Escenarios Estrategicos 101

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Escenarios Estratégicos es una forma de pensar y sistemática para mejorar la comprensión del actual entorno operativo y diseñar estrategias adecuadas en los diversos futuros plausibles.
Permite reducir la Incertidumbre y mejorar la alineación interna-externa

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Escenarios Estrategicos 101

  1. 1. E<br />Escenarios<br />Estratégicos<br />Este presente, ha sido parte de “El futuroinimaginable”…<br />Stewart Brand <br />The Clock of the Long Now<br />
  2. 2. E<br />NO ES…<br />ES…<br />Escenarios<br />Planificación Estratégica. WILL<br />Desarrollo Estratégico. HOW<br />Futuro Preferible. WANT<br />Pensamiento Estratégico. MIGHT <br />Futuro Plausible. DRIVERS - COULD<br />Futuro Probable. TRENDS - LIKELY<br />
  3. 3. E<br />Escenarios<br />3 cosasquequisieras saber sobre<br />el futuro de tuempresa…?<br />
  4. 4. E<br />paraevitarsorpresas<br />Escenarios<br />“Inventions have long since reached their limit, and I see no hope for future development”: <br />Roman engineer Sextus Julius Frontinus, 1st Century AD<br />“Heavier than air flying machines are not possible”: <br />Lord Kelvin, President of the Royal Society, 1895<br />“Stocks have reached what looks like a permanently high plateau”: Irving Fisher, Professor of Economics, Yale University, 1929<br />“I think there is a world market for maybe 5 computers”: <br />Thomas Watson, Chairman of IBM, 1943<br />
  5. 5. E<br />paraevitarsorpresas<br />Escenarios<br />“We don’t like their sound, and guitar music is on the way out”: Decca Recording Co. rejecting The Beatles, 1962. <br />“640KB [of RAM] ought to be enough for anybody”: <br />Bill Gates, 1981 <br />
  6. 6. E<br />historia del futuro<br />hacer del futurounahistoria<br />Escenarios<br />Necesitamos una forma de gestionar la incertidumbre y tomar decisiones aplicables en diversos escenarios…<br />
  7. 7. E<br />Escenarios<br />EscenariosEstratégicosesuna forma de pensar y sistemáticaparamejorar la comprensión del actual entornooperativo y en los diversosfuturosplausibles. <br />
  8. 8. E<br />incertidumbre. ACTITUDES<br />Escenarios<br />Negación<br />Simplificación<br />Falsaconfianza<br />Falta de discusión<br />Falta de exploración<br />Parálisis<br />Esperar y ver<br />Planificarlo todo<br />Falta de discusión<br />Falta de exploración<br />
  9. 9. E<br />futurosplausibles, posibles<br />ventajas<br />Escenarios<br />evitar la ceguera de un solo futuro<br />…o del futuro oficial<br />aprender del futuro visualizando sistemáticamente varios posibles futuros<br />evaluar decisiones actuales frente a varios futuros<br />
  10. 10. E<br />principios<br />Escenarios<br />grupos de<br />interés<br />desarrollo<br />contexto<br />Vista lejana<br />Diversidad de<br />perspectivas<br />Pensamiento<br />fuera-dentro<br />
  11. 11. E<br />incertidumbre. ACTITUDES<br />Ceguera colectiva = riesgo<br />pensamiento grupal<br />Escenarios<br />Incertidumbre en TIEMPO<br />FUTURO<br />Incertidumbre<br />en ASUNTO<br />predicciones<br />tradicionales<br />posibles futuros<br />
  12. 12. E<br />incertidumbre. ACTITUDES<br />inacción = RIESGO<br />dispersión y fragmentación<br />Escenarios<br />Incertidumbre en TIEMPO<br />FUTURO<br />posibles futuros<br />Incertidumbre<br />en ASUNTO<br />múltiples<br />futuros<br />
  13. 13. E<br />incertidumbre. ACTITUDES<br />sesgo = RIESGO<br />grupos, procesos, conocimientos<br />Escenarios<br />resolver problemas <br />de mañana con <br />herramientas de hoy<br />resolver <br />problemas de <br />mañana con<br />herramientas<br />de mañana<br />FUTURO<br />analistas<br />políticos<br />líderes<br />contexto - situación<br />resolver problemas<br />de hoy con<br />herramientas <br />del futuro<br />resolver problemas de hoy con herramientas<br />de hoy (todos)<br />Ingenieros<br />investigadores<br />tecnologías – conocimientos – herramientas - habilidades<br />FUTURO<br />
  14. 14. E<br />ALTERNATIVAS Y SENTIDO<br />Escenarios<br />opción A<br />historia A<br />opción B<br />historia B<br />pensamiento estratégico<br />opción C<br />historia C<br />datos observables<br />tendencias<br />patrones<br />eventos<br />supuestoscomunes<br />alternativasexplícitas<br />
  15. 15. E<br />DIVERGER Y CONVERGER<br />problemas<br />direccionales<br />Escenarios<br />múltiples<br />hipótesis<br />investigación<br />discusión<br />cartera de políticas<br />recomendaciones<br />anomalías<br />selección para <br />implementación<br />observación<br />sin obligaciones<br />Social<br />Tecnológico<br />Económico<br />Environment<br />Político-Legal<br />problema<br />conocido<br />y datos<br />relevantes<br />vigilancia<br />permanente<br />análisis más<br />cualitativo<br />incorporación<br />de atípicos<br />analogías<br />ESTRATEGIA<br />
  16. 16. E<br />INDUCTORES DE CAMBIO<br />Escenarios<br />STEEP<br />ociales<br />
  17. 17. E<br />INDUCTORES DE CAMBIO<br />Escenarios<br />STEEP<br />ecnológicos<br />
  18. 18. E<br />INDUCTORES DE CAMBIO<br />Escenarios<br />STEEP<br />conómicos<br />
  19. 19. E<br />INDUCTORES DE CAMBIO<br />Escenarios<br />STEEP<br />nvironmentals<br />
  20. 20. E<br />INDUCTORES DE CAMBIO<br />Escenarios<br />STEEP<br />olítico-legal<br />
  21. 21. E<br />INCERTIDUMBRE VS. IMPACTO<br />Escenarios<br />ALTO IMPACTO<br />ALTO<br />ALTA INCERTIDUMBRE<br />MEDIO<br />IMPACTO<br />ALTO<br />BAJO<br />MEDIO<br />INCERTIDUMBRE<br />
  22. 22. E<br />INCERTIDUMBRE VS. IMPACTO<br />Escenarios<br />problemas<br />críticos de<br />planificación<br />importantes<br />inductores de<br />escenarios<br />inductores <br />críticos de<br />escenarios<br />alto<br />problemas<br />importantes de<br />planificación<br />importante<br />inductores de<br />escenarios<br />problemas<br />relativos de<br />planificación<br />IMPACTO<br />seguimiento<br />y evaluación<br />bajo<br />seguimiento<br />seguimiento<br />alto<br />bajo<br />INCERTIDUMBRE<br />
  23. 23. E<br />CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO<br />Escenarios<br />Inductores<br />críticos de<br />escenarios<br />Inductor Crítico de Escenarios #1<br />Inductor Crítico de Escenarios #2<br />
  24. 24. E<br />CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIO<br />#1<br />#1<br />Escenarios<br />DIRECCIÓN DE <br />LA ECONOMÍA <br />GLOBAL<br />Escenario I<br />Escenario II<br />#2<br />#2<br />Escenario III<br />ENFOQUE DEL <br />DESARROLLO <br />REGIONAL<br />Escenario IV<br />
  25. 25. E<br />CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIOel desarrollo en América Central<br />Escenarios<br />
  26. 26. E<br />CONSTRUCCIÓN DEL ESCENARIOel futuro de la navegación en el Ártico<br />Escenarios<br />alta<br />demanda<br />La saga del Ártico<br />Alta demanda y estabilidadinducendesarrollosaludable, queincluyeconsciencia de preservación del ecosistema y culturasárticas.<br />La carrera del Ártico<br />Alta demanda e inestabilidadpermiten el “todo vale” parahacerse con lasriqueza y recursos del Ártico<br />COMERCIO<br />GOBERNANZA<br />estable y reglada<br />inestable y ad-hoc<br />La Reserva Polar<br />Baja demanda y estabilidadfrenan el desarrollo del Ártico al tiempoqueintroducenextensas eco-reservas con zonas de “no-navegación” muyrestrictivas<br />MalosTiemposPolares<br />Baja demanda e inestabilidadauguran un futuroturbio y de subdesarrollopara el Ártico<br />RECURSOS Y<br />baja<br />demanda<br />
  27. 27. E<br />CONSIDERACIONES FINALES<br />Escenarios<br />La ausencia de un conjunto de escenarios bien desarrollados, el pensamiento grupal y la reticencia a permitir gestionar la incertidumbre (p.e. la mentalidad de “predecir y controlar”)<br />nos induce, habitualmente de forma inconsciente, a proyectar un futuro “oficial”, asumido como predestinado…<br />
  28. 28. E<br />CONSIDERACIONES FINALES<br />Escenarios<br />Los Escenarios Estratégicos pueden ayudarte a imaginar las consecuencias de decisiones o estrategias en cada uno de los diversos escenarios…<br />… Sin tener que vivir con las consecuencias de una mala decisión o estrategia el resto de tu vida!<br />
  29. 29. E<br />Estadatentos!<br />Escenarios<br />Creer en lo quequeremos y no prestaratención.<br />La tiranía del presente.<br />No hacerlaspreguntasadecuadas.<br />Sobreestimar la habilidadparacontrolar el futuro.<br />Quedarse con solo un punto de vista.<br />De la bajafiabilidad de los expertos. <br />De no dedicar el tiemponecesario a un buenanálisis.<br />A lassuposiciones e ilusiones de certeza.<br />
  30. 30. Máximo Neira Schliemann<br />es.linkedin.com/in/maxneira<br />maxneira@beyondeconomics.es<br />@neiraschliemann<br />Conocimientos by<br />beyondeconomics.es<br />Referencias para profundizar: <br />Gbn.com<br />Futuramb.se<br />Thinkingfutures.net<br />

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