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Estudo de caso da Comil Ônibus SA: Como a melhoria dos processos e a gestão da mudança contribuem para o melhor desempenho da organização

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Otimizar o tempo de atravessamento dos pedidos na Comil Ônibus SA

A Empresa
Presente nas ruas e estradas de mais de 30 países, a COMIL Ônibus S.A. é uma das principais montadoras de ônibus do Brasil. Possui uma completa linha de veículos que inclui ônibus rodoviários, urbanos, micros e especiais, produzidos através de criteriosos estudos de mercado.
O Desafio
Sempre focada em utilizar novos processos e tecnologias, a Comil Ônibus SA precisava otimizar sua produção e reduzir o tempo médio de orçamentação, tendo em vista o aumento na demanda e o elevado índice de horas extras.
Além de reduzir retrabalhos e custos operacionais, a empresa tinha necessidade de desvincular a gestão de processos da área de TI.

A Solução
A Comil adotou uma plataforma de gerenciamento de processos corporativos que possibilitou o mapeamento de toda sua cadeia produtiva. Esse conhecimento foi essencial para que a empresa identificasse quais fases poderiam se tornar mais eficientes. Com o conhecimento da cadeia de valor e a arquitetura de processos, a Comil foi capaz de ter essa visão sistêmica e, então, priorizar com mais assertivamente as devidas melhorias.

Os Resultados
A Comil iniciou o projeto de gestão de processos de negócios (BPM) nos primeiros meses de 2010. O sistema auxiliou a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real.
Com apoio da plataforma de automação de processos Intalio BPMS CE, consultoria da PROJELER e demais consultorias de manufatura enxuta e lean administrativo, a empresa aumentou de 12 para 19 o número de unidades produzidas por dia com o mesmo número de 3.000 funcionários e reduziu o tempo médio de orçamento de cada ônibus de 152 para 34 horas. Resultados que levaram a Comil a um faturamento de R$ 550 milhões em 2011.
Hoje, o processo automatizado abrange até mesmo o chão de fábrica, incluindo cinco linhas de produção. Nestes locais foram disponibilizados mais de 50 iPads que, usados por aproximadamente 600 colaboradores, que fazem uso diário das telas. O sucesso da iniciativa e a cultura de inovação da Comil já levaram ao desenho de futuras fases do projeto, incluindo a implantação de escritório de projetos e de processos.
Novas fases serão acrescidas ao projeto, incluindo a implantação de escritório de processos e projetos.
Um fator muito positivo na Comil é a cultura da empresa que absorve mudanças. No caso deste projeto o BPMS auxiliou em muito para a distribuição de novas versões dos processos com agilidade e sem paradas. As métricas das instâncias de processos foram coletadas com conexão SQL e disponibilizadas em telas de LCD por toda a fábrica para o acompanhamento da execução das tarefas em tempo real.

Mais informações

http://www.projeler.com.br

http://www.mauriciobitencourt.com

Published in: Automotive
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Estudo de caso da Comil Ônibus SA: Como a melhoria dos processos e a gestão da mudança contribuem para o melhor desempenho da organização

  1. 1. Estudo  de  caso  da  Comil  Ônibus  SA:   Como  a  melhoria  dos  processos  e  a  gestão   da  mudança  contribuem  para  o  melhor   desempenho  da  organização   João  Paulo  Prestes,  Coordenador  de  TI   KaBano  FavreEo,  Supervisor  de  Engenharia  de  Informações     Porto  Alegre,  27  de  abril  de  2012   Teatro  do  CIEE     PORTO ALEGRE 2012 ABPMP®,  logomarca  da  ABPMP®,  BPM  CBOK®  e  CBPPTM  são  marcas  e  serviços  registrados  da  AssociaBon  of  Business  Process  Management  Professionals.    
  2. 2. Como  a  melhoria  dos  processos  e  a  gestão  da  mudança   contribuem  para  o  melhor  desempenho  da  organização  
  3. 3. Roteiro   1.  Apresentação   2.  Situação  em  2010   3.  Direcionamento  Estratégico   4.  Mapeamento  dos  Processos   5.  Simulação  e  Automação  dos  Processos   6.  Resultados  ObEdos   7.  Central  de  Processos   8.  Desafios  Futuros   3  
  4. 4. Razão  Social:  COMIL  ÔNIBUS  S.A.     Fundação:  07/01/1986     Cidade  Sede:  Erechim  /  RS     ABvidade:  Montadora  de  ônibus;     Faturamento  Bruto  Anual  (2011):  R$550  milhões       Número  de  Unidades  Produzidas  (2011):  4.118     Números  de  Funcionários:  3.000   4  
  5. 5. PORTFÓLIO  DE  PRODUTOS     5  
  6. 6. Situação  em  Maio  de  2010   •  Produção  de  12  ônibus/dia;   •  Elevado  índice  de  horas  extras;   •  Redução  de  um  concorrente  no  mercado;   •  Aumento  de  demanda;   •  PorZólio  de  produtos  completo  e  compeEEvo;   •  Implantação  das  plataformas  de  Product  Lifecycle   Management  (PLM)  e  Manufatura  Digital;   6  
  7. 7. Direcionamento  Estratégico   7  
  8. 8. •  Oportunidade  para   aplicação  dos  conceitos   de  BPM.   •  Desenhar  os  processos   produEvos  existentes.   •  UElizar  como  base  para   treinamento,   comunicação  e   discussão.   •  Servir  como  base  para  a   análise  na  idenEficação   das  oportunidades  de   melhoria.   Mapeamento  dos  Processos   8  
  9. 9. •  Redesenho  para   assegurar  a  melhoria   concnua.   •  Sequenciamento  das   etapas  produEvas  em   função  da  diversidade   de  configurações.   Mapeamento  dos  Processos   9  
  10. 10. •  Validar  o  processo  para   suportar  as  diferentes   configurações.   •  Homologação  e  teste   de  aderência  dos   processos  antes  da   automação.   •  IdenEficação  do   sequenciamento  e   visão  sistêmica  do   processo  produEvo   pelos  operadores.   Simulação  do  Processo   10  
  11. 11. •  Validação  do  processo   automaEzado  através  de   iPad’s  na  linha  de   produção.   •  Início  da  coleta  de   informações  do  processo   para  posterior  análise  e   melhoria  concnua.   •  Treinamento  para   operadores  registrarem  a   execução  de  suas  tarefas.   Automação  do  Processo   11  
  12. 12. Automação  do  Processo   12  
  13. 13. •  Visualização  da  POP   referente  a  tarefa  a  ser   executada   Procedimento  Operacional  (POP)   13  
  14. 14. •  Visualização  do   projeto  e  detalhes  da   solda  para  cada  tarefa   Procedimento  de  Solda   14  
  15. 15. •  Visualização  de  vídeos   com  a  sequencia  da   montagem  das  peças.   •  Redução  de  custos   com  treinamento   Vídeos  para  Instrução  de  Montagem  
  16. 16. •  Apontamento  de  todas   as  tarefas  realizado   pelo  próprio  operador.   Apontamentos  na  Linha  de  Produção   16  
  17. 17. •  Painéis  de  LED  para  o   acompanhamento  da   execução  das  tarefas  em   tempo  real.   Painéis  de  Gerenciamento   17  
  18. 18. PRODUÇÃO  DE  ÔNIBUS  
  19. 19. Missão   Estruturar,  alinhar  e  oEmizar  os  processos  de  negócio  da   organização  para  acelerar  o  crescimento  e  a  rentabilidade.   Visão   Tornar-­‐se  numa  fonte  para  alavancar  a  experEse  em  BPM,   reconhecido  como  uma  peça  importante  para  o  sucesso  da   organização,  oferecendo  melhorias  de  alto  impacto  nos   processos  de  negócio.   Central  de  Processos   21  
  20. 20. •  Alinhamento  com  a  estratégica  corporaBva;   •  Transformação  dos  processos  em  aBvos  da  organização;   •  Processos  mensuráveis,  gerenciáveis  e  adaptáveis  a   mudança;   •  Metodologias,  ferramentas  e  modelos  padrões;   •  Internalização  da  gestão  por  processo;   Central  de  Processos   22  
  21. 21. Repositório  de  Processos   23  
  22. 22. 24  
  23. 23. 25  
  24. 24. 26  
  25. 25. 27  
  26. 26. Painel  de  Acompanhamento  Diário   Processo  de  Orçamentação   28  
  27. 27. 152   107   70   26   34   0   20   40   60   80   100   120   140   160   2010  -­‐  1º   2010  -­‐  2º   2011  -­‐  1º   2011  -­‐  2º   2012  -­‐1º   Horas   Tempo  Médio  de  Orçamentação   77%   Painel  de  Acompanhamento  Diário   Processo  de  Orçamentação   29  
  28. 28. Desafios  Futuros   Planejamento  Estratégico   Central  de   Processos   Escritório  de   Projetos   Metodologias   e  Melhores   PráBca   30  
  29. 29. Obrigado  !   KaBano  FavreEo   kaBano@comilonibus.com.br   João  Paulo  Prestes   joaopaulo@comilonibus.com.br  
  30. 30. A  apresentação  deste  estudo  de  caso  ocorreu  no   dia  27  de  abril  de  2012  no  Teatro  CIEE  em  Porto   Alegre  no  evento  BPM  Day  da  ABPMP.   O  evento  contou  com  a  presença  de  um  público   de   mais   de   400   pessoas   e   teve   como   objeBvo   discuBr   o   tema   Gerenciamento   de   Processos   de   Negócio  (BPM  -­‐  Business  Process  Management)  e   apresentar  casos  práBcos  de  implementação.   Mais  informações  sobre  esta  apresentação   32   Acesse  links  a  seguir  para  mais  informações  sobre  esta  e  outras  apresentações  do  evento:   hEp://www.projeler.com.br/quemsomos_clientes_estudo_de_caso_comil_onibus.jsp   hEp://www.mauriciobitencourt.com/2014/05/bpm-­‐day-­‐porto-­‐alegre-­‐2014.html   hEp://www.projeler.com.br/download/estudo_de_caso_projeler_fecoergs_20140506.pdf   hEp://www.projeler.com.br/download/estudo_de_caso_projeler_paconline_20140506.pdf   Este  estudo  de  caso  foi  desenvolvido  com   o   auxílio   da   metodologia   e   serviços   da   PROJELER,  patrocinador  Prime  do  evento.   ABPMP®,  logomarca  da  ABPMP®,  BPM  CBOK®  e  CBPPTM  são  marcas  e  serviços  registrados  da  AssociaBon  of  Business  Process  Management  Professionals.    

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