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Gestão sem gerentes

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O modelo de gestão tradicional é baseado na divisão da empresa entre pensadores e executores e tenta garantir a realização do trabalho através da estratégia de comando e controle.

Consequentemente, relações hierárquicas são criadas e a avaliação de desempenho busca melhorar cada vez mais a produtividade das pessoas determinando como eficiente tudo que estiver em conformidade com as políticas, padrões e diretrizes de qualidade.

Por outro lado, estamos vivendo em um mundo onde é a inovação que gera riqueza e o pré-requisito fundamental para a inovação é a diversidade de pensamento e de ação, além da capacidade de adaptação às mudanças do mercado e da economia.

Nesse sentido, abordagens de gestão como Management 3.0, Beyond Budgeting e Radical Management estão redefinindo a maneira como as empresas e as pessoas trabalham. Novo modelos de gestão baseados em autonomia, colaboração, trabalho em equipe e sem relações hierárquicas estão emergindo em empresas inovadoras como Zappos, Valve, Morning Star, Google e outras. Algumas empresas brasileiras, com a Webgoal e a Lambda3, já fazem a gestão dos seus negócios sem os cargos de gerente ou coordenador.

Entretanto, essa mudança de paradigma na gestão empresarial tem criado muitos questionamentos nas empresas que estão adotando uma gestão moderna: É possível fazer a gestão de uma empresa sem ter gerentes ou coordenadores? Como as decisões são tomadas em uma empresa que não possui hierarquia formal? Como são feitas as definições sobre salários e planos de carreira numa gestão mais orgânica?

Essa palestra teve como objetivo responder essas e outras perguntas, além de apresentar práticas e ferramentas que estão ajudando equipes e empresas na adoção de novos modelos de gestão.

Published in: Business
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Gestão sem gerentes

  1. 1. Gestão sem gerentes
  2. 2. Matheus Haddad ‣ Consultor, empreendedor, agile coach e palestrante nas áreas de empreendedorismo, gestão empresarial e engenharia de software. ‣ Co-fundador da Webgoal e do Instituto Haddad. Idealizador do Clube de Empreendedores de Poços de Caldas. ‣ Mais de dez anos de experiência em gestão empresarial, gestão de projetos, facilitação de equipes e desenvolvimento de software. ‣ MBA em Gestão Empresarial pela FGV, Mestre em Engenharia Elétrica pela FEI, Pós-graduado em Análise de Sistemas pela FASP e Bacharel em Ciência da Computação pela UNIFENAS.
  3. 3. Taxa de Mortalidade das Empresas ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 42% das empresas continuam em atividade depois de 5 anos. ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! 58% das empresas encerraram suas atividades após de 5 anos devido a problemas de gestão. Mortalidade das Empresas (SP) 2013,
 SEBRAE.
  4. 4. 37% dos projetos terminam no prazo, no custo e com escopo planejados. Chaos Report 2014, The Standish Group International." " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 42% dos projetos terminam com problemas. " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 21% dos projetos falham
 e são cancelados. " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " Resultados dos Projetos nas Empresas
  5. 5. Engajamento das Pessoas no Trabalho 13% das pessoas são engajadas com o trabalho.# # # # # # # # # # # # # 63% das pessoas são desmotivadas e sem perspectivas de realizar esforço extra. # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # 24% das pessoas são ativamente desengajadas, infelizes e improdutivas. State of the global workplace report 2013 Gallup Institute. # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # # #
  6. 6. Organização para buscar a cooperação das pessoas e alcançar resultados que satisfaçam necessidades individuais e do grupo. Empresaé…
  7. 7. Mediar uso de recursos Coordenar esforço humano Alcançar determinado objetivo Gestãoé…
  8. 8. “Todotrabalhodeveserplanejadoepossuiruma metodologiaprópriaparaterumdesempenhomáximo. Deveexistirumaformadecontroleparagarantirqueo trabalhosejaexecutadodeacordocomoplanejado.” Frederick Taylor Princípios de Administração Científica, 1911.
  9. 9. Pensadores Decidir, comandar e controlar. Executores Entender, obedecer e executar.
  10. 10. Gestão Dirigida por Planos 10s 5s 8s$ $ $
  11. 11. Mercado Complexo Práticas emergentes Aprendizado e Inovação Autonomia-Colaboração Complicado Boas práticas Estratégia e Marketing Planos de Carreira Simples Melhores práticas Produção em massa Comando-Controle 1930 1970 2020 1900
  12. 12. “Aorganizaçãoécomoumaredevivae interconectada,guiadapelasforçasdemercado. Ninguémestánocontrole.Todosestãonocomando.” Niels Pflaeging Organizando para a complexidade, 2014.
  13. 13. Pensadores e Executores Trabalho em Equipe e Liderança Situacional
  14. 14. Gestão Dirigida por Valor % & feedback
  15. 15. Teoria X Nãogostamde trabalhar. Devemserforçadasa fazeroqueécerto. Nãoaceitam responsabilidades. Sãomotivadas
 pelodinheiro. Temmedode perderoemprego. Nãosãocriativas,anão ser paracontrariarregras. Precisamtrabalharequerem seinteressarpelotrabalho. Podemdesfrutar dotrabalho. Seauto-direcionamfrente aobjetivosemetas. Aceitam responsabilidades. Sãomotivadaspelodesejo derealizaroseupotencial. Sãocriativase inovadoras. Teoria Y
  16. 16. “Omodelodegestãodeumaempresaé
 ofatorlimitantedoseudesempenho.” Gary Hamel O futuro da administração, 2007.
  17. 17. Obrigado! Matheus Haddad contato@matheushaddad.com

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