objetivo de desenvolvernormas de fabricação, comércio e comunicações, atuando como entidadeharmonizadora das diversas organizações.2.1.1 Planejamento da qualidade Planejamento da qualidade consiste em estabelecer as metas edesenvolver os produtos e processos necessários à realização das mesmas. Este énecessário para que o produto adquira uma padronização Segundo PMBOK (apud Junior, Cierco, et al, 2004, p. 172), “oplanejamento da qualidade envolve identificar que padrões da qualidade sãorelevantes para o projeto e determinar como atingi-los”. O gerente do projeto terá que ser responsável pela qualidade do mesmo ea alta direção pela implementação dessa política. Cabendo ao gerente definirrequisitos que satisfaçam às exigências dos clientes, definir equipes e suasresponsabilidades, desenvolver os procedimentos, padrões e monitorar odesempenho.2.1.2 Controle de qualidade total O Controle de qualidade total é um sistema administrativo aprimorado noJapão a partir de ideias americanas introduzidas depois da segunda guerra mundial.Este sistema é conhecido no Japão como TQC (Total Quality Control), que ébaseado em métodos cartesianos e no controle estatístico de processos e abrangeconceitos sobre o comportamento humano. Este modelo foi elaborado pelo Grupo dePesquisa do Controle da Qualidade de JUSE (Union of Japanese Scientists andEngineers). O TQC tem como objetivo identificar e analisar os problemas de umaorganização, buscando suas causas e atuando sobre elas para melhorar osresultados, segundo Campos (2004) a qualidade total são todas as dimensões queafetam a satisfação das necessidades das pessoas, com consequência asobrevivência da empresa. A dimensão que afeta a sobrevivência da organização é principalmente aqualidade, que está diretamente ligada à satisfação do cliente, ou seja, é medida por
  16. 16. 16meio das características do produto. De acordo com PMBOK (2004 apud JUNIOR,CIERCO, et al, 2008, p.182): O controle da qualidade envolve o monitoramento dos resultados específicos do projeto para verificar se eles atendem os requisitos da qualidade relevantes e identificar maneiras de eliminar as causas dos resultados insatisfatórios. A qualidade atinge toda empresa e profissionais que atuam nela. Oscustos provenientes dos gastos da organização devem dar um valor adequado aoproduto ou serviço. Muitas vezes na empresa ocorrem erros na entrega do produto,atrasos, local e/ou quantidade, logo se torna necessário rever as estratégiasutilizadas pela empresa.2.1.3 Controle estatístico do processo Este controle é feito com o objetivo de desenvolver técnicas para ocontrole estatístico da qualidade. Organizam-se etapas de um trabalho ou serviçopara que seu fluxo, atividades feitas, geração de produtos tenham informaçõessistematizadas, as mesmas ajudam a perceber pontos que não estão sendosatisfatório e as oportunidades de melhorias. Segundo Junior, Cierco, et al. (2008, p. 25): O gráfico de controle de processo (ou carta de controle) é o instrumento mais simples para documentar e analisar a ocorrência desses eventos e, a partir daí, implementar mudanças e assegurar os padrões de qualidade desejados, monitorando os resultados e a estabilidade do processo.2.1.4 Treinamento As organizações estão em constantes melhorias, para isso seusfuncionários e colaboradores devem acompanhar as mesmas, e se capacitar atravésde treinamentos, disponibilizados pelos empreendedores.
  17. 17. 17 Para Chiavenato (2004) o treinamento é considerado um meio dedesenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas,criativas e inovadoras, para assim poder contribuir melhor com os objetivos daorganização e se tornarem cada vez mais valiosas. Ou seja, quanto mais umfuncionário é treinado e capacitado para realizar suas tarefas diárias, melhor seráseu desempenho e assim a organização só terá mais benefícios. Sendo assim não adianta a empresa treinar seus funcionários, eposteriormente não acompanha-los, segundo Vieira (2007) para melhorar umprocesso em uma organização, a melhor forma seria criar um plano de treinamentopara o ano seguinte e acompanha-lo mensalmente.2.1.5 Ferramentas da qualidade Desde o surgimento das ferramentas da qualidade, muitas delas foramaprimoradas e até mesmo modificadas. Segundo Vieira (2007, p.49) estasferramentas são gerenciadas e permitem análises de fatos e a tomada de decisõesacertadas.2.1.5.1 Ciclo PDCA O ciclo PDCA, sigla a qual provem das palavras em inglês, plan, do,check, act., é um método gerencial para a promoção da melhoria contínua daqualidade de um produto ou serviço, consistindo em quatro fases, que se praticadasde forma cíclica e interrupta, consegue promover a melhoria contínua daorganização, concretizando a padronização das práticas. O primeiro passo deste ciclo é planejar, onde se deve estabelecer metase objetivos para que, baseando-se em ambos, sejam formulados os métodos eprocedimentos a serem utilizados para alcançá-los. Os métodos contemplam asorientações técnicas necessárias para pôr em prática as metas. O segundo passo do ciclo PDCA é a execução, esta é a fase deimplementar o que foi planejado e coletar dados sobre a execução. Todo cuidado épouco, para que tudo saia como o esperado. Conforme, Junior, Cierco et al (2008) épreciso fornecer uma educação e treinamento para a execução dos métodosdesenvolvidos na fase de planejamento. Ou seja, não basta planejar, tem que
  18. 18. 18colocar em prática, e para isso se deve instruir os funcionários para realizar aexecução do planejado da melhor forma possível. O terceiro passo é a verificação, quando são analisados os dadoscoletados na fase de execução e comparados com as metas e objetivosestabelecidos na fase de planejamento. Para essa comparação são utilizadoshistogramas, cartas de controle e folhas de verificação, já que essa análise é feitaatravés de dados, e não opiniões.Figura 1- HistogramaFonte: Wikipédia, 2012 O quarto e último passo é a ação, onde a partir das conclusões obtidas nafase de verificação, atua-se de forma corretiva, ou de forma preventiva. Na açãocorretiva, procura-se atuar corrigindo os erros que foram encontrados, eliminando-oscompletamente. E a ação preventiva é tomada antes que o problema ocorra,fazendo com que a empresa evite posteriores erros.
  19. 19. 19Figura 2 – Ciclo PDCAFonte: Empresa & Dinheiro, 20012.1.5.2 Círculos de controle da qualidade Os círculos de controle da qualidade abrangem grupos no qual possuembases hierárquicas que se voluntariam para buscar melhorias para áreas detrabalho, qualidade do local, redução dos custos e entre outros. As pessoas que participam desses círculos acabam ganhando benefíciostais como conseguir trabalhar em equipe, desenvolver-se com seus colegas detrabalho, conseguir adquirir autoconfiança, alcançar soluções para problemas notrabalho e ainda uma melhoria na qualidade de vida. Além dos colaboradores aempresa sai ganhando, com a melhoria de sua área de trabalho aumentando aqualidade do produto, utilizando e reaproveitando mais os recursos disponíveis,aumentando a produtividade, e possuindo funcionários que sabem trabalhar emconjunto. O grupo de CCQ possui de quatro a oito pessoas, podendo variar emcada empresa, mas com muitas pessoas nas tomadas de decisões é mais difícil, porhaver muitas opiniões. Deve existir um líder e um secretário para facilitar. Asreuniões devem ocorrer semanalmente ou quinzenalmente no máximo de uma hora,e esse grupo deve ser oficializado pela companhia.
  20. 20. 20 Segundo Vieira (2007, p. 62) Grupos de trabalho deste tipo são vitais para disseminar a atividade participativa. Muitos funcionários passam a formar e integrar grupos de CCQ após os encontros internos, quando veem a importância de estarem inseridos nesta filosofia de trabalho.2.1.5.3 Padronização A padronização ocorre quando se unifica o comportamento de umindivíduo segundo um modelo que é aceito pelo grupo, para isso segue-secaracterísticas básicas, tais como focalizar o usuário utilizando de um padrão quedevem ser elaborados sempre respeitando as pessoas que irão utilizá-lo. A simplicidade deve estar nos padrões tendo uma linguagem simples eprática. Quando se elabora um padrão deve-se observar a prática fazendo com queseja possível colaborar com as atividades. É necessário ter facilidade de revisão,pois sempre que é possível nota-se a diferença, e para ver se algo aconteceu, sãofeitas revisões e as mesmas devem ser fáceis e ágeis. Os padrões devem atenderas necessidades de trabalho, para que não seja difícil segui-las na rotina diária epara ter participação das pessoas, pois são elas as que mais conhecem a melhorforma de execução da padronização. Existe na padronização um consenso, uma linguagem apropriada eflexibilidade que ajuda na elaboração do padrão, para que tenha uma linguagem queseja seguida por todos, e que isso seja mudado constantemente por sempre termudanças e melhorias.2.1.5.3.1 benefícios da padronização Com quantidades de recursos padronizados se consegue umaproveitamento dos mesmos, inclusive na mão de obra. O padrão traz uma forma deque algo é sempre igual como no trabalho que sempre será feito do mesmo jeito,esse padrão ajuda no treinamento que faz com as pessoas no próprio localconsigam treinar tendo apenas um único jeito para organizar. Tudo isso ajuda os
  21. 21. 21colaboradores de uma empresa aumentando seu desempenho e tendo menosdesperdício de tempo na produção.2.1.5.4 Diagrama de causa e efeito O diagrama de causa e efeito pode ser chamado de diagrama Ishkawa oudiagrama de espinha de peixe, é uma ferramenta que pode representar causas quelevam a efeitos indesejados. De forma mais específica, um grupo se reúne para discutir e analisar umdeterminado assunto, considerando o seu processo, como ocorre, onde ocorre,áreas envolvidas e escopo, que é um projeto que apresenta todos seus produtos eserviços necessários para realizar e ter resultados esperado. A partir disso,descrevem o efeito no lado direito do diagrama, agrupando as causas que a mesmavai encontrar e pelas suas semelhanças se dividem e viram algumas categorias. Fazendo uma análise do diagrama que se elaborou e a coleta de dadosse consegue determinar a frequência de ocorrência das diferentes causas.Figura 3 – Diagrama de Causa e EfeitoFonte: Djair, 2009.2.1.5.5 Plano de ação Toda empresa deve se programar para assim conseguir alcançar seusobjetivos, o plano de ação é utilizado como planejamento de como a empresa irámelhorar os pontos onde possuem falhas.
  22. 22. 22 O plano de ação também é conhecido como 5W2H, que representa asiniciais das palavras em inglês why (por que), what (o que), where (onde), when(quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa). Segundo Junior,Cierco et al (2008) esta ferramenta é utilizada no mapeamento e padronização dosprocessos, elaboração de planos de ação e estabelecimento de procedimentosassociados a indicadores. WHAT WHEN WHERE WHY WHOQuais os itens Qual a Em que Quemde controle em frequência Onde são circunstância participará das qualidade, com que conduzidas o “controle” açõescusto, entrega, devem ser as ações de será exercido necessárias ao moral e medidos controle. (por exemplo: controle (por segurança? (diário, o “market- exemplo: Qual a semanal, share” caiu reunião). unidade de mensal, abaixo de medida? anual)? 50%). Quando atuar?Tabela 1 -Tabela de itens de controle: 5WFonte: TQC, adaptado por Souza, 2012
  23. 23. 23 HOW HOW MUCH Como Quanto vai exercer o custar a controle. execução do Indique o projeto? grau de prioridade para ação de cada item.Tabela 2 -Tabela de itens de controle: 2HFonte: TQC, adaptado por Souza, 20122.1.5.6 Ações preventivas e corretivas Em uma organização é normal deparar com algo indesejável, nãoconformidades que devem ser abolidas na medida em que forem encontradas. A não conformidade é descrita em formulários padronizados, onde éespecificado o problema e a solução que foi tomada de imediata e assim verifica-sea consequência que a mesma traz para a organização e os clientes. A verificaçãoabrange a precisão de uma ação corretiva, faz-se um plano de ação e acompanha-se a eficácia, se a mesma está trazendo os resultados na ação tomada. Um plano de ação deve ser rotina em uma empresa Segundo Viera(2007) não se bote ter soluções imediatas sem analisar as causas fundamentais.Precisa-se de um estudo mais abrangente para eliminar de forma correta os erros,para que nunca mais ocorra o mesmo problema. Na medida em que uma organização possui não conformidades énecessário que apareçam oportunidades para a mesma, mas ao invés de corrigirtragam ações preventivas para que não se ocorra mais.
  24. 24. 242.1.5.7 Auditoria da qualidade Não basta as empresas elaborarem melhorias em diversos setores. Tem-se para que essas melhorias continuem a fazer auditorias da qualidade, paraverificar se os métodos adotados estão funcionando com eficiência. SegundoCampos (2004 p.131) nas auditorias de qualidade são verificadas se está sendoconduzida a melhoria do gerenciamento da rotina do trabalho diariamente, seguindoa implementação de um plano previamente proposto. Nas auditorias, deve-se verificar se todos os processos estão seguindoum padrão preestabelecido, se os operadores estão seguindo os procedimentosoperacionais padrão, se os técnicos estão atualizados e disponíveis na área detrabalho, se todos os equipamentos e ferramentas de medida estão calibrados,identificados e com boa manutenção. Segundo Campos (2004 p.133), os auditores devem aconselhar eorientar, as pessoas envolvidas no processo, contribuindo com aqueles que estãosendo auditados. Os auditores devem ser pessoas treinadas e experientes, já quese esse for inexperiente, não mais será auditoria, e sim inspeção. Sendo assim, nãobasta o auditor verificar o andamento dos processos, deve esse também auxiliar aspessoas envolvidas nele.2.1.5.8 Publicidade A Publicidade é uma das ferramentas de marketing mais utilizadas paraestabilizar e perpetuar a imagem da marca de uma empresa, mantendo o clienteinformado, através das inúmeras vertentes da mídia, sobre seus produtos ouserviços. Conforme Kotler (2000, p.584), a publicidade oferece oportunidades paracolocar em cena a empresa e seus produtos pro meio do uso artístico da impressão,do som e da cor. Depois de criada, a publicidade vai ser veiculada nos diversos meios decomunicação, como televisão, jornal, internet, radio, outdoors, entre outros, que sãoescolhidos de acordo com o publico alvo. Uma boa imagem pode influenciar asintenções de compra, bem como encorajar novos consumidores a experimentaremcertos produtos ou serviços.
  25. 25. 25 Segundo Dornelas (2001), a publicidade também pode ser a divulgaçãoda empresa e de seus produtos, com intuito informativo, e não comercial, parapúblicos distintos. Sendo assim a publicidade é fundamental, para que osconsumidores conheçam a empresa, e os produtos, quanto mais uma empresainveste em publicidade, mais será conhecida e consolidada no mercado.2.1.7.9 SAC As empresas não trabalham sozinhas, toda organização precisa de seusclientes, para manter seu bom funcionamento. O atendimento ao cliente deve serfeito da melhor forma possível, mantendo a comunição entre a empresa e o clientede forma agradável. Para isto são utilizadas ferramentas como o serviço deatendimento ao cliente, conhecido como SAC que é um canal mais rápido e simplesentre a empresa e o cliente. Tem como funções, ouvir as críticas e elogios dos clientes, orienta-lospara que estes tenham conhecimento do que ocorre dentro da empresa, estabeleceruma comunicação única e personalizada com os clientes e realizar atividadesfocadas no marketing, realizando pesquisas e divulgando as promoções elançamentos.2.1.5.10 5S’s Manter a ordem e conquistar o progresso das organizações é umprocesso árduo e que compete a todas as áreas da empresa. De forma geral os 5sensos ou 5S’s são um conjunto de hábitos que buscam a melhor convivência doscolaboradores em um melhor ambiente de trabalho. Apesar de parecer simples, a aplicação dos 5S’s se torna difícil devido aochoque dos hábitos necessários para a implantação com as maneiras de agir jáincorporadas pelos funcionários. Sendo assim, é preciso sistematizar e planejarcada ação e decisão tomada em relação a essas mudanças, levando emconsideração o número de funcionários, o relacionamento entre eles, e quanto maiscomplexa a organização, mais detalhada e necessária será a implantação. O primeiro senso é o de utilização, que basicamente, tem a função demanter no ambiente de trabalho apenas os materiais e ferramentas necessárias para
  26. 26. 26os funcionários de determinado setor. O senso de ordenação é o responsável pormanter a ordem, mantendo tudo padronizado e no seu devido lugar. O senso de limpeza não se limita a limpar, abrange também a postura denão sujar os objetos e o local de trabalho; sendo que desta forma seu objetivo secumpre. O “S” referente à higiene está ligado a zelar pela saúde física e mental doscolaboradores durante o trabalho, proporcionando melhoria na qualidade de vida eno desempenho de suas funções. E por último, o senso de autodisciplina é averificação de todos os outros sensos implantados, buscando manter tornar maiseficientes as melhorias obtidas. Para que o programa tenha sucesso contínuo se faz necessária a escolhade um coordenador para implantar, melhorar e manter ativas essas mudanças. “Oque”, “quem”, “quando”, “onde” e “como” são perguntas cujas respostas são deextrema importância para que se obtenha sucesso na implantação dos 5 sensos.Tudo pelo que a empresa passa nessa etapa de melhora está diretamenterelacionada ao ciclo PDCA, sendo que ambos apresentam o objetivo de melhorar aempresa como um todo. Para conquistar um certificado de 5S’s ocorrem na empresa auditorias,que constatam e informam que naquele local os sensos possam ser mantidos emelhorados. De acordo com Lapa (1998, p. 79) desta forma, a Auditoria deCertificação procura verificar a existência e o efetivo uso de procedimentos(padrões) que garantam a manutenção do estágio alcançado e conquistado com aaplicação dos conceitos de cada senso.
  27. 27. 27Figura 3 – Carinha dos 5sFonte: Adaptado por Francisco, 20122.1.6 ISO 9001 Toda organização deve manter qualidade em sua produção, com basenisso criou-se o certificado ISO 9001, que é a norma principal que apresenta osrequisitos de gestão da qualidade, estabelecida de modelo pela ISO, tem porfinalidade a certificação dos sistemas da qualidade segundo seus requisitos. Econtemplam os oito princípios da gestão da qualidade, são eles foco no cliente,liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processos, abordagemsistêmica da gestão, melhoria contínua, tomada de decisões baseada em fatos ebenefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Todos os princípios secorrelacionam entre si.2.1.6.1 Foco do cliente O foco no cliente é fundamental para a identificação dos requisitos dosclientes e do mercado, quanto ao produto ou serviço fornecido, assim como paraavaliação de seu grau de satisfação. Tanto o sucesso, quanto a competitividade donegócio dependem em grande parte do foco no cliente, por isso é preciso secomunicar e entender quais são os requisitos dos clientes.2.1.6.2 Liderança O segundo princípio, a liderança, deve estabelecer e colocar em práticauma visão em longo prazo, de comprometimento com a qualidade. Mantendo oambiente adequado para que as pessoas se tornem completamente envolvidas comos objetivos dos princípios do foco ao cliente e com a melhoria contínua.2.1.6.3 Envolvimento de pessoas As pessoas são a parte mais importante em uma organização, por isso aempresa pode determinar normas, supervisionar e até mesmo fiscalizar os mesmos,
  28. 28. 28porém nada disso será eficaz se não for incentivado à colaboração e a iniciativa daspessoas que acreditam no trabalho. De acordo com CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.17) as pessoas são a“matéria-prima” mais importante na organização. Consequentemente, o totalenvolvimento deles permite melhor aproveitamento desses recursos em prol daorganização. Atualmente os funcionários, não procuram apenas remuneraçãoadequada, mas também espaço para que possam mostrar suas aptidões, participar,crescer na empresa e ter seus esforços reconhecidos.2.1.6.4 Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando asatividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Deacordo com CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.17) o processo pode ser definidocomo uma atividade ou grupo de atividades que transformam entradas (informações,material) em saídas, ou seja, resultados, por meio da agregação de valor ásentradas e utilizando-se de recursos organizacionais. A abordagem de processos possibilita o acompanhamento do fluxo detrabalho e o entendimento pelos envolvidos sobre suas contribuições e comoimpactam o processo como um todo. Os processos passam a ser transparente, comuma comunicação eficiente, alinhado aos objetivos organizacionais.2.1.6.5 Abordagem sistêmica para a gestão Segundo CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.18) a abordagem sistêmicapode ser definida como um conjunto de elementos que estão relacionados ouinteragem entre si. Esse conceito é utilizado na norma ISO 9001 para definir umsistema de gestão da qualidade, ou seja, um conjunto de atividades inter-relacionadas que interagem entre si para gerenciar a qualidade. A qualidade da produção depende dos atributos na aquisição da matéria-prima, que por sua vez depende do seu processo de qualidade, por isso éimportante a empresa estabelecer uma visão de todos os processos e atividades da
  29. 29. 29empresa, para que a mesma possa ter interconexões entre as diferentes áreas daempresa, ou seja, uma visão sistêmica.2.1.6.6 Melhoria contínua Pelo motivo de estabelecer uma maneira única de realizar certa atividadeou operação, a padronização reduz a variabilidade e aumenta a previsibilidade, comisso ocorre uma diminuição de perdas relacionadas a erros. Alem disso apadronização facilita a comunicação e compreensão, estabelecendo um mecanismopara o treinamento no trabalho e propicia um ambiente de melhorias contínuas epadrões. Conforme CAPINETTI, MIGUEL et al (2010, p.19) A padronização das atividades visando ao atendimento dos requisitos e reduções de desperdícios levam à melhoria contínua, mas depende da liderança da administração da empresa para com esses objetivos e depende também do envolvimento com a melhoria contínua segundo o envolvimento de pessoas.2.1.6.7 Decisão baseada em fatos Para um bom funcionamento da organização, e para a gestão daqualidade, são de extrema importância que as decisões sejam tomadas a partir deinformações qualitativas e quantitativas decorrentes de análise, indicadores dedesempenho, diagnóstico da situação atual, ou outros meios que possibilitem umaavaliação correta sobre a situação da empresa. Este princípio obriga os gestores adesenvolver a prática de tomar suas decisões a partir de informaçõesdetalhadamente analisadas.2.1.6.8 Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Qualidade e desempenho de uma empresa, dependem principalmente daqualidade dos produtos ou serviços de seus fornecedores e do desempenho no
  30. 30. 30fornecimento destes produtos ou serviços, ou seja, quando um ganha o outrotambém ganha. Essa afinidade pode criar uma relação mutuamente benéfica, emque ambos melhoram a qualidade de seus produtos e a eficiência das operaçõesreduz desperdícios, esta visão contribui para a gestão da qualidade de modo geral.2.1.6.9 Logística Fundamentalmente a logística possui uma visão organizacional, ondeesta tem como objetivo administrar os recursos materiais, financeiros e pessoais,para que possa existir um gerenciamento da empresa, desde a compra e entrada demateriais, o planejamento da produção, armazenamento, transporte e distribuição deprodutos, monitorando e gerenciando estas operações. De acordo com Novaes(2007, p. 35): Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e informações associadas, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de cumprir aos requisitos do consumidor.2.2 GESTÃO AMBIENTAL Na atualidade, o meio ambiente é muito discutido no âmbito global, nas ruase organizações, tendo se tornado uma das grandes preocupações para toda equalquer empresa. A Gestão Ambiental empresarial estabelece políticas, programas e práticasadministrativas e operacionais que garantem a saúde e a segurança das pessoas ea proteção ao meio ambiente. O objetivo maior da Gestão Ambiental é diminuir osimpactos das atividades de negócio sobre o meio ambiente e estabelecer a buscacontínua de melhoria da qualidade ambiental dos serviços, produtos e ambientes detrabalho.
  31. 31. 312.2.1 ISO 14001 Hoje em dia, a certificação mais conhecida, que trata basicamente dagestão ambiental é a ISO 14001. Essa é uma norma internacionalmente aceita quedefine os requisitos para estabelecer e operar um Sistema de Gestão Ambiental. Anorma reconhece que organizações podem estar preocupadas tanto com a sualucratividade quanto com a gestão de impactos ambientais. Os certificados da ISO 14001 trazem a melhoria da imagem, já quedemonstra ao público cuidado com o ambiente e comprometimento com umagestão, mostrando a responsabilidade ambiental no desenvolvimento das atividadesda organização. Segundo Tibor (1996, p.93) “o desempenho ambiental não éresponsabilidade apenas do gerente ambiental, e sim de toda a organização”. Ao comprometer-se com a certificação ISO 14001, toda a organizaçãodeve se adaptar as normas necessárias, e estar ciente do compromisso obtido, amesma deve alcançar e demonstrar um desempenho ambiental eficaz, de forma quecontrolam os impactos ambientais de suas atividades, produtos e/ou serviços.Portanto, a finalidade da ISO é fornecer às organizações os requisitos básicos deum sistema de gestão ambiental eficaz.2.2.1.1 Auditoria Ambiental A auditoria ambiental é um instrumento que permite analisar a eficiênciados planos e programas no controle ambiental. O processo de auditoria identifica asnormas ambientais aplicáveis à organização para aferir a conformidade nainstalação da certificação. Ela verifica a existência de uma política ambientaldocumentada e o cumprimento de acordos, compromissos e condições,estabelecidas nas licenças ambientais. São realizadas para adequar, certificar ouverificar o atendimento da empresa aos requisitos de determinado sistema de gestãoambiental.2.2.1.2 Reuso da água O reuso da água utiliza de uma tecnologia desenvolvida em diferentes graus(maior ou menor), indo de acordo com os fins que se destina a água e de como ela
  32. 32. 32foi utilizada anteriormente. Esse reuso pode ocorrer de forma direta, ou indireta, pormeio de ações planejadas. O reuso indireto ocorre quando a água já utilizada, por uso doméstico ouindustrial, é descarregada em águas superficiais ou subterrâneas, e utilizadanovamente de forma diluída. Já o reuso direto, seria o reuso da água, na instalaçõesindustriais, tendo como objetivo a economia da água e o controle da produção. Cecil(apud Lavrador, 1985), afirma que “as águas que tendo sido poluídas pela atividadehumana, não tenham sido misturadas com água; o uso de águas provenientes deoutras indústrias ou sistemas públicos é um reuso direto das águas, se estas nãotiverem sido misturadas com águas naturais.” Designa-se então, como umaproveitamento de águas previamente utilizadas, para suprir necessidades de outrosusos favoráveis e úteis.2.2.1.3 3R Os 3Rs (reduzir, reutilizar e reciclar), são utilizados como estratégiaambiental, que consiste em implementar medidas para reduzir o consumo dematérias primas como água, energia e principalmente geração de resíduos,melhorando a produtividade e a lucratividade da organização. A redução tem como objetivo diminuir o desperdício de matérias primas, ecustos de todo o processo produtivo. Segundo Valle (2002), a redução estárelacionada com o conceito de tecnologias limpas, ou seja, a utilização de métodosmenos prejudiciais ao meio ambiente, reduzindo vários impactos ambientais. Reutilizar é o processo no qual se dá uma nova utilidade a um produto ouferramenta já aproveitado. Para Valle (2002), reutilizar é a solução mais indicadapara os resíduos que contenham metais ou substâncias valiosas, já que estes sedescartados incorretamente causam maiores danos ao meio ambiente. Quando não é mais possível reutilizar um produto ou ferramenta, énecessário que este seja reciclado, em um processo que consiste em refazer o ciclo,ou seja, transformar algo desnecessário em um novo produto.
  33. 33. 332.3.1.4 Marketing Verde O marketing verde ou marketing ambiental é basicamente uma estratégiade marketing utilizada pelas empresas, através da ISO 14001 para mostrar queexistem preocupação e ações que evitam consequências negativas ao meioambiente, melhorando assim, a imagem da empresa, do produto ou do serviço,mostrando uma imagem ecologicamente consciente. O marketing verde visa focar nas necessidades de consumidoresecologicamente conscientes e contribuir para a criação de uma sociedadesustentável, assim melhorando a imagem da empresa, e trazendo mais clientes,fornecedores e colaboradores. Esse marketing é bom para a empresa, pois busca aeficiência no uso de materiais e também ajuda a reduzir nos custos. Segundo McDaniel e Rylander (1993), há duas formas de se praticar omarketing verde, a estratégia defensiva e a estratégia agressiva. Na estratégiadefensiva, a empresa faz o mínimo necessário para evitar consequências negativas,seriam então ações, que evitam consequências negativas, porém não permitem queas empresas obtenham vantagens competitivas. Já a estratégia agressiva, fornece àempresa, uma vantagem de competitividade sustentável, consiste em ser o “firstmover”, ou seja, o primeiro a tomar iniciativa e também em fazer mais do que oexigido pela legislação e pelos consumidores. O marketing verde, só traz benefíciosà empresa, quando é realmente usado como escolha e não como obrigação.2.3 GESTÃO SAÚDE SEGURANÇA As organizações, de forma geral, visam obter lucro em suas atividades.Para alcançarem esse objetivo é necessário não se preocupar apenas com omercado e os clientes, mas principalmente com os funcionários e processos internosda empresa. Ter baixa rotatividade de funcionários, proporcionarem ambienteagradável e qualidade de vida aos colaboradores entre outras medidas, é deextremo valor no desenvolvimento da empresa e dos funcionários individualmente.Desta forma a gestão da saúde e segurança se torna mais eficiente, solucionandopreventivamente possíveis desordens, e possibilita ao empreendimento a obtençãodo certificado.
  34. 34. 342.3.1 OHSAS 18001 A norma OHSAS 18001, baseada no PDCA e sendo, em suma, a gestãodos riscos a saúde e segurança, de acordo com Seifer (2008, p. 15) “estabelece umprocesso de gestão que visa reduzir ou eliminar completamente os riscos aosfuncionários e outras partes interessadas”, englobando desde exames médicos amelhoria na qualidade do ambiente de trabalho. Assim, são conquistados diversosbenefícios que aumentam a qualidade da empresa como um todo e de áreasespecíficas, resultando em um produto/serviço de qualidade e tendo comoconsequência uma melhor imagem no mercado. Para que as normas sejam seguidas de forma correta é preciso prestaratenção nos detalhes. As medidas implementadas devem ser realmente suficientespara eliminar ou, ao menos, reduzir a exposição dos funcionários a eventos que ostragam riscos. Desde os materiais utilizados na construção do ambiente de trabalhoaté o tempo de exposição a ruídos ou produtos deve ser levado em consideração natomada de decisão da gestão da qualidade. A organização deve estabelecer planos e procedimentos para identificaros riscos a que a empresa e seus colaboradores estão sujeitos e o potencial deatendimento a incidentes e situações de emergência, para assim, conseguir planejare prover recursos que solucionem os problemas, desta forma prevenindo eminimizando os danos que possam existir. Dando a devida atenção aoscolaboradores e aos processos operacionais da empresa, sendo que a falhahumana é um fator preponderante na ocorrência de acidentes. Procurando a melhora na qualidade de seus serviços e produtos, asempresas necessitam identificar os perigos a saúde e segurança e manter registrosdos riscos e acidentes. Sendo assim, são utilizadas ferramentas que possibilitamdescobrir e posteriormente analisar e prevenir os erros. Logo, obtêm-se informaçõessobre o desempenho da gestão e de todas as áreas da empresa, buscando agilizare melhorar os processos. Para receber o certificado e mantê-lo são necessárias auditorias. Cadaempresa precisa realizar a monitoração dos hábitos incorporados na instituição,logo, se torna indispensável elaborar e implementar procedimentos documentadospara verificar periodicamente o desempenho do sistema de gestão. As auditoriasenvolvem várias análises que buscam controlar de forma abrangente os sistemas de
  35. 35. 35gestão existentes na organização, de modo que cada organização realiza suasauditorias e avalia o nível de implementação e eficácia dos processos.
  36. 36. 363 METODOLOGIA DA PESQUISA A metodologia utilizada foi à pesquisa bibliográfica e a de campo, poronde foram elaboradas dez perguntas que serão aplicadas em uma empresa daregião da AMREC.3.1 POPULAÇÃO Uma empresa da região da AMREC.3.2 AMOSTRA A empresa escolhida foi a Carbonífera Metropolitana. As origens damesma remontam a 29 de Setembro de 1890, quando foi instalada a CompanhiaMetropolitana na região de Nova Veneza (SC), com vistas ao assentamento de 20famílias oriundas da Europa. O Projeto de colonização de terras no estado de SantaCatarina ocupava uma área que totalizava 45.000 ha e compreendia os municípiosde Turvo, Meleiro, Nova Veneza, Siderópolis, Treviso, Lauro Muller e parte deUrussanga e Orleans. Já no século XX, a empresa requisitou o controle das jazidaslocalizadas sob as terras ocupadas pelos imigrantes, tornando-se detentora dasmaiores reservas de carvão do país. Em 1941 começou a extrair o mineral, jáconstituída como Carbonífera Metropolitana, na região de Criciúma. Em 1959, Santos Guglielmi e Diomício Freitas compraram aMetropolitana. Apesar do sucesso da sociedade, ela foi desfeita, entretanto em1969, ficando o controle acionário com Santos Guglielmi. A Carbonífera União, daqual eram sócios, tornou-se uma empresa do grupo Guglielmi. Santos continuou afrente da Metropolitana até a década de 80, quando se retirou definitivamente donegócio do carvão, embora continuasse a tocar outros empreendimentos, comopecuária, agricultura, engarrafamento de água, hotelaria e saúde. A empresa foi transformada em sociedade anônima em 1970. Nessadécada, por conta da crise do petróleo, a grande demanda do minério porsiderúrgicas e ferrovias permitiu a mecanização das minas. A história daMetropolitana tem alguns marcos importantes a partir daí: em fevereiro de 1974, por
  37. 37. 37exemplo, foi implantado um projeto de mecanização na mina união, que, destaforma, passou a produzir 50mil t/mês de carvão pré-lavado. Em 1981 foi implantada a Mina Esperança, localizada no município deTreviso, estimando produzir inicialmente 720 mil t/ano de carvão pré-lavado.Passadas duas décadas, a mina, que começou a produzir em 1984, conta com 3conjuntos mecanizados e produz 1,2 milhão t de ROM, 480 mil t beneficiadasdistribuídas entre concentrado piritoso, CE 4.500 e CE 5.200. Ainda em 1981,também em Treviso, foi implantada a Mina Fontanella, com recursos próprios cujaprodução foi iniciada em 1985. Em 1999 foi implantado um sistema deMoagem/Secagem de carvão mineral para atendimento de outros segmentos demercado. Em 2005 iniciou-se a abertura da Mina Esperança Área Leste (Mina MEL),na camada Barro Branco. Atualmente a produção é destinada basicamente a usina Jorge Lacerda,pertencente à Tractebel (75%), e o restante para a indústria cerâmica, cimenteira ede fundição.3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS Elaboração de um questionário com dez perguntas que serão aplicadasna empresa escolhida pelas componentes do grupo.3.4 PROCESSO DE COLETAS DE DADOS Pesquisa bibliográfica realizada pelas componentes do grupo parapreparação da fundamentação teórica.3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS Com os dados obtidos com a entrevista e com a pesquisa bibliográfica,podem-se analisar as praticas da organização.
  38. 38. 383.5.1 Gestão da qualidade3.5.1.1 Necessidade de melhorias na gestão da qualidade e mudançasproporcionadas na empresa Procurou-se identificar quando e como a organização percebeu anecessidade de aplicar melhorias na área de gestão da qualidade e o que essasmudanças proporcionaram para a empresa. Segundo Kilmer “no caso da Carbonífera Metropolitana a implantação dosistema se deu por exigência do principal cliente que é a Tractebel Energia, emboraa empresa tenha percebido que mais cedo ou mais tarde teria que implantar osistema e se certificar para poder sobreviver no mercado, principalmente nomomento em que a empresa decidiu competir no mercado de fundição, fabricando ocarvão Cardiff que é utilizado pelas fundições na fabricação de peças na indústriaautomobilística. Teve-se que se adequar também ao mercado exigente, assim aimplantação do sistema acabou proporcionando mudanças drásticas na cultura dosfuncionários que passaram a entender o que era obter a qualidade e excelência nãosó no produto, mas em todo processo, ou seja, a qualidade do trabalho por elesexecutado, além do reflexo na organização do processo e na questão confiabilidadeperante aos clientes.”. O sucesso de toda a empresa depende de seus clientes, já que eles sãoo destino do produto final. A qualidade também está relacionada com os clientes,conforme Campos (2004) a qualidade pode ser considerada atualmente como asatisfação do cliente em relação ao uso do produto. Através da resposta de Kilmer pode-se perceber que a CarboníferaMetropolitana se adequou a norma ISO 9001 por exigência de seu cliente principal,a Tractebel Energia, sendo ela a primeira incentivadora. Com isso a empresaalterou, não só a qualidade do produto, mas de toda organização. Os colaboradoresacabaram mudando sua visão em relação ao produto e aos processos produtivospercebendo que é de fundamental importância a constante melhoria para assim aempresa permanecer competitiva perante ao mercado. Com essa exigência a empresa teve uma visão diferenciada do carvão,pois não basta ser bom, é preciso que todas as áreas da empresa tenham atenção,de modo que a retirada do carvão afeta o local e a saúde do colaborador. A partir da
  39. 39. 39aquisição da ISO 9001 a organização percebeu que é necessário que se pense emtoda empresa, não somente em vender.3.5.1.2 Área da empresa que sofreu influência do 5s e aperfeiçoamento daferramenta O presente título refere-se à ferramenta de gestão da qualidade 5s, a qualauxilia a empresa na busca de um ambiente de trabalho agradável. Sendo assim,precisa ser aperfeiçoada sempre de acordo com as necessidades e influencia nosprocessos realizados. Portanto foi considerado importante questionar a empresasobre a mesma buscando saber de que forma ocorreu essa influência e como aferramenta é aperfeiçoada. Kilmer apontou “toda a empresa obteve influência, principalmente naorganização de materiais e resíduos. O mantimento e aperfeiçoamento daferramenta são feitos através de treinamentos, pois tudo é uma questão deconsciência e cultura dos funcionários.”. Portanto, o 5s ajudou toda a empresa e melhorou principalmente osprocessos produtivos – deixou os processos mais eficientes (rápidos e corretos)porque tudo ficou mais bem organizado; e, além disso, melhorou o meio ambiente,pois deu destino certo para os resíduos. O treinamento manteve a melhoria obtidacom implantação, pois segundo Vieira (2010, p. 31) um “local limpo não é o quemais se varre e sim o que menos precisa ser limpo”. Contribuiu para o funcionário nasua vida pessoal, de modo que o mesmo terá consciência e agirá corretamentetambém em outros lugares, e trazendo benefícios contínuos a organização, fazendo-a atingir o progresso.3.5.1.3 Ações corretivas e Preventivas Em toda organização, é normal se deparar, com não conformidades, asquais devem ser abolidas a medida que forem encontradas. As mesmas, devem serespecificadas, de modo que o problema seja encontrado e a solução seja imediata,verificando a consequência que a mesma traz para a organização e para os clientes.A partir disso, há necessidade de se tomar as ações corretivas para eliminar ascausas de não conformidades, de forma a evitar sua repetição. Então a organização
  40. 40. 40deve definir as ações preventivas para eliminar as causas de não conformidade, deforma a evitar que ocorram novamente. Segundo Kilmer “nosso sistema permite que qualquer funcionáriopreencha um relatório preventivo, esse relatório é avaliado pelo grupo gestor ejustamente com a pessoa responsável pelo setor onde foi detectada umaoportunidade de prevenção e melhoria, essa ação é tomada e depois avaliada suaeficácia durante o processo, claro que todo sistema por mais completo que seja, sóesta realmente completo com a participação do material humano, então todos osfuncionários são envolvidos com o sistema e estão sempre sendo treinados para tal.E também, todas as informações estão no SGQ, todos tem acesso as informações,vendo as ações tomadas, as melhorias, os cronogramas, facilitando a informação dosistema e deixando que todo funcionário tem fácil acesso, nele tem o relatório denão conformidade, feito pela qualidade não atingida corretiva, ou pela formapreventiva, que os funcionários já tem a visão” As não conformidades, a partir do momento que são encontradas, devemser imediatamente abolidas, de modo que suas ações estejam abertas a todos osfuncionários da organização. Pode-se perceber que a metropolitana tem totaldedicação a suas não conformidades, deixando com que todos os funcionários detodas as áreas, estejam cientes das mesmas, e das ações preventivas e corretivastomadas para problema, tendo total acesso, e tendo uma visão das consequências eações a serem tomadas. Todo funcionário, tem total participação e totalenvolvimento com os sistemas, assim, tendo acesso as informações, sobredecisões, melhorias, cronogramas, entre outros. Assim, facilitando a melhoriacontinua da empresa, e ajudando em seu desenvolvimento, como um todo.3.5.1.4 Utilização do ciclo PDCA para o aumento do desempenho e a diminuição dasfalhas relativas aos processos O ciclo PDCA põe em prática a melhoria contínua na organização, atravésde seu uso correto. Com isso objetivou-se saber se, com a utilização deste, ocorreuo aumento do desempenho na produção de carvão e se as falhas relativas aoprocesso foram reduzidas. Segundo Kilmer Ribeiro “a Carbonífera Metropolitana, utiliza em seussetores da empresa, indicadores nas várias partes de um único processo. O primeiro
  41. 41. 41passo é o planejamento dos indicadores, após isso eles são colocados em prática.Uma equipe de pessoas especializadas vão até a área para verificar os indicadores,e caso algum não esteja suprindo as necessidades o grupo faz uma ação pararesolver, visando sempre na melhoria continua de cada setor, beneficiando aempresa num todo”. A Carbonífera Metropolitana deixa claro sua busca pela melhoria contínuacom isso utiliza de indicadores que tem por objetivo mostrar como o setor daempresa está se desenvolvendo e se os processos estão ocorrendo como deveriana produção. Um grande passo da empresa é possuir o ciclo PDCA, já que assim estesexpõem qualquer mínimo detalhe que possa atrapalhar os processos futuros, comesta rápida identificação do erro, a empresa pode corrigi-lo imediatamente, evitandoperdas de tempo e de gastos. A utilização do ciclo PDCA na Carbonífera Metropolitana é utilizada demaneira correta, já que esta realiza os quatros passos de maneira cíclica einterrupta. Com a realização de auditorias internas da qualidade, a empresa depara-se com erros, onde elaboram um plano de ação a ser executado, tornando mais fácilcorrigi-los. A empresa possui um quadro contendo as falhas relativas ao processo eas datas das auditorias, através disso todos os funcionários estão cientes dasmedidas que a empresa está tomando para que ocorram melhorias. Conforme,Junior, Cierco et al (2008) é preciso fornecer uma educação e treinamento para aexecução dos métodos desenvolvidos na fase de planejamento. Ou seja, não bastaplanejar, tem que colocar em prática, e para isso se deve instruir os funcionáriospara realizar a execução do planejado da melhor forma possível.3.5.1 Participação dos funcionários É de suma importância à participação dos funcionários em umaorganização, essa participação pode ocorrer através dos círculos de controle daqualidade, que são reuniões com funcionários com níveis hierárquicos diferenciadosonde são abordadas questões para melhoria da empresa. Procurou-se identificarcomo acontece a participação dos funcionários na organização e que benefícios estaparticipação traz para a mesma.
  42. 42. 42 “A carbonífera Metropolitana possui um grupo gestor que é formado porfuncionários dos vários setores da empresa e um RD (representante da direção)onde são feitas reuniões mensalmente. Para que as informações discutidas emreuniões cheguem aos demais funcionários envolvidos no processo existe umsistema onde qualquer funcionário tem acesso, nesse sistema estão todas asinformações do que foi tratado e decidido para a empresa. O dia a dia é outro fatorque ajuda nas mudanças, pois conversando diretamente com o funcionário, omesmo poderá entender melhor as informações que muitas vezes, no vocabuláriousado em sistemas, se torna difícil.” Afirmou o gerente de qualidade. Os funcionários são a parte fundamental de qualquer empresa, com aparticipação nas decisões os mesmos conseguem atribuir opiniões favoráveis. NaMetropolitana essa participação ocorre com funcionários de vários setores e com umrepresentante da direção, sendo assim, conseguem reuniões bem-sucedidas, vendoque o colaborador de uma área da produção tem uma visão diferenciada dos outrose, desta forma, pode expor opiniões de forma diferente e apontar soluções fáceis,pois ao conviver com um setor da produção o mesmo consegue mencionar saídasmais ágeis e às vezes sem grande custo. O trabalho em conjunto é base de qualquer trabalho, pois com opiniõesdiferentes conseguem-se ideias novas e bem embasadas. Segundo Vieira (2007, p.62) “os grupos de trabalho deste tipo são vitais para distribuir a atividadeparticipativa.”. Muitas vezes o excesso de pessoas para a tomada de decisões torna-amais difícil e assim a empresa sai prejudicada. Sendo que qualquer funcionário podeparticipar das reuniões feitas pela Metropolitana, há um controle nesse fluxo e há anecessidade de planejar com antecedência toda a reunião e seus participantes paratudo sair conforme o esperado. A tecnologia é algo fundamental para disseminar informações emqualquer local, a Carbonífera Metropolitana utiliza de um sistema informatizado paraque qualquer funcionário, independente de sua base hierárquica, tenha acesso eacompanhe tudo, pois é a partir de então que a empresa ganha a confiança dofuncionário e o mesmo retribui com sugestões e trabalho na empresa. Segundo Vieira (2007, p. 62) é importante mencionar que muitosfuncionários passam a formar e integrar grupos de CCQ após os encontros internos,quando veem a importância de estarem inseridos nesta filosofia de trabalho.
  43. 43. 433.5.1.6 Preparação dos funcionários e resultados obtidos A maior busca no mundo é pelo progresso, portanto as empresas e osfuncionários precisam acompanhar e promover essa melhoria que traz grandes econtínuos benefícios a todos. A respeito disso, procurou-se saber como aorganização prepara seus funcionários e como os retornos são apresentados. De acordo com Kilmer “o treinamento é constante através de diversasações, não apenas para melhorar o desempenho na execução de suasdeterminadas funções, mas também treinamento para segurança. São feitostreinamentos de primeiros socorros, o minuto da segurança em todos os setores, amobilização de 24h pela segurança de 15 em 15 dias; e eles recebem informaçõessobre segurança, dados estatísticos sobre acidentes e informações sobre osinvestimentos da empresa no bem estar do funcionário. Com isso tudo osfuncionários melhoram a execução de suas funções e se mantém informados dosperigos e melhorias a que estão expostos.”. Com as informações obtidas é possível concluir que a empresa percebe anecessidade de o funcionário conhecer bem sua área de atuação, sendo assimrealiza treinamentos para desempenho das funções de cada um. Também sepercebe que o bem estar do funcionário na empresa é de suma importância nesseprocesso de melhoria de desempenho e busca pelo progresso, quando mostra aosfuncionários ações para a segurança e os investimentos da mesma no bem estar dofuncionário dentro da empresa. E aqui também se incluem os treinamentos utilizadosnos 5s, que indiretamente, como já citado anteriormente, tem como consequência oprogresso da empresa. Os benefícios obtidos, em suma, são um melhordesempenho dos funcionários e uma cultura de melhoria contínua, o funcionáriotorna-se mais consciente e se mantém integrado com as atividades da empresa,assim a empresa só tende a se desenvolver. Pois de acordo com Vieira (2007) paramelhorar um processo em uma organização, a melhor forma seria criar um plano detreinamento (…) e acompanha-lo mensalmente.
  44. 44. 443.5.2 Gestão ambiental3.5.2.1 Implementação do certificado ISO 14001 No âmbito global a preocupação com o meio ambiente é constante,fazendo com que as empresas se preocupem com o meio ambiente tanto quantocom o seu produto. Com isso procurou-se identificar o que a empresa fez paraimplementar a certificação ISO 14001, quais foram as dificuldades e os problemasque ainda enfrenta para mantê-la, bem como de que forma esse certificado contribuipara a participação da empresa no mercado da mineração. Kilmer afirmou “quando a empresa recebeu o primeiro certificado houve anecessidade da melhoria contínua, com isso foram implantadas melhorias nostratamentos de efluentes, e por exigência da Tractebel Energia, implantou-se a ISO14001. Já que a principal preocupação da população ao saber da fundação de umamina na região é para onde irá à água suja que a mina utiliza. A CarboníferaMetropolitana colocou três decantadores de lamelas onde toda a água utilizada noprocesso de limpeza do carvão, entra no decantador totalmente suja e sai potávelpara ser devolvida ao ambiente. Para melhorar continuamente o tratamento de água,todos devem sempre estar envolvidos.”. Antes mesmo de uma mina ser instalada, a comunidade local preocupa-se com a degradação ambiental e poluição hídrica, que essa pode ocasionar, já queos prejuízos podem atingir toda a região. Na instalação da Carbonífera Metropolitana em 1941, as preocupaçõescom o ecossistema não eram tão discutidas. Fazendo com que a empresa prestasseatenção apenas na extração do carvão, sem perceber os impactos que essa feita demaneira incorreta poderia trazer ao meio ambiente. Com o passar dos anos asquestões ambientais ganharam espaço admirável tanto na mídia quanto napreocupação da população de diferentes regiões, fazendo com que as empresas seadequassem para preservar o meio ambiente e reestruturar as áreas degradadas. A Tractebel energia exigiu da Carbonífera Metropolitana a ISO 14001, jáque esta busca produzir energia sem que prejudique o ser humano, ou seja, visandoà proteção do meio ambiente, desde a extração do carvão até seu consumo. Comisso a organização pode desenvolver um sistema de gestão ambiental eficaz, para
  45. 45. 45reduzir os impactos de suas atividades, bem como restaurar as áreas anteriormenteafetadas. No início da implementação do certificado ISO 14001, a empresa teve queinvestir constantemente em treinamento, já que segundo Tibor (1996, p.93) “odesempenho ambiental não é responsabilidade apenas do gerente ambiental, e simde toda a organização”, então se habituou os funcionários com os novos requisitos.Entretanto ao passar dos anos a organização teve de refazê-lo, com intuito dereforçar a cultura organizacional da empresa. Visando a melhoria não apenas dasquestões ambientais, mas também da imagem da empresa, sendo que os clientesvão olha-la de maneira diferente, pois esta não visa apenas lucro, mais tambémpreocupa-se com o futuro do ecossistema.3.5.2.2 Utilização da ferramenta 3R’s na organização A ferramenta 3R’s é uma estratégia ambiental que tem como objetivodiminuir os desperdícios de matérias primas e custos relativos aos processos. Destaforma objetivou-se saber de que forma a empresa lida com os resíduos produzidospela organização, de que forma ela utiliza esta ferramenta para obter benefícios, ecomo esta ajudou na certificação da ISO 14001. A engenheira ambiental afirmou “todos os resíduos tem destinaçãoadequada, por isso também é de suma importância para obtenção da ISO. Qualquernova técnica que melhore o ambiente é importante”. E o gerente da qualidade Kilmeracrescentou “A implementação do 5S foi um meio que ajudou nessa questão dos3Rs, pois quando sobrava um resíduo, se jogava fora; agora restos de graxas, óleose etc. tem destinação certa. Um exemplo eram as estopas que era utilizadas umtempo e depois jogadas fora e foram substituídas por toalhas industrias que depoisde um tempo de uso são lavadas e podem ser reutilizadas. Os lixos tambémpossuem destinação de acordo com a coleta seletiva. Na atualidade a preocupação com o meio ambiente, está presente emtodas as organizações, já que precisamos estar sempre em busca de maneiras quediminuam os impactos ambientais provenientes destas. Inicialmente a carbonífera Metropolitana não possuía como objetivo aconservação do meio ambiente, até ter sido solicitada a certificação ISO 14001 pela
  46. 46. 46Tractebel Energia. Para a obtenção deste certificado é necessário que se analisetodos os detalhes da organização, desde o setor administrativo até a produção. Dentro do escritório podemos observar como utilizam os 3R’s, ou seja,diminuindo a quantidade de papeis, reutilizando sobras quando possível e quandoestes materiais não tiverem mais utilidade são descartados adequadamente parapoderem ser reciclados posteriormente. Na parte produtiva da empresa, como Kilmer citou, a empresa deixou deutilizar as estopas, que não tinham como ser reaproveitadas e nem como seremdescartadas corretamente, para utilizar toalhas industriais, que quando ficaminutilizáveis podem ser recolhidas, lavadas e utilizadas novamente. Segundo Valle (2002), a redução está diretamente relacionada com oconceito de tecnologias limpas, ou seja, a utilização de métodos menos prejudiciaisao meio ambiente, reduzindo vários impactos ambientais que trarão benefícios parao meio ambiente e para a empresa, já que essa estará reduzindo custos, ediminuindo principalmente a utilização de materiais habituais.3.5.2.3 Ações para inovação do produto acompanhadas de redução de impactosambientais Para estar atuante no mercado, é necessário que as empresas estejamem constante inovação, levando em consideração os impactos ambientais causadospela mesma. Visando melhorar o desenvolvimento da empresa, é importante queestas busquem novos caminhos, com o objetivo de crescer e melhorar suas técnicasem relação a sua inovação, para que as mesmas sejam realizadas de forma correta. Segundo Kilmer “a empresa busca reduzir as áreas contaminadas,também produzir reduzindo o uso de água e evitando contaminação do solo e daságuas. Também utiliza o minerador contínuo, que torna a extração do carvão cadavez mais segura, porque as antigas ferramentas, além de causarem grande esforçofísico, provocavam riscos aos trabalhadores. Os principais benefícios se devem asubstituição dos explosivos e estão ligados a saúde e segurança dos trabalhadorese a estrutura da mina.“. Percebendo a importância do meio ambiente, a empresa busca melhorarsuas práticas em relação ao mesmo. Dessa forma, realiza diversas ações, comocitado na resposta. Mostra também que a carbonífera apresenta uma visão ampla
  47. 47. 47dos possíveis problemas causados pela mina, e, assim, busca inovar napreservação do seu espaço mais utilizado, que é o solo e com a água, que é desuma importância não só no processo produtivo, mas em todos os lugares. Além dapreocupação com o ambiente em que está inserida, a empresa apresenta outroponto positivo quando se preocupa com a saúde e segurança de seus funcionários,investindo em equipamentos e técnicas que facilitem o trabalho minimizando osproblemas. De modo geral, fica evidente a preocupação da empresa em obter umaeconomia sustentável.3.5.3 Gestão de saúde e segurança3.5.3.1 Segurança e saúde ocupacional Em qualquer organização a saúde e segurança dos colaboradores sãoessenciais, pois é a partir deles que os processos são efetuados, os EPIs e EPCssão ferramentas fundamentais para a garantia dessa saúde e segurança. Com issoobjetivou-se saber o que a empresa faz para proteger seu funcionário de situaçõesde risco. Segundo Kilmer Ribeiro “o cuidado com a segurança e saúde docolaborador está dentro dos treinamentos que são feitos na área de segurança,como a mobilização que ocorre quinzenalmente durante vinte e quatro horas, porexemplo. Estamos buscando sempre nos manter preocupados e melhorando, paraevitar acidentes como acontecia em várias minas, onde pessoas morriamtrabalhando ou desenvolviam doenças. Quando uma nova área está sendo abertanão se sabe o gás ou problemas que serão encontrados, então a Metropolitanainveste em equipamentos para esse tipo de processo, como também em outros tiposde equipamentos de segurança. A empresa possui um engenheiro e 12 técnicos emsegurança, sendo que o objetivo é sempre melhorar e passar confiança.”. Todos os processos que ocorrem nas empresas dependem dosfuncionários, com isso, as mesmas devem, além de zelar pela saúde e segurançados mesmos, investir em funcionários de qualidade e confiança para a realização deseus processos. Isso se faz presente na Carbonífera Metropolitana, na resposta, foicitada a quantidade de profissionais responsáveis pela área de saúde e segurança e
  48. 48. 48a forma que agem, de modo que é uma das áreas mais importantes de umaempresa. A Carbonífera Metropolitana deixa claro sua preocupação com asegurança do seu colaborador com a resposta de Kilmer, investindo emtreinamentos, feitos quinzenalmente, que proporciona melhores condições paratrabalhar e se desenvolver, tanto para o funcionário especificamente quanto para aorganização, pois a partir dali que eles ganham experiências, capacidades deobservação em casos com emergência e perigo, não colocando suas próprias vidasem risco e de outros colegas de trabalho. A utilização de equipamentos de segurança é visível em toda a empresa,pontuando assim, mais uma forma de ação e preocupação da Metropolitana,principalmente porque em todas as extremidades da empresa apresentam local derisco. Quando há uma área nova a ser explorada também são fornecidosequipamentos que visam evitar danos materiais e humanos, que nessas condiçõesestão ligados principalmente com a saúde. Observar todos os aspectos de riscos, que estão relacionados ao pessoalnas áreas e ambientes de trabalho permite que a organização controle custos,evitando erros que podem consequentemente aumentar o desempenho dasatividades dos colaboradores em suas operações, trazendo benefícios ininterruptospara organização.
  49. 49. 494 CONSIDERAÇÕES FINAIS Com o trabalho realizado pode-se constatar de que forma a aplicação emonitoramento de ferramentas da qualidade proporcionam maior desenvolvimentoàs organizações. A preocupação em gerenciar os recursos da empresa com asmudanças de hábitos e a busca pelos certificados trazem um melhor planejamento ecomo consequência melhoram os processos internos e externos das organizações.Conquistando assim, fornecedores, funcionários e clientes devido aos benefíciosobtidos com as praticas organizacionais com foco na qualidade que se estendem,talvez em maioria, ao mercado. Os certificados não são necessariamente sinônimos de progresso. Épossível que após a conquista dos objetivos do primeiro planejamento, a empresa sesatisfaça e deixe de dedicar-se a busca pelo progresso, não adquirindo resultadoscontínuos. De forma que todos os funcionários precisam estar de acordo como onovo patamar da empresa, agindo conforme as “novas” normas. Essas normas serviram de base para a entrevista realizada naCarbonífera Metropolitana, e os resultados obtidos retrataram o quanto a mesma sepreocupa com o colaborador e com a presença do mesmo na empresa. Ela tambémentende a importância do meio ambiente na realização de seus processos, destaforma realiza diversas ações de preservação, para a destinação correta dosresíduos e busca uma melhor forma de utilizar os recursos disponíveis. Preocupa-seainda com a saúde e segurança de seus funcionários, pois percebe os benefíciosobtidos, para os mesmos e para a empresa. O empreendimento utiliza as mais variadas ferramentas de gestãobuscando controlar e corrigir possíveis erros. Sendo assim, a utilização precisa serfeita de forma coerente, simples e eficaz transformando problemas emoportunidades.
  50. 50. 50 REFERÊNCIASBARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos einstrumentos. São Paulo: Saraiva, 2007.CAMPOS, Vicente Falconi. TQC- Controle da qualidade total (no estilo japonês).Minas Gerais: INDG Tecnologia e serviços, 2004.CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro; MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick, GEROLAMOMateus Cecílio. Gestão da Qualidade: ISO 9001:2008:princípios e requisitos.SãoPaulo: Atlas 2010.CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursoshumanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade.São Paulo: Atlas, 2010.DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideais emnegócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001.EMPRESAS E DINHEIRO. Ciclo PDCA. Disponívelem<http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca/> Acesso em 23/03/2012JUNIOR, Isnard Marshall, et al. Gestão da qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2008.KOTLER, Philip. Princípios de marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000.LAPA, Reginaldo Pedreira. Praticando os 5 sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark,1998.LUGLI. Diagrama de causa e efeito. Disponívelem<http://www.lugli.com.br/2009/08/diagrama-de-causa-efeito-ishikawa/> Acessoem 24/03/2012
  51. 51. 51MANCUSO, Pedro Caetano Sanches, SANTOS, Hilton Felício dos. Reuso da água.São Paulo: Manole, 2003.SEIFER, Mari Elizabete Bernardini. Sistemas de gestão ambiental 14000 e saúdee segurança ocupacional 18000: vantagens da implementação integrada. SãoPaulo: Atlas, 2008.TIBOR, Tom. ISO 14001: Um guia para as normas de gestão ambiental. SãoPaulo: Futura, 1996.VALLE, Cyro Eyer do. Qualidade ambiental: ISO 14000. São Paulo: SENAC, 2002.VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da qualidade total: uma abordagem prática.Campinas: Alínea, 2007.WIKIPEDIA. Gráficos: Histograma; Disponívelem<http://pt.wikipedia.org/wiki/Histograma > Acesso em 29/03/2012.
  52. 52. 52APÊNDICE
  53. 53. 53 APÊNDICE A – ROTEIRO DE ENTREVISTA1 GESTÃO DA QUALIDADE1.1 A implementação de um sistema de qualidade pode acontecer por meio deexigências de um ou mais clientes ou porque a empresa busca melhorar suaeficiência. Como e quando a empresa percebeu a necessidade de aplicar melhoriasna gestão da qualidade? O que essas mudanças proporcionam à empresa?1.2 Os 5S’s possuem como objetivo manter os sensos de utilização, ordem, alimpeza, higiene, e disciplina. Sendo assim, quais áreas da empresa a implantaçãodesta ferramenta tem mais influência, e como a empresa busca aperfeiçoar amesma?1.3 Na rotina diária de uma organização é comum se deparar com dificuldades quedevem ser prevenidas. Mediante a isso que ações são praticadas para prevenirpossíveis erros futuros? E como empresa os corrige?1.4 Todas as organizações devem estar em constante mudança. Para isso se temferramentas que auxiliam o processo de melhoria de uma empresa. Uma delas é oCiclo PDCA, que tem como objetivo atingir a melhoria contínua, buscando encontraros erros e consertá-los. Como a empresa utiliza dessa ferramenta para aumentarseu desempenho e diminuir as falhas relacionadas aos processos?1.5 É de suma importância a participação dos funcionários na organização, não sódesempenhando sua função, mas também com a empresa num todo. De que formaacontece essa participação e quais os resultados obtidos com a mesma?1.6 Para melhor desempenho dos funcionários é necessário que estes estejampreparados e constantemente adquirindo novos conhecimentos, para que issoaconteça estes devem ser submetidos a treinamentos. De que forma a empresaprepara seus funcionários para melhor desempenho de suas funções? E osresultados obtidos são satisfatórios?
  54. 54. 542 GESTÃO AMBIENTAL2.1 Toda organização deve demonstrar um desempenho ambiental eficaz de formaque consigam controlar os impactos ambientais de suas atividades. Diante disso,que controles a empresa implementou para receber o certificado ISO 14001? Quaisas dificuldades que a empresa enfrentou para adquiri-lo? Quais os problemas que amesma ainda enfrenta para mantê-lo? De que forma este certificado contribui para aparticipação da empresa no mercado?2.2 A ferramenta 3Rs é de grande importância para diminuição de consumo dematéria primas e insumos, como água, energia e principalmente geração deresíduos, sabendo disso como a empresa lida com os resíduos produzidos? Autilização desta ferramenta traz algum beneficio para a empresa? De que forma estaajudou para a implementação da ISO 14001?2.3 O mundo está em constante inovação tecnológica, portanto as organizaçõesprecisam acompanha-lo. Desta forma quais as ações que a empresa realiza parainovar seu produto, buscando reduzir os impactos ambientais futuros e almejandonovos mercados?3 GESTÃO DE SAÚDE E SEGURANÇA3.1 Em toda organização é necessário o cuidado com a saúde e segurança docolaborador. O que a empresa faz para proteger a saúde e segurança dotrabalhador?

×