Teoria de la toma de decisiones

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Teoria de la toma de decisiones

  1. 1. TEORIA DE LA TOMA DE DECISIONESLA TEORÍA DE LA DECISIÓNEs un estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales,que se sirven de la inspección y los experimentos, se denominan teoría descriptivade decisión; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lógicay la estadística, se llaman teoría preceptiva de decisión. Estos estudios se hacenmas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados dediversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de losdistintos resultados son desconocidas.La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debeescoger entre dos o más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos losdías y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunasdecisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida,mientras otras son gravitantes en ella.En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de lasmayores responsabilidades.La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie depersonas que están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por haceruna selección de decisiones, y esta selección es una de las tareas de grantrascendencia.Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de losnegocios y en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en granparte el éxito de cualquier organización.Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajoprincipal, porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién hade hacerlo, cuándo y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, latoma de decisiones sólo es un paso de la planeación, incluso cuando se hace conrapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción sólo duranteunos minutos.Modelos de criterios de decisión. Certeza: Sabemos con seguridad cuáles son los efectos de las acciones. Riesgo: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadas decisiones, pero sísabemos qué puede ocurrir y cuál es la probabilidad de ello. Incertidumbre estructurada: No sabemos qué ocurrirá tomando determinadasdecisiones, pero sí sabemos qué puede ocurrir de entre varias posibilidades.
  2. 2. Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qué puede ocurrir nitampoco qué probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos niidea qué puede pasar.Las Funciones administrativas de la toma de decisiones.La toma de decisiones en una organización invade cuatro funcionesadministrativas que son: planeación, organización, dirección y control.Funciones administrativas dentro de la organización al tomar decisiones: Planeación: ProcedimientosPresupuestosProgramasPolíticasEstrategiasObjetivosPropósitos Organización: División del trabajo Descripción de FuncionesDepartamentalizaciónJerarquización Dirección o ejecución: SupervisiónComunicaciónMotivaciónIntegración Control: RetroalimentaciónCorrecciónMediciónETAPAS DE LA TOMA DE DECISIÓN PARA DAR SOLUCION A UNPROBLEMA 1. Identificación y diagnostico del problema 2. Generación de soluciones alternativas 3. Selección de la mejor manera 4. Evaluación de alternativas 5. Evaluación de la decisión 6. Implantación de la decisiónCOMPONENTES DE LA DECISIÓNEl técnica de tomar decisiones en un problema está basado en cinco componentesprimordiales: 1. Información:
  3. 3. Estas se recogen tanto para los aspectos que están a favor como en contra delproblema, con el fin de definir sus limitaciones. 1. Conocimientos:Si quien toma la decisión tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias querodean el problema o de una situación similar, entonces estos pueden utilizarsepara seleccionar un curso de acción favorable. 1. Experiencia:Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea conresultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona información para lasolución del próximo problema similar. 1. Análisis:No puede hablarse de un método en particular para analizar un problema, debeexistir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. Enausencia de un método para analizar matemáticamente un problema es posibleestudiarlo con otros métodos diferentes. Si estos otros métodos también fallan,entonces debe confiarse en la intuición. 1. Juicio:El juicio es necesario para combinar la información, los conocimientos, laexperiencia y el análisis, con el fin de seleccionar el curso de acción apropiado. Noexisten substitutos para el buen juicio.IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONESEn el momento de tomar una decisión es importante ya que por medio de estapodemos estudiar un problema o situación que es valorado y consideradoprofundamente para elegir el mejor camino a seguir según las diferentesalternativas y operaciones.También es de vital importancia para la administración ya que contribuye amantener la armonía y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.En la Toma de Decisiones, podemos considerar un problema y llegar a unaconclusión válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que laelección ha sido correcta. Uno de los enfoques mas competitivos de investigacióny análisis para la toma de las decisiones es la investigación de operaciones.Puesto que esta es una herramienta importante para la administración de laproducción y las operaciones.La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso deplaneación cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el núcleo de laplaneación es realmente el proceso de decisión, por lo tanto dentro de estecontexto el proceso que conduce a tomar una decisión se podría visualizar de lasiguiente manera:
  4. 4. 1. Elaboración de premisas. 2. Identificación de alternativas. 3. Evaluación alternativas en términos de la meta deseada. 4. Elección de una alternativa, es decir, tomar una decisión.www.tuobra.unam.mx/publicadas/040921170149.htmlLa toma de decisionesTomar decisiones requiere de la participación de las funciones ejecutivas, porser éstas las encargadas de iniciar, supervisar, controlar y evaluar la conductaRevista Electrónica de Psicología Iztacala. 14, (1), 2011www.revistas.unam.mx/index.php/repi www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/psiclin337(Salvador et al., 2010). El recuerdo de las experiencias pasadas y la valoración delas consecuencias futuras se integran y procesan a nivel prefrontal con clarasimplicaciones sociales. La corteza prefrontal ventromedial (VMPFC), implicada enla toma de decisiones (Martínez-Selva, Sánchez-Navarro, Bechara y Román,2006), es el lugar donde se procesan los refuerzos y castigos asociados a laconducta para optimizar las respuestas futuras ante situaciones ambiguas (Oya etal., 2005).Lesiones en esta región provocan una distorsión significativa en la toma dedecisiones y en la planificación de las acciones que, según Damasio, Tranel yDamasio (1990), es debida a una incapacidad para activar estados somáticosasociados a recompensas y castigos que previamente lo habían estado asituaciones sociales específicas. El análisis de la conducta, en la edad adulta, dedos sujetos que sufrieron una lesión prefrontal en una etapa temprana deldesarrollo (antes de los 16 meses), el primero por un traumatismo y el segundopor un tumor, puso en evidencia su incapacidad para poner en práctica reglassociales complejas que requerían de un análisis de las consecuencias a medio ylargo plazo (Anderson, Bechara, Damasio, Tranel y Damasio, 1999); sin embargo,cuando la lesión se produjo en una etapa más avanzada de la vida los sujetosfueron capaces de responder adecuadamente a supuestos sociales en los que seexigía una capacidad suficiente de planificación, aunque no pudieran llevarlos a lapráctica (Saver y Damasio, 1991).Neuroanatomía de la toma de decisiones: la corteza prefrontalLa corteza prefrontal envía y recibe proyecciones de todos los sistemassensoriales y motores. Las proyecciones subcorticales son preferentes al tálamo,núcleos aminérgicos del mesencéfalo (Locus Coreuleus, Área Tegmental Ventral,Núcleos del Rafe); al hipotálamo lateral, a los ganglios basales, a la habénulalateral y al sistema límbico. Generalmente las conexiones son recíprocas, pero lasque mejor están establecidas son las que se producen entre la corteza prefrontal y
  5. 5. el tálamo, relacionado con la memoria (región parvocelular-Zona dorsolateral); asícomo la función moduladora que ejerce sobre el hipocampo (Kyd y Bilkey, 2003).Revista Electrónica de Psicología Iztacala. 14, (1), 2011www.revistas.unam.mx/index.php/repi www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/psiclin338Dentro de la corteza prefrontal encontramos la región dorsolateral, la parte delneocórtex más desarrollada en el ser humano e implicada en la organizacióntemporal del comportamiento, el lenguaje, el razonamiento, y la integracióntemporal de trabajo (working memory) y la región orbitofrontal, relacionada con losprocesos motivacionales/emocionales implicados en la inhibición comomecanismo que exige suprimir los input internos y externos que puedan interferiren la conducta, en el habla o en la cognición (Jódar-Vicente, 2004). En estaregión, la influencia emocional sobre la toma de decisiones actuaría a través deseñales que aportan el conocimiento relacionado con los sentimientos que se hangenerado en experiencias previas, permitiendo elegir de manera óptima, sobretodo en los casos de gran incertidumbre (Damasio, 1994). Más concretamente, laVMPFC, que comprende a la región ventral medial de la corteza prefrontal y elsector medial de la corteza orbitofrontal (Áreas 25, y parcialmente las 24, 32, 10,11, 12 de Brodmann), se encargaría de integrar los estados somáticos con lainformación presente generada durante el proceso de toma de decisiones,proporcionando el sustrato para las relaciones aprendidas entre situacionescomplejas y estados internos, entre ellos los emocionales asociados con dichassituaciones en experiencias anteriores (Martínez-Selva et al., 2006).La VMPFC es la única estructura prefrontal que mantiene densas conexionesrecíprocas con la amígdala (Barbas, 2000), esta última fundamental en laexpresión y experimentación de las emociones (véase revisión de Palmero, 1996);así como en el aprendizaje emocional (Morris, Ohman y Dolan, 1998). Los datosque relacionan la VMPFC con la toma de decisiones provienen de estudios conlesionados prefrontales, en concreto se ha observado que lesiones bilaterales enesta región causan déficit en la ejecución de la tarea de apuestas IGT (Bechara,Tranel y Damasio, 2000). Estudios electrofisiológicos parecen confirmar el hechode que la región ventromedial interviene en la calibración de los castigos ybeneficios de las conductas del individuo para la optimización de las respuestasfuturas a estímulos ambiguos (Oya et al., 2005), lo que explicaría que su lesióngenere una incapacidad para prever beneficios o perjuicios a largo plazo, por lainterrupción de la principal vía de comunicación entre las áreas emocionales y lasRevista Electrónica de Psicología Iztacala. 14, (1), 2011www.revistas.unam.mx/index.php/repi www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/psiclin339estructuras responsables del procesamiento cognitivo, privando a éstas de lainformación afectiva necesaria para que su función resulte acorde a las metas delorganismo (Contreras, Catena, Cándido, Perales y Maldonado, 2008).La tarea de apuestas Iowa Gambling TaskLa Teoría de los Marcadores Somáticos (Damasio, 1994) establece que lasrespuestas viscerales aprendidas por asociación en experiencias pasadas(marcadores somáticos) son mecanismos que permiten sesgar nuestras
  6. 6. decisiones, al reducir la probabilidad de elegir determinadas opciones que hansido asociadas a un marcador negativo. De esta forma, las emociones participanen este proceso cognitivo guiando la conducta y dotando a la experiencia de unacualidad positiva o negativa que permite la adaptación del individuo al mediosocial. La IGT es una tarea de toma de decisiones que parte de los supuestosestablecidos en la TMS para situar al sujeto en la necesidad de elegir entre cuatroopciones (cuatro montones de cartas): el “jugador” inicia el experimento con 2000$simulados y se le indica que la finalidad del juego es incrementar en lo máximoposible esta cantidad e intentar perder lo menos posible. El juego consiste en darla vuelta a las cartas, una cada vez, de cualquiera de los montones. Aldescubrirlas, en todas y cada una de las cartas recibirá una cantidad de dinero yen algunas, además, deberá pagar otra. Al elegir con mayor frecuencia dos de lasopciones (montones C y D) se obtendrán beneficios a largo plazo (opciones“buenas”), mientras que la elección continuada de las otras dos (montones A y B)dará pérdidas a largo plazo (opciones “malas”).A través de diferentes estudios se observó que los controles, pero no loslesionados ventromediales, mostraban una respuesta de conductividadelectrodermal (SCR) de mayor magnitud antes de elegir cartas de los montonesmalos respecto a los buenos. Este dato podría estar reflejando la insensibilidadque estos sujetos mostraban a las consecuencias futuras. Fallarían en laactivación de las señales somáticas que distinguían entre las buenas y las malasopciones (Bechara, Damasio, Tranel y Damasio, 1997; Bechara, Tranel, Damasioy Damasio, 1996; Damasio, 1996). Un estudio realizado en pacientes con daño enRevista Electrónica de Psicología Iztacala. 14, (1), 2011www.revistas.unam.mx/index.php/repi www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/psiclin340la VMPFC pero no en la amígdala, y viceversa (Bechara, Damasio, Damasio yGregory, 1999), evidenció el papel diferencial de la corteza prefrontal en la tomade decisiones. Si bien en ambos casos se daba una mala ejecución en el IGT, losdaños en la amígdala no producían respuesta elertrodermal ante pérdidas oganancias, así como tampoco de manera anticipatoria a la elección. Por su parte,las lesiones en la VMPFC, aun produciendo este tipo de respuesta tras cadarecompensa o castigo, impedían una guía somática adecuada en las eleccionesque el sujeto hacía, reflejada en la falta de activación autonómica previa a laelección. Las deficiencias en la ejecución de la IGT debidas a lesiones bilateralesen la corteza ventromedial responden, según Damasio (1994), a una “miopía defuturo”, definida como la incapacidad de los sujetos para prever beneficios operjuicios futuros.Los Marcadores Somáticos (MS) quedaron establecidos como un casoespecial de sentimientos generados por emociones secundarias que guían losprocesos de elección mediante la activación del sistema nervioso y que permite alindividuo advertir qué opción es más peligrosa con base al aprendizaje anterior.Damasio (1998), con esta definición, quería dejar clara la distinción que establecíaentre emoción y sentimiento: con el término emoción se designa un grupo derespuestas desencadenadas desde algunas partes del cerebro hacia otras partesdel cuerpo, como también las producidas en zonas cerebrales y que revierten aotras zonas cerebrales, utilizando rutas neuronales y humorales. Por otra parte, lo
  7. 7. sentimientos son un complejo estado mental, resultado del anterior estadoemocional. Este estado mental que da lugar al sentimiento incluye dos procesos:1) La representación de los cambios que acaban de ocurrir en el organismo y queestán siendo representados en las cortezas cerebrales (somatosensorial). 2) Y ensegundo lugar, las alteraciones en los procesos cognitivos, producidas por esasseñales secundarias “brain to brain”, que a través de los neurotransmisores sereparten por todo el telencéfalo. De esta forma, el MS, como “un caso especial desentimiento” tenía la capacidad de partir de una representación de cambioscorporales y alterar los procesos cognitivos.Revista Electrónica de Psicología Iztacala. 14, (1), 2011www.revistas.unam.mx/index.php/repi www.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/psiclin341La IGT permite valorar la competencia de los sujetos a la hora de tomardecisiones acertadas en situaciones ambiguas, a través de los sistemas cognitivosrelacionados con la toma de decisiones: 1) un sistema de impulsos localizado enla amígdala, y 2) un sistema reflexivo integrado en la corteza ventromedial(Bechara, 2005). Por lo tanto, no sólo los déficit cognitivos parecen mediar en lasdificultades al momento de tomar decisiones (sistema reflexivo); también, elcomponente emocional (sistema de impulsos) juega un papel importante en esteproceso.Sin embargo, no queda claro que estos sistemas cognitivos se reflejen demanera adecuada en la IGT, debido a una serie de dificultades presentes en lametodología de la prueba que dificulta la interpretación de los datos y quepasaremos a analizar en los siguientes apartados.Modelos de Toma de Decisiones� Modelos normativos� Teoría de la utilidad esperada� Teoría de la utilidad basada en atributos múltiples� Modelos descriptivos� Teoría de la perspectiva (“prospect theory”)� Eliminación-por-aspectos� Sobre-ponderación de resultados más probables� Tiene implicancias sobre cómo estimar utilidad� Modelos prescriptivos� Análisis de decisiones� Usa la utilidad como “moneda común” para comparar alternativas conatributos múltiples� Análisis de Costo-Beneficio� Usa “beneficios por dólar gastado” como moneda comúnDecisión = Optimización Restringida�Especificación de una función objetivo�La función objetivo determina la regla de decisión
  8. 8. �Identificación de restricciones�Modelos físicos o ingenieriles tienen restriccionesfísicas�Modelos de decisión normativos tienen restriccioneslógicas y de consistencia (axiomas)�Modelos de decisión descriptivos tienen restriccionescognitivas y afectivas/emocionalesDe Dónde Vienen las Reglas de Decisión?�Son aprendidas�Por experiencia (inducción)� Aprender “golpeándose la cabeza”�Observando a otros� “Mirá y aprendé”�A través de instrucción explícita o formal� Aprender de lo que nos dicen�Son deducidas�Usando lógica y matemáticas 1. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOSEs un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización 2. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOSUn sistema para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño, revise periódicamente el avance hacia los objetivos, y asignen las recompensas con base a dicho avance. La administración por objetivo (APO) hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la organización.Como se evidencia en la siguiente lamina. 3. LA TOMA DE DECISIONES Y LA GERENCIA POR OBJETIVOS 4. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSSu aparición es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez. La APO surgió en la década de 1950, cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones. Durante la depresión que siguió a la crisis de 1929, el capitalismo sufrió sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues se llegó a creer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios. 5. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSFue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por
  9. 9. resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido, fue la descentralización de las decisiones y la fijación de objetivos para cada área clave: cada cual escogería “cómo” alcanzar los resultados. Se eliminaron los órganos de staff, quedando a cargo de cada división la creación de los “servicios que se necesitarían para alcanzar los objetivos”, lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo. 6. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOSUn sistema de planificación: Exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos, mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es necesario definir como “ un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado”. CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Un sistema flexible de dirección: Esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permite detectar las desviaciones, analizarlas, comunicarlas a quien tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtencion de los objetivos fijados por la organización para que se puedan introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias . CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS Un sistema de evaluación: La Gerencia por objetivos se apoya en un sistema flexible y continuo de evaluación que permite analizar el proceso de ejecución de las actividades planificadas y el grado de obtención de los resultados previstos. Este sistema de evaluación se apoya básicamente en la definición de indicadores, que, en cuanto a instrumentos de medida, permiten evaluar el estado de realización de un proyecto o el grado de consecución de los resultados previstos. CONEXION EN CASCADA DE LASMETAS Y OBJETIVOS DE LA EMPRESAOBJETIVOS ESPECIFICOSPARA CADA MIEMBRO DE LA EMPRESAPRINCIPIOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOSTOMA DE DESICIONES PARTICIPADA POR TODOS LOS MIEMBROSEVALUACION SISTEMATICA DEL DESEMPEÑOPLAZOS EXPLICITOS DE APLICACIÓN PASOS A SEGUIR POR UNA PLANIFICACIÓN POR OBJETIVOS Especificar el resultado que desea lograr.
  10. 10. Definir las actividades a ser realizadas para el logro del objetivo. Establecer las relaciones entre las actividades (cadena de actividades) Clasificar los roles y las relaciones del personal y asignar responsabilidades por cada actividad. Estimar límites de tiempo y especificar fechas de realización de cada actividad. Identificar los recursos adicionales necesarios. Verificar tiempos límites y modificar plan de acción. La Administración por objetivos es una técnica administrativa que facilita las actividadesde planificación, organización, integración del personal, gerenciamiento, control yevaluación de resultados, la solución de problemas, la toma de decisiones y otras funcionesadministrativas, mediante el trabajo en equipo. También, este enfoque permite determinar: El quése debe hacer. El porquése debe hacer. El cómose debe hacer. El cuándo se debe hacer. El dónde se debe hacer. El cuánto costará. El cuándo y dónde se deben efectuar las acciones correctivas. RETROINFOMACIÓNDefinición de ObjetivosPlan de AcciónEjecución y Control Que Porqué Cómo Cuándo Dónde CuántoSolución de ProblemasI. PRESENTACION:En este curso se revisan técnicas operativas para la toma de decisiones. Existe unarelación directamente proporcional entre el nivel de información y la toma de decisionesde los gerentes en salud; sin embargo varias situaciones caracterizan a la toma dedecisiones una de ellas, la más importante es que esta actividad debe ser ejercida a todoslos niveles del proceso administrativo y las diferentes corrientes administrativas queintervienen en la conducción y organización de Enfermería en los servicios de salud.La toma de decisiones para el gerente moderno es un proceso reflexivo de dirección queimplica diferentes dimensiones de atención a la organización.
  11. 11. La primera clasificación estriba en la toma de decisiones a partir de aspectos de actitudgerencial, aquí, el gerente aplica sus habilidades gerenciales desarrollando sus destrezasen la conducción de la organización para hacer más asertiva la consecución de metas y elcumplimiento de los objetivos y aplicar un liderazgo efectivo frente a los servicios deEnfermería en otras organizaciones a las que se enfrenta en cualquier nivel.La segunda parte con la que la toma de decisiones se convierte en una habilidad de lagerencia es la información con la que se cuenta. Los datos tienen que ser analizados ypriorizados para tener un juicio de opinión antes de tomar las decisiones, ya que de estamanera, pueden ser cualitativos y cuantitativos.La mayor parte de las técnicas cualitativas en la toma de decisiones son de grupo endonde se debe revisar el interior de la organización así como su contexto. Cuando lainformación es suficiente en cada uno de los miembros que toma decisiones, estas seránmás directas y asertivas para el resto de la organización.Los datos cualitativos tienen dos fases una descriptiva y otra de análisis, en donde sedeberán tomar en cuenta los aspectos de frecuencia pero también de análisis y predicciónestadística. A pesar de que la información estadística pueda aportar una serie decontenidos para formar indicadores y reunirlos en índices para la toma de decisiones, enmuchas ocasiones se tiene que trabajar dentro de márgenes de diversa envergadura deincertidumbre, en donde técnicas de probabilidad harán vislumbrar un futuro inexistente yla posible repercusión de necesidades.El propósito de este curso es aprovechar los conocimientos de administración de losparticipantes para desarrollar un mapa de decisiones en torno a métodos cualitativos ycuantitativos asumiendo que ellos cuentan ya con elementos de desarrollo y destrezasgerenciales que tendrán que aplicar necesariamente en la toma de decisiones.Por tanto es importante que se señale que la toma de decisiones es un proceso que vadesde la planeación hasta la evaluación y que recorre todo el diseño, desarrollo ydesempeño de cualquier sistema de salud, utilizando destrezas gerenciales en ladirección y en la conducción de la organización.Será importante tomar en cuenta las siguientes premisas para mejorar elaprovechamiento del curso: Los sistemas y servicios de salud, así como las institucionesformadoras de recursos humanos conforman el escenario natural donde los tomadores dedecisiones desarrollan la mayor parte de sus habilidades directivas. La planeaciónestratégica representa una herramienta fundamental para tomar decisiones por parte delos directivos y la Gerencia de Servicios de Salud representa un marco teórico-metodológico parafortalecer la toma decisiones.INTRODUCCIÓNEl análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo queundirectivo hace es más importante que el uso de la mejor información disponibleparatomar buenas decisiones. El daño causado a una organización por una decisiónbásicamente desacertada no puede ser evitado ni por la más cuidadosaplanificaciónni por una implementación perfecta.En una era de cambiante tecnología y creciente competencia, pocasorganizaciones
  12. 12. pueden darse el lujo de basar sus decisiones en reacciones intuitivas yespontáneas,o corazonadas. Únicamente un enfoque sistemático y razonado del análisis de susdecisiones puede asegurar a la organización el crecimiento y desarrollo quemerece.Con menos tiempo para pensar, con mayor complejidad en todas las áreas detrabajo, con menos tolerancia para las equivocaciones, es necesario estar segurodeque en cada caso se está tomando la mejor decisión, antes de tomar acción.Tomar decisiones no es algo desconocido para nosotros: lo hacemos todos losdías.Es probable que al tomar tantas, algunas parezcan automáticas, por lo que hayquetener especial cuidado con éstas. Las buenas decisiones no se logran fácilmente,son el resultado de un arduo y ordenado proceso mental. Las condicionescambian,así que no podemos exponernos a los riesgos de una respuesta mecánica o unenfoque intuitivo. De hecho, las exigencias para decisiones rápidas pueden ser tangrandes que nos pueden llevar, sin darnos cuenta, a una trampa.Herbert Simon considera que, si se quiere analizar el verdadero proceso dedecisiónen el hombre, hay que suponer que éste no es ni demasiado racional (comoabusanen hacerlo los economistas clásicos) ni está del todo afectado por el medioambiente(como abusan en hacerlo los psicólogos norteamericanos de la corriente“behaviorista” o “conductista”).En una organización, que es una institución fuertemente orientada por las tareasquecumple, hay que considerar al hombre como una conducta racional, pero limitadayconstreñida por el entorno.Página 3 de 3LA TOMA DE DECISIÓNHechos y valoresToda decisión encierra elementos de dos clases, llamados:- Elementos de "hecho" (proposiciones fácticas)- Elementos de "valor" (proposiciones éticas)Esta distinción es fundamental para la administración ya que conduce, por un lado,acomprender los que se entiende por una decisión administrativa “correcta” yporotro aclara la distinción entre cuestiones de política y de administración.Proposiciones fácticasLas proposiciones fácticas son afirmaciones acerca del mundo que podemos ver ysu manera de operar. Pueden ponerse a prueba para determinar si sonverdaderas o
  13. 13. falsas, si realmente ocurre lo que ellas afirman acerca del mundo o si no ocurre.Proposiciones éticasLa cuestión de si las decisiones pueden ser correctas o incorrectas se resuelve ensilos términos éticos, como "deber", "bondad" y "preferencia", tienen un significadobasado puramente en la experiencia del individuo. Obviamente, no todos tienen lamisma escala de valores, motivo por el cual no hay manera de demostrar,racionalmente, la corrección de este tipo de proposiciones.Las decisiones son algo más que proposiciones de hecho, ya que describen unestado futuro de cosas y esta descripción puede ser verdadera o falsa en unsentidoestrictamente empírico; pero poseen, además, una cualidad imperativa:seleccionanun estado futuro de cosas con preferencia a otro y dirigen el comportamiento haciala alternativa elegida. En una palabra tienen un contenido tanto ético como fáctico.LA RACIONALIDAD EN EL COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVOHablando en términos generales, la racionalidad se ocupa de la elección dealternativas preferidas de actividad de acuerdo con un sistema de valores cuyasconsecuencias de comportamiento pueden ser valoradas.Puede llamarse "objetivamente racional" a una decisión si es en realidad elcomportamiento correcto para maximizar unos valores dados en una situacióndada.En resumen una decisión racional es aquella que se adecua a los objetivos.Pero dicha racionalidad no es en absoluto completa. Tiene límites prácticos quedependen del hombre y de las características del medio ambiente.Los límites de la racionalidad humana son:- Los reflejos y los dones de cada uno (sus aptitudes)- Los valores y los objetivos personales (sus motivaciones)- El conocimiento personal de la situación y la información disponible.Página 4 de 4Para saber cómo influyen estas limitaciones en la decisión racional Simondescribeen tres etapas el proceso de toma de decisión:1) Primera etapa. Descubrimiento de las ocasiones que requiere una decisión.2) Segunda etapa. Previsión y análisis de los acontecimientos provocados porcada acción (actividad de concepción)3) Tercera etapa. Selección de una acción entre todas las posibles acciones(actividad de opción)Las limitaciones que actúan en todo el proceso.- La imaginación suple el desconocimiento de las ocasiones, soluciones yconsecuencias, atribuyendo valores a cada acción.- El medio ambiente es demasiado complejo para ser aprehendido totalmente y elhombre lo simplifica para que su mente sea capaz de manejar los factoresconsiderados.- La optimización es demasiado complicada y el hombre busca una soluciónsimplemente satisfactoria.
  14. 14. El objetivo de un modelo para la toma de decisiones consiste en descubrir todaslaslimitaciones y prácticas a la racionalidad humana e intentar modificarlas paramejorarun poco esa racionalidad, ya sea actuando sobre el hombre (capacitación, nuevaorientación de valores, etc.), o bien rehaciendo el esquema de un medio (laorganización) más favorable.TIPOS DE DECISIÓNEn cualquier organización podemos identificar dos tipos o clases de decisiones:lasdecisiones programadas y las no programadas (de hecho hay continuidad entreellas).Las decisiones programadas (o esquemas de ejecución) son procedimientosrepetitivos y rutinarios. Se explican mediante un conjunto de reglas oprocedimientosde decisión. Se reflejan en libros sobre reglas, tablas de decisión yreglamentaciones. Implican decisiones bajo certeza en razón de que todos losresultados o consecuencias son conocidos de antemano.Mientras que las decisiones no programadas, en cambio, se refieren a losproblemas no estructurados o de gran importancia. A diferencia de las anterioresnotienen reglas o procedimientos preestablecidos.Las decisiones programadas son factibles de ser delegadas a los niveles mediosdela organización o se pueden automatizar, algo que no puede hacerse con lasdecisiones no programadas.Una estrategia para incrementar el número de decisiones que se puedenprogramares especificar todas las reglas en condiciones normales y permitir las reglas dedecisión programables para manejar estos casos de normalidad. Cuando lasPágina 5 de 5condiciones o acciones no se adecuan a las reglas de decisión, la decisión seconsidera no programada y se pasa a un nivel superior.Los riesgos de la aplicación de los métodos de decisión para la toma dedecisionesno programadas son los resultados rígidos y la posible aplicación de reglasinapropiadas.UN MODELO DE ANÁLISISLa manera como una persona examina un problema y toma la decisión se puededescribir desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los supuestos que sehicieron. Optimizar un proceso de toma de decisiones implica tener unconocimiento o aproximación a los elementos que la componen, a saber:- El escenario futuro el cual se puede ver afectado por nuestra decisión y a suvez alimenta a la misma a partir de la comprensión del comportamiento de susvariables,- Las Técnicas y Herramientas de las cuales me puedo valer durante el procesode Resolución de problemas y toma de decisiones,
  15. 15. - Y las condiciones individuales, personales, socio-afectivas y culturales queinfluyen en aquel que toma la decisión, a la que llamaremos: factor humano.Este modelo lo podemos esquematizar con el siguiente mapa conceptual:A continuación pasaremos a desarrollar sucintamente cada uno de ellos.www.cienciared.com.ar/ra/usr/4/26/m0.pdfteoriasdelasdecisiones.lacoctelera.net/.../lectura-sobre-toma-decisioneswww.iztacala.unam.mx/carreras/psicologia/.../Vol14No1Art19.pdfwww.civ.cl/academico/rodrigo/Modelos%20para%20la%20TDR.docwww.revneuropsi.com.ar/pdf/levav.pdf

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