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LISTA DE FIGURASFigura 1 - Controle Integrado de Mudanças ................................................... 18Figura 2 –...
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3.4 Gerenciamento dos Recursos Humanos ........................................................................ 313.4.1 Or...
3.8.9 Frequência de Atualização do Plano de Riscos............................................................... 623.9 Pl...
1 Introdução1.1 Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE       A Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE é o ór...
101.3 Finanças Públicas do Estado – FPE       O sistema de Finanças Públicas do Estado – FPE tem como objetivo principal p...
2 Apresentação do Projeto2.1 Descrição do Projeto       Tecnologia da Informação (TI) é a área de conhecimento responsável...
12              Etapa 03 – Testes, para averiguar se a conversão realizada está de acordo com               as regras de ...
3 Plano de Gerenciamento do Projeto          O plano de gerenciamento do projeto é um documento onde inclui as ações neces...
14          O gerenciamento do tempo é um aspecto importante do gerenciamento de projetos,pois envolve a manutenção das at...
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16fabricante desta tecnologia, redução de gastos e facilidade na execução das manutenções dosistema FPE.3.1.1.2 Requisitos...
173.1.1.5 Gerente do Projeto       O gerente do projeto designado será Romário Luz, com plena autoridade na utilizaçãodos ...
18Figura 1 - Controle Integrado de Mudanças
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203.2.3 Entregas do ProdutoFASE                                        ENTREGAPlano do Projeto                            ...
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273.3 Gerenciamento do Tempo       O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciaro tér...
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44                A qualidade do produto corresponde ao atendimento das necessidades e                 solicitações reali...
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46                                      Período de   Fontes de                      DemonstrativoObjetivo          Indicad...
473.7.7 Sistema de Controle de Mudança       Todas as mudanças na qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxoa...
483.7.8 Frequência de Requisitos de Qualidade          Os requisitos de qualidade serão avaliados nas reuniões previstas d...
49que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aosriscos como à importância d...
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51Figura 8 – Estrutura Analítica dos Riscos
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  1. 1. FACULDADE SENAC PORTO ALEGRECONVERSÃO DO MÓDULO CONVÊNIO – FINANÇAS PÚBLICAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SULTRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS Mateus Schuch da Silva PORTO ALEGRE, RS, Brasil 2012
  2. 2. CONVERSÃO DO MÓDULO CONVÊNIO – FINANÇAS PÚBLICAS DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL Mateus Schuch da SilvaPlano de Projeto apresentada ao Curso de Especialização em Gerenciamento deProjetos da Faculdade Senac Porto Alegre, RS, como requisito para obtenção do grau de Especialista em Gestão de Projetos. Orientador: José Ignácio Jaeger Neto Porto Alegre, RS, Brasil 2012
  3. 3. LISTA DE TABELASTabela 1 – Critérios de Aceitação do Produto ................................................ 19Tabela 2 – Entregas do Produto ...................................................................... 20Tabela 3 – Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto ................................ 26Tabela 4 – Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos ........ 38Tabela 5 – Diretório de Pessoas do Projeto .................................................... 39Tabela 6 – Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo ................ 40Tabela 7 - Autonomias .................................................................................... 41Tabela 8 – Requisitos de Qualidade do Projeto .............................................. 44Tabela 9 – Requisitos de Qualidade do Produto ............................................. 45Tabela 10 – Indicadores de Qualidade ............................................................ 46Tabela 11 – Probabilidades de Riscos ............................................................. 56Tabela 12 – Impacto dos Riscos...................................................................... 56Tabela 13 – RespostasPlanejadas aos Riscos .................................................. 61
  4. 4. LISTA DE FIGURASFigura 1 - Controle Integrado de Mudanças ................................................... 18Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto ....................................................... 22Figura 3 – Cronograma Sumarizado Parte 1 ................................................... 30Figura 4 – Cronograma Sumarizado Parte 2 ................................................... 30Figura 5 – Cronograma Sumarizado Parte 3 ................................................... 31Figura 6 – Organograma de Cargos ................................................................ 32Figura 7 – Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade .......................... 47Figura 8 – Estrutura Analítica dos Riscos ....................................................... 51Figura 9 – Riscos Identificados Parte 1 .......................................................... 52Figura 10 – Riscos Identificados Parte 2 ........................................................ 53Figura 11 – Riscos Identificados Parte 3 ........................................................ 54Figura 12 – Riscos Identificados Parte 4 ........................................................ 55
  5. 5. LISTA DE ANEXOSAnexo A - Lista das Atividades ...................................................................... 66Anexo B - Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto.............................. 86Anexo C - Cronograma do Projeto.................................................................. 114Anexo D – Matriz RACI ................................................................................. 171Anexo E – Plano de Gerenciamento das Comunicações ................................ 172Anexo F – Custos Diretos por Atividade / Recurso ........................................ 175
  6. 6. SUMÁRIO1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 91.1 Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE ........................................................ 91.2 Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul -PROCERGS .............................................................................................................................. 91.3 Finanças Públicas do Estado – FPE ............................................................................... 102 APRESENTAÇÃO DO PROJETO .......................................................... 112.1 Descrição do Projeto ....................................................................................................... 112.2 Stakeholders ..................................................................................................................... 123 PLANO DE GERENCIAMENTO DO PROJETO ................................. 133.1 Gerenciamento da Integração ........................................................................................ 153.1.1 Termo de Abertura .......................................................................................................... 153.1.1.1 Justificativa do Projeto .............................................................................................. 153.1.1.2 Requisitos do Projeto ................................................................................................. 163.1.1.3 Descrição do Projeto.................................................................................................. 163.1.1.4 Riscos do Projeto........................................................................................................ 163.1.1.5 Gerente do Projeto ..................................................................................................... 173.1.1.6 Comitê Executivo ou Comitê de Controle de Mudanças ............................................ 173.1.1.7 Controle Integrado de Mudanças............................................................................... 173.2 Gerenciamento do Escopo .............................................................................................. 193.2.1 Descrição do Escopo do Produto .................................................................................... 193.2.2 Critérios de Aceitação do Produto .................................................................................. 193.2.3 Entregas do Produto ........................................................................................................ 203.2.4 Exclusões do Projeto ....................................................................................................... 203.2.5 Restrições do Projeto....................................................................................................... 203.2.6 Premissas do Projeto ....................................................................................................... 213.2.7 Estrutura Analítica do Projeto ......................................................................................... 213.2.8 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto .................................................................. 223.3 Gerenciamento do Tempo............................................................................................... 273.3.1 Lista das Atividades ........................................................................................................ 273.3.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto ............................................................... 283.3.3 Desenvolver o Cronograma............................................................................................. 283.3.4 Cronograma Sumarizado ................................................................................................. 30
  7. 7. 3.4 Gerenciamento dos Recursos Humanos ........................................................................ 313.4.1 Organogramas e descrições de cargos............................................................................. 323.4.1.1 Gráfico Hierárquico ................................................................................................... 323.4.2 Matriz RACI ................................................................................................................... 323.4.3 Tabela com Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos ...................... 333.4.4 Diretório de Pessoas do Projeto ...................................................................................... 383.5 Gerenciamento dos Custos ............................................................................................. 393.5.1 Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo .................................................. 403.5.2 Autonomias ..................................................................................................................... 413.5.3 Custos Diretos por Atividade / Recurso .......................................................................... 413.5.4 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos ................................................... 413.6 Gerenciamento da Comunicação ................................................................................... 423.6.1 Planejar as comunicações................................................................................................ 423.7 Gerenciamento da Qualidade ......................................................................................... 433.7.1 Padrões de Qualidade ...................................................................................................... 433.7.2 Requisitos de Qualidade do Projeto ................................................................................ 443.7.3 Requisitos de Qualidade do Produto ............................................................................... 443.7.4 Indicadores de Qualidade ................................................................................................ 453.7.5 Responsabilidades da Garantia da Qualidade ................................................................. 463.7.6 Priorização das Mudanças nos Quesitos de Qualidade e Respostas ............................... 463.7.7 Sistema de Controle de Mudança .................................................................................... 473.7.8 Frequência de Requisitos de Qualidade .......................................................................... 483.7.9 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Qualidade ............................................. 483.8 Gerenciamento dos Riscos .............................................................................................. 483.8.1 Planejar o gerenciamento dos riscos ............................................................................... 483.8.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos ................................................... 493.8.3 EAR – Estrutura Analítica dos Riscos ............................................................................ 503.8.4 Riscos Identificados ........................................................................................................ 523.8.5 Qualificação dos Riscos .................................................................................................. 553.8.5.1 Probabilidade ............................................................................................................. 553.8.5.2 Impacto ....................................................................................................................... 563.8.6 Quantificação dos Riscos ................................................................................................ 563.8.7 Respostas Planejadas aos Riscos..................................................................................... 573.8.8 Responsável pelo Plano................................................................................................... 62
  8. 8. 3.8.9 Frequência de Atualização do Plano de Riscos............................................................... 623.9 Plano de Aquisições ......................................................................................................... 624 BIBLIOGRAFIA......................................................................................... 63ANEXOS ............................................................................................................ 65
  9. 9. 1 Introdução1.1 Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE A Contadoria e Auditoria-Geral do Estado – CAGE é o órgão constitucional dosistema de Controle Interno, atuando com delegações junto às unidades administrativas dostrês Poderes do Estado. A CAGE foi criada pela Lei estadual 521, de 28 de dezembro de 1948, comoContadoria-Geral do Estado, tendo a Auditoria sido acrescentada a partir de março de 1970(Decreto nº 20.193, de 03 de março de 1970). Possui como missão zelar pela boa e regulargestão dos recursos públicos. Órgão integrante da estrutura administrativa da Secretaria da Fazenda, a CAGE atuaem todos os órgãos e entidades dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciário do Estado,bem como no Ministério Público e Defensoria Pública do Estado, por meio de delegações queorientam os administradores quanto à organização e funcionamento dos controles contábeis,financeiros, orçamentários, operacionais e patrimoniais, bem como exerce a fiscalização sobreos atos de gestão.1.2 Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul - PROCERGS A PROCERGS - Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande doSul - é uma empresa de economia mista, que iniciou suas atividades em 28 de Dezembro de1972 como órgão executor da política de informática do Estado. A PROCERGS é a maior empresa de informática do Rio Grande do Sul e processadiariamente milhões de transações vitais para o bom funcionamento do serviço público e oatendimento à comunidade, afetando a vida de milhões de gaúchos. Ciente de sua responsabilidade, o compromisso da PROCERGS é com os órgãospúblicos estaduais, cidadãos e empresas que utilizam seus produtos e serviços no dia-a-dia.
  10. 10. 101.3 Finanças Públicas do Estado – FPE O sistema de Finanças Públicas do Estado – FPE tem como objetivo principal proverao Estado um sistema que permita o gerenciamento e controle da execução orçamentária efinanceira, informatizando os processos posteriores à geração do Orçamento Anual, até opagamento das despesas, passando por todos os processos de contabilização e controle. O sistema FPE é dividido por Módulos. Cada módulo é responsável por uma área degerenciamento da execução orçamentária e financeira, como por exemplo, Módulo deOrçamento, Módulo de Despesas, entre outros. Este documento reúne o conjunto de planos que orientam a realização do Projeto"Conversão do Módulo Convênio - Finanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul(FPE)".
  11. 11. 2 Apresentação do Projeto2.1 Descrição do Projeto Tecnologia da Informação (TI) é a área de conhecimento responsável por criar,administrar e manter a gestão da informação através de dispositivos e equipamentos paraacesso, operação e armazenamento dos dados, de forma a gerar informações para tomada dedecisão. Dentro da TI existem as linguagens de programação. Uma linguagem deprogramação é um método padronizado para comunicar instruções para um computador. É umconjunto de regras sintáticas e semânticas usadas para definir um programa de computador.Permite que um programador especifique precisamente sobre quais dados um computador vaiatuar, como estes dados serão armazenados ou transmitidos e quais ações devem ser tomadassob várias circunstâncias. Linguagens de programação podem ser usadas para expressaralgoritmos com precisão. Atualmente o sistema de Finanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul (FPE)encontra-se desenvolvido na linguagem de programação ASP e Visual Basic 6, ambas daempresa Microsoft. Contudo o suporte para estas linguagens de programação estão defasadas,dificultando a realização de manutenções no sistema FPE e gerando altos custos para mantê-lo. Este projeto compreende no planejamento, desenvolvimento, execução e aimplantação da atualização de tecnologia do Módulo Convênio para as linguagens deprogramação ASP.NET e Visual Basic.NET, sucessoras das linguagens citadas anteriormente. O projeto deve ser desenvolvido e executado em 4 etapas, conforme descritobrevemente a seguir:  Etapa 01 – Análise, que compreende o levantamento e entendimento das regras de negócio do Módulo Convênio, assim como o seu comportamento de acordo com os dados fornecidos pelo usuário. Nesta etapa também serão realizados os planejamentos para execução da próxima etapa;  Etapa 02 – Desenvolvimento, fase onde terão como entrada as especificações dos planejamentos realizados na Análise e executado a conversão dos objetos SOE do módulo;
  12. 12. 12  Etapa 03 – Testes, para averiguar se a conversão realizada está de acordo com as regras de negócio existentes no ambiente legado, assim como a averiguação da expectativa do cliente quanto ao funcionamento do módulo;  Etapa 04 – Implantação, que compreende na ativação do ambiente convertido em produção, realizando assim a desativação do módulo legado. O produto final, após a implantação do projeto é um ambiente atualizado que terásuporte por parte da fabricante desta tecnologia, estabilidade, segurança, confiabilidade erapidez nos processamentos solicitados pelo usuário.2.2 Stakeholders Os stakeholders, ou partes interessadas do projeto, são pessoas ou organizaçõesativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positivamente ounegativamente afetados pela execução ou término do projeto. Elas também podem exercerinfluência sobre o projeto, suas entregas e sobre os membros da equipe do projeto. Neste projeto são stakeholders:  O gerente do projeto;  Os membros da equipe do projeto;  O cliente do projeto: a Contadoria e Auditoria-Geral do Estado, representada por Alberto Araguaci;  Gestão do setor DFT / SDC, representada por Márcia Matos;  Organização executora: Companhia de Processamento de Dados do Estado do Rio Grande do Sul.
  13. 13. 3 Plano de Gerenciamento do Projeto O plano de gerenciamento do projeto é um documento onde inclui as ações necessáriaspara definir, coordenar e integrar todos os planos auxiliares do projeto. Ele define como oprojeto será executado, monitorado, controlado e encerrado. O plano permite responder as seguintes questões: a) O que deve ser feito no futuro para atingir os objetivos do projeto; b) Como será feito; c) Quem irá fazer; d) Quando será feito O plano de gerenciamento deste projeto é desenvolvido considerando-se as nove áreasde conhecimento apresentadas pelo Guia PMBok, “Um Guia do Conhecimento emGerenciamento de Projetos – Quarta Edição”, publicado pelo Project Management Institute,Inc. (PMI). As áreas de conhecimento são brevemente descritas a seguir e estão detalhadas nocorpo do trabalho. Gerenciamento da Integração do Projeto: Área de conhecimento que inclui osprocessos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenaros vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento. Incluicaracterísticas de unificação, consolidação, articulação e ações integradoras que são essênciaspara o término do projeto, para gerenciar com sucesso as expectativas das partes interessadase atender aos requisitos. Gerenciamento do Escopo do Projeto: O gerenciamento do escopo do projetoabrange os processos necessários para assegurar que o projeto inclui todo o trabalhonecessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Esse gerenciamentoestá relacionado principalmente com a definição e controle do que está e do que não estáincluso no projeto e deve assegurar que o projeto não ultrapasse os custos ou o tempoplanejado nem o resultado seja inferior à qualidade prometida ao cliente. Gerenciamento do Tempo do Projeto: O gerenciamento do tempo do projeto incluios processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto. Esta área deconhecimento envolve a definição e o sequenciamento das atividades do projeto, a estimativade duração e os recursos necessários para cada atividade, a elaboração do cronograma doprojeto e o monitoramento e controle dos desvios do cronograma.
  14. 14. 14 O gerenciamento do tempo é um aspecto importante do gerenciamento de projetos,pois envolve a manutenção das atividades do projeto em dia e a contraposição dessasatividades ao plano do projeto para garantir que ele seja concluído dentro do prazoestabelecido. Gerenciamento dos Custos do Projeto: O gerenciamento dos custos do projeto incluios processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que oprojeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Envolve o processo dedesenvolvimento de uma estimativa de custos dos recursos monetários necessários paraterminar as atividades do projeto, a determinação do orçamento do projeto e o controle destescustos. Gerenciamento da Qualidade do Projeto: O gerenciamento da qualidade do projetoinclui os processos e as atividades que objetivam assegurar que o projeto atenda os requisitoscom as quais se comprometeu, concentrando-se na qualidade do produto e na qualidade doprocesso de gerenciamento de projetos empregado durante o ciclo de vida do projeto. Essesprocessos avaliam o desempenho geral, monitoram os resultados do projeto e os comparamcom os padrões de qualidade estabelecidos no processo de planejamento do projeto. Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto: Esta área abrange todos osaspectos do gerenciamento e da interação das pessoas e inclui os processos que organizam egerenciam a equipe do projeto. Envolve aspectos ligados à liderança, orientação, resolução deconflitos, avaliações de desempenho entre outros. Esses processos visam fazer com que osrecursos humanos designados para o projeto sejam utilizados da maneira mais eficaz possível.O envolvimento e a participação dos membros da equipe desde o início agregamconhecimentos durante o processo de planejamento e fortalecem o compromisso de todos como projeto. Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Os processos dessa área deconhecimento estão relacionados com as habilidades gerais de comunicação e visam assegurarque todas as informações de projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,recuperadas e organizadas da maneira mais apropriada e oportuna. Os gerentes de projetos gastam a maior parte do seu tempo se comunicando com osmembros da equipe e outras partes interessadas do projeto. Uma comunicação eficaz cria umaponte entre as diversas partes interessadas envolvidas no projeto, conectando vários ambientesculturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e diversas perspectivas einteresses na execução ou nos resultados do projeto.
  15. 15. 15 Gerenciamento de Riscos do Projeto: Os processos desta área de conhecimentoincluem planejamento, identificação análise, planejamento de respostas, monitoramento econtrole de riscos potenciais que podem afetar o projeto. Os objetivos do gerenciamento dosriscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir aprobabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. Gerenciamento de Aquisições do Projeto: Esta área de conhecimento abrange osprocessos relacionados à compra de bens ou serviços de fornecedores externos. Ogerenciamento das aquisições do projeto abrange os processos de gerenciamento de contratose controle de mudanças que são necessários para desenvolver e administrar contratos oupedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe do projeto.3.1 Gerenciamento da Integração3.1.1 Termo de Abertura O Termo de Abertura é um documento que formalmente autoriza um projeto ou umafase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativasdas partes interessadas.3.1.1.1 Justificativa do Projeto Na área da Tecnologia da Informação (TI) / Desenvolvimento de Sistemas, existemdiversas linguagens de programação para criação de um software. Atualmente o sistema deFinanças Públicas do Estado do Rio Grande do Sul (FPE) encontra-se desenvolvido nalinguagem de programação ASP e Visual Basic 6, ambas da empresa Microsoft. Contudo osuporte para estas linguagens de programação estão defasadas, dificultando a realização demanutenções e gerando altos custos para manter o sistema. O objetivo deste projeto é a realização da atualização da tecnologia do MóduloConvênio para as linguagens de programação ASP.NET e Visual Basic.Net, sucessoras daslinguagens citadas anteriormente. Assim haverá ganhos quanto ao suporte técnico por parte da
  16. 16. 16fabricante desta tecnologia, redução de gastos e facilidade na execução das manutenções dosistema FPE.3.1.1.2 Requisitos do Projeto  Sistema deve atender as expectativas do cliente, tendo um sistema atualizado tecnicamente, onde haja suporte por parte da fabricante desta tecnologia, manutenção barata e rápida;  O projeto deve atender as condições técnicas de desenvolvimento exigidas pela equipe de infraestrutura da Procergs, seguindo os manuais e modelos de padronização de sistemas da empresa.3.1.1.3 Descrição do Projeto  Produto do Projeto o Módulo Convênio convertida para linguagem de programação atualizada, implantada no ambiente de produção do cliente e aprovado pelo mesmo.  Cronograma Básico do Projeto o A execução dos trabalhos terá início em Janeiro de 2013 e deve durar aproximadamente nove meses.3.1.1.4 Riscos do Projeto  Equipe não possuir disponibilidade para execução do projeto;  Atrasos nas entregas das atividades de cada fase do projeto;  Conversão do sistema realizado fora dos padrões especificados pela equipe de infraestrutura.
  17. 17. 173.1.1.5 Gerente do Projeto O gerente do projeto designado será Romário Luz, com plena autoridade na utilizaçãodos recursos disponibilizados, conforme limitação do orçamento do projeto.3.1.1.6 Comitê Executivo ou Comitê de Controle de Mudanças Será criado um comitê executivo ou comitê de controle de mudança (CCB – ChangeControl Board), composto pelo patrocinador / cliente, pelo gerente de projetos e pelo gerentedo setor DFT/SDC da Procergs, executora deste projeto. Esse comitê será o responsável pelaanálise e aprovação das mudanças, mediante fluxo de controle de mudanças a ser definido noprojeto. O processo de decisão do comitê será baseado em consenso, tendo o patrocinador /cliente a prerrogativa de vetar e aprovar decisões caso o consenso não seja obtido.3.1.1.7 Controle Integrado de Mudanças O controle integrado de mudanças a ser utilizado pelo comitê executivo ou CCB, serárealizado conforme o fluxo de processos a seguir.
  18. 18. 18Figura 1 - Controle Integrado de Mudanças
  19. 19. 193.2 Gerenciamento do Escopo3.2.1 Descrição do Escopo do Produto Será realizada a conversão de um módulo do sistema FPE. O módulo a ser convertidoserá do Convênio. A tecnologia a ser utilizada para realização da conversão será as linguagensde programação ASP.NET e Visual Basic.Net. Esta conversão tem por finalidade prolongar a vida útil do módulo Convênio e dosistema FPE, uma vez que haverá suporte por parte da fabricante da tecnologia e amanutenção será barata e rápida. Esta alteração afetará a equipe do setor SDC, onde será percebida a facilidade namanutenção do sistema convertido, e também será afetada a CAGE que perceberá rapidez nautilização do sistema, robustez e estabilidade.3.2.2 Critérios de Aceitação do Produto ENTREGA CRITÉRIOSDocumentação de Planejamento do Projeto Documentos devem seguir os padrões da Procergs e distribuídos eletronicamente para todas as partes interessadas do projeto até dois dias antes das reuniões de planejamento.Desenvolvimento das páginas de internet e Programação deve seguir a padronizaçãoDLL’s especificada pela equipe de Infraestrutura.Documentação dos procedimentos de testes Documentação dos testes deve seguir padronização da Procergs.Implantação do Módulo convertido Módulo legado deve ser desativado antes de ativar o módulo convertido. Depois de ativado em produção, módulo convertido deve ser monitorado durante 1 mês contra instabilidades.Tabela 1 – Critérios de Aceitação do Produto
  20. 20. 203.2.3 Entregas do ProdutoFASE ENTREGAPlano do Projeto Documentação de planejamento do projeto; Plano de Gerenciamento de Projeto.Análise Documentos, relatórios e diagramas com as regras de negócio do módulo Convênio.Desenvolvimento Conversão do código fonte legado para .Net; Manutenção dos problemas encontrados durante a conversão do módulo.Testes Documentação dos testes a serem realizados; validação do sistema conforme planejamento dos testes.Implantação Desativação do módulo legado e ativação do módulo convertido.Tabela 2 – Entregas do Produto3.2.4 Exclusões do Projeto  Manutenção do módulo será realizada somente para os problemas encontrados provenientes da conversão;  Para os outros módulos do sistema FPE que utilizam funcionalidades do Módulo Convênio, não estão inclusos neste projeto a implementação e adequação destes outros módulos para que possam utilizar as novas funcionalidades do Módulo Convênio convertido;  Não está incluso neste projeto a conversão de outros módulos do sistema FPE3.2.5 Restrições do Projeto  Módulo Convênio não poderá ficar indisponível durante os procedimentos de implantação;
  21. 21. 21  A equipe está limitada aos integrantes descritos no capítulo de Gerenciamento de RH;  Implementações novas solicitadas pelo cliente dentro do ambiente legado deverão ser implementadas também no ambiente em conversão.3.2.6 Premissas do Projeto  Haverá pelo menos um recurso da equipe de EQC disponível para realização dos testes do projeto;  Ambiente de homologação estará configurado antes da primeira liberação de objeto SOE convertido para testes;  Integrantes do projeto não estarão sobrecarregados com outras atividades diferentes aos do projeto;  Todos os integrantes que realizarão o planejamento técnico, o desenvolvimento e os testes técnicos possuirão conhecimento da padronização criada pela equipe de Infraestrutura;  Projeto terá priorização em comparação com outros projetos paralelos;3.2.7 Estrutura Analítica do Projeto A estrutura analítica do projeto (EAP) é uma decomposição hierárquica orientada àsentregas do trabalho a ser executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar asentregas requisitadas, sendo que cada nível descendente da EAP representa uma definiçãogradualmente mais detalhada da definição do trabalho do projeto. A seguir apresenta-se a EAP deste projeto:
  22. 22. 22 Figura 2 – Estrutura Analítica do Projeto 3.2.8 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto O dicionário da EAP fornece descrições mais detalhadas dos componentes da EAP, inclusive dos pacotes de trabalho e contas de controle. Segue abaixo, o Dicionário da EAP deste projeto:Identificação Pacote de Descrição Critério de Aceitação EAP Trabalho1. Plano de Projeto 1.1. Planejamento  Pacote de trabalho onde será  Inclui todo o escopo do realizada a EAP, que decompõe trabalho; o escopo do Projeto em  Cronograma contendo todos os subprodutos ou entregáveis. marcos importantes do projeto, Inclui também o Dicionário da assim como o relacionamento EAP. Este documento descreve completo entre as atividades; o trabalho a ser realizado em  Na Matriz de cada pacote de trabalho da Responsabilidades, todos os EAP. pacotes devem ser atribuídos  Também neste pacote de um responsável pelo menos;
  23. 23. 23Identificação Pacote de Descrição Critério de Aceitação EAP Trabalho trabalho serão realizados o  Plano de Resposta a Riscos Cronograma do Projeto, Plano deve descrever claramente as de RH com a Lista da Equipe e ações que a equipe deverá Matriz de Responsabilidades. seguir;  Haverá também neste pacote o  Planejamento deve ser revisado Plano de Respostas a Riscos, pela equipe de planejamento. Plano de Comunicação e o Plano Integrado de Mudanças. 1.2. Execução  Distribuir entre as partes  Todas as partes interessadas interessadas do projeto os cientes dos planos gerados; Planos de Comunicação, RH e  Entregas geradas e entregues Integrado de Mudanças; dentro do prazo determinado;  Empreender esforços e usar recursos financeiros para realizar os objetivos;  Obter, gerenciar e usar os recursos: materiais, ferramentas e equipamentos;  Criar, controlar, verificar e validar as entregas do projeto; 1.3. Controle /  Realização de reuniões com as  Relatórios gerados com todas Monitoramento partes interessadas; as informações do projeto;  Coletar dados do projeto e  Ata de reuniões aprovada pelos relatar custos, cronograma, participantes; progresso técnico e da  Relatórios disponibilizados de qualidade e informações sobre acordo com o Plano de o andamento deste. Comunicações  Prestação de contas;  Coletar, revisar, analisar e aprovar as solicitações de mudanças realizadas.2. Análise 2.1. Analisar Regras  Realizar a análise das regras de  Análise finalizada e mapeada de Negócio
  24. 24. 24Identificação Pacote de Descrição Critério de Aceitação EAP Trabalho DLL negócio das DLL’s utilizadas em documentação e diagramas. pelo módulo de Convênio. 2.2. Analisar Regras  Realizar a análise das regras de  Análise finalizada e mapeada de Negócio negócio das páginas Web, em documentação e diagramas. Interface Web assim como o funcionamento de cada campo das páginas.3. Desenvolvimento 3.1. Desenvolver  Realizar o desenvolvimento da  Desenvolvimento finalizado, Interface Web conversão das páginas web para seguindo os padrões da .Net de acordo com a metodologia framework criado documentação da análise gerada. pelo setor de Infraestrutura. 3.2. Desenvolver  Realizar o desenvolvimento da  Desenvolvimento finalizado, DLL’s conversão das DLL’s para .Net seguindo os padrões da de acordo com a documentação metodologia framework criado da análise gerada. pelo setor de Infraestrutura. 3.3. Realizar  Quando for encontrado algum  Manutenção concluída e aceita manutenção erro em ambiente de produção pelos testes automatizados e durante o processo de conversão, manuais. o ajuste será realizado tanto no ambiente legado quanto no ambiente em conversão;  Realização de ajustes em erros que forem encontrados durante os testes dos arquivos já convertidos.4.Testes 4.1. Realizar Testes  Execução de testes caixa branca  Aceite do teste caixa branca Caixa Branca com programas que verificam automaticamente estrutura de código gerado. Verifica se está de acordo com a padronização do framework criado pela equipe de Infraestrutura.
  25. 25. 25Identificação Pacote de Descrição Critério de Aceitação EAP Trabalho 4.2. Realizar Testes  Execução de testes por parte do  Aceite do Analista e do cliente de Aceite Analista e do cliente, para verificar se a parte convertida do módulo está com seus requisitos originais intactos em comparação com o ambiente legado. 4.3. Criar Casos de  Criação de cenários possíveis de  Cenários gerados Testes erros e acertos para cada objeto SOE analisado. 4.4. Realizar Testes  Verificar se Módulo Convênio  Aceite dos testes de integração de Integração convertido está acessando realizados corretamente as informações de outros módulos das quais precisa para seu funcionamento 4.5. Realizar Testes  Realização de testes caixa preta  Aceite dos testes caixa preta Caixa Preta para verificar o comportamento realizados. das saídas de dados de acordo com os dados fornecidos ao sistema 4.6. Realizar Testes  Verificar se os requisitos  Requisitos funcionais e de Sistemas funcionais e as expectativas do expectativa do cliente satisfeita. cliente foram satisfeitos após a conclusão da conversão de todo Módulo Convênio5.Implantação 5.1. Implantar  No decorrer do projeto realizar a  Implantação realizada sem Projeto Piloto implantação dos objetos SOE erros. convertidos para o ambiente piloto (homologação). 5.2. Piloto  Marco do projeto onde, após a  Aceite recebido pelo cliente Aprovado conversão de todo Módulo para o módulo convertido. Convênio e implantado no ambiente piloto, recebe o aceite
  26. 26. 26Identificação Pacote de Descrição Critério de Aceitação EAP Trabalho por parte do cliente. 5.3. Implantar  Após o aceite do Piloto, realizar a  Ambiente convertido Projeto em implantação do módulo em implantado em Produção Produção ambiente de Produção, desativando o ambiente legado. 5.4. Produção  Marco do projeto onde, após a  Aceite recebido Aprovado implantação do módulo em produção, recebe o aceite por parte do cliente do pleno funcionamento do sistema. Tabela 3 – Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto
  27. 27. 273.3 Gerenciamento do Tempo O Gerenciamento do Tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciaro término pontual do projeto. Abaixo segue um resumo de alguns processos deGerenciamento do Tempo do projeto, que são:  Definir as atividades: O processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto;  Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto;  Estimar os recursos da atividade: O processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade;  Estimar as durações da atividade: O processo de estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas com os recursos estimados. Abaixo serão demonstradas as principais entradas utilizadas para a realização doGerenciamento do Tempo para este projeto:3.3.1 Lista das Atividades A lista das atividades é uma lista abrangente que inclui todas as atividades necessáriasno projeto. Inclui o identificador e uma descrição do escopo do trabalho de cada atividade emdetalhe suficiente para assegurar que os membros da equipe entendam qual trabalho precisaser executado. Para construir a lista das atividades foi utilizada a técnica da decomposição, queenvolve a subdivisão dos pacotes de trabalho do projeto em componentes menores, maisgerenciáveis, chamados atividades. Essas atividades representam o esforço necessário paracompletar um pacote de trabalho. Também foram utilizadas opiniões especializadas, onde membros da equipe do projetoou outros especialistas podem fornecer opiniões técnicas sobre a definição de atividades. A lista de atividades para este projeto encontra-se no Anexo A desta documentação.
  28. 28. 283.3.2 Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto Os diagramas de rede do cronograma do projeto são mostras esquemáticas dasatividades do cronograma e as relações lógicas entre elas, também chamadas de dependências. O diagrama de rede para este projeto encontra-se no Anexo B desta documentação.3.3.3 Desenvolver o Cronograma Conforme o PMBOK, desenvolver o cronograma é o processo de análise desequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronogramavisando criar o cronograma do projeto. A entrada das atividades, durações e recursos naferramenta de elaboração de cronograma gera um cronograma com datas planejadas paracompletar as atividades do projeto. Além da lista de atividades e da declaração do escopo do projeto, foram utilizadostambém como entrada para criação do cronograma:  Calendário dos Recursos: O calendário dos recursos pode incluir o tipo, disponibilidade e capacidade dos recursos humanos, onde influenciarão na duração das atividades.  Requisitos dos recursos da atividade: Os requisitos dos recursos estimados da atividade terão um efeito na duração da mesma, já que os recursos designados para ela e a disponibilidade deles influenciarão significativamente a duração da maioria das atividades. As ferramentas e técnicas utilizadas para desenvolver o cronograma foram asseguintes:  Opinião especializada: Novamente foi utilizada a opinião especializada de membros da equipe e especialistas. Esta opinião especializada, guiada por informações históricas, pode fornecer informações sobre estimativas de duração ou durações máximas recomendadas para as atividades a partir de projetos anteriores similares;  Estimativa análoga: A estimativa análoga usa parâmetros tais como duração, orçamento, tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior similar como base para a estimativa dos mesmos parâmetros ou medidas para um projeto futuro. Quando usada para estimar durações, está técnica conta com a duração
  29. 29. 29 real de projetos semelhantes anteriores como base para se estimar a duração do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto.  Método do Caminho Crítico: O método do caminho crítico é o método para encontrar entre as atividades do projeto as tarefas que não possuem uma flexibilidade de mudança de datas e que devem ser concluídas dentro de um prazo determinado. As atividades que não possuem um caminho crítico possuem uma folga em seus prazos nas datas de entregas. No final estas atividades podem ser concluídas e geralmente não comprometem o cronograma do projeto em geral.  Nivelamento de Recursos: O nivelamento de recursos é uma técnica de análise de rede de cronograma aplicada a um cronograma que já foi analisado pelo método do caminho crítico. Pode ser usado quando recursos divididos ou críticos só estão disponíveis em determinados momentos, em quantidades limitadas ou para manter o uso de recursos num nível constante. É necessário quando os recursos foram distribuídos demais, tal como quando um recurso foi designado para duas ou mais atividades durante o mesmo período de tempo; quando recursos divididos ou críticos só estão disponíveis em certos momentos ou em quantidades limitadas. Frequentemente pode causar a mudança do caminho crítico original.O Cronograma deste projeto encontra-se no Anexo C desta documentação.
  30. 30. 303.3.4 Cronograma Sumarizado Figura 3 – Cronograma Sumarizado Parte 1 Figura 4 – Cronograma Sumarizado Parte 2
  31. 31. 31 Figura 5 – Cronograma Sumarizado Parte 33.4 Gerenciamento dos Recursos Humanos Desenvolver o plano de recursos humanos é o processo de identificar e documentarpapéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, e criarum plano de gerenciamento de pessoal. O plano de recursos humanos documenta papéis e responsabilidades do projeto,organogramas do projeto e o plano de gerenciamento de pessoal, incluindo o cronograma paramobilização e liberação de pessoal. Abaixo serão demonstradas as ferramentas e técnicas utilizadas no Gerenciamento dosRecursos Humanos.
  32. 32. 323.4.1 Organogramas e descrições de cargos Existem diversos formatos para documentar os papéis e responsabilidades dosmembros da equipe. A maioria dos formatos corresponde a um de três tipos: hierárquico,matricial e em formatos de texto.3.4.1.1 Gráfico Hierárquico A estrutura de organograma tradicional pode ser usada para mostrar posições erelações em um formato gráfico de cima para baixo. A estrutura analítica organizacional(EAO) é organizada de acordo com os departamentos, as unidades ou equipes da organização,com as atividades ou os pacotes de trabalho do projeto listados sob cada departamento. Figura 6 – Organograma de Cargos3.4.2 Matriz RACI Uma matriz de responsabilidades (MR) é usada para ilustrar as conexões entre pacotesde trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto. Um exemplo de MR é um gráfico RACI. RACI é o acrônimo em inglês paraResponsible, Accountable, Consult and Inform (Responsável pela execução, Responsável pelaaprovação, é Consultado e Informado).
  33. 33. 33 A Matriz RACI é utilizada para definir e distribuir as responsabilidades e papéisenvolvidos em um processo. Serve como uma ferramenta que designa quatroresponsabilidades para qualquer tipo de processo, tarefa ou atividade. Nesta matriz são definidos os seguintes papéis:  Responsible: Responsável pela execução da tarefa. Podem ser uma ou mais pessoas designadas a executarem a tarefa.  Accountable: É que possui a propriedade sobre a atividade, e responde pelos seus resultados. Só é possível existir um Accountable. Ele irá responder para o Responsible.  Consulted: Consultor da tarefa. São pessoas com maior “know how” sobre determinados assuntos, responsáveis por fornecerem informações úteis para a conclusão da tarefa.  Informed: Pessoas informadas sobre o progresso e status da tarefa. A Matriz RACI para este projeto encontra-se no Anexo D desta documentação.3.4.3 Tabela com Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos As responsabilidades de membros da equipe que requerem descrições detalhadas podem ser especificadas em formatos de texto. Normalmente em forma de uma lista organizada ou formulário, esses documentos fornecem informações como responsabilidades, autoridade, competências e qualificações. Papel Responsabilidades CompetênciasGerente do Projeto Pessoa designada pela organização Conhecimento de Gerência de executora para atingir os objetivos Projetos (ciclo de vida do projeto; do projeto; Grupos de Processos de Gerência de Planejar o projeto; Gerenciar o Projetos; Áreas de conhecimento de cronograma e assegurar que o Gerência de Projetos); trabalho está sendo feito no tempo Habilidades interpessoais determinado e dentro do orçamento; (Comunicação eficaz; Liderança; Identificar, rastrear, gerenciar e Motivação; Negociação e gerência de responder a problemas no projeto; conflitos; Resolução de problemas); Identificar, responder e gerenciar Conhecimento, normas e
  34. 34. 34 Papel Responsabilidades Competências riscos do projeto; regulamentos da área de aplicação do Motivar e gerenciar a equipe. projeto; Entendimento do ambiente do projeto (Ambiente cultural e social; Ambiente internacional e político; Ambiente físico); Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral (Contabilidade; Compras e aquisições; Vendas e marketing; Contratos e legislação comercial; Logística; Outros)Analista de Analisar, avaliar a viabilidade e Formação Superior completa;Sistemas desenvolver sistemas de Desejável Pós-Graduação na área de informações, utilizando metodologia Tecnologia da Informação; e procedimentos adequados para sua Experiência de três anos em análise implantação, visando racionalizar de sistemas utilizando tecnologia e/ou automatizar processos e rotinas Web; de trabalho dos diversos Visão sistêmica e analítica; departamentos da empresa; Conhecimentos em Orientação a Participar do levantamento de dados Objetos, UML (Unified Modeling e da definição de métodos e recursos Language), Plataforma Dot.Net, necessários para implantação de programação em N Camadas e sistemas e/ou alteração dos já Modelo Entidade-Relacionamento; existentes; Conhecimento no negócio do cliente; Analisar o desempenho dos sistemas Know-how de metodologias / técnicas implantados, reavaliar rotinas, de integração de sistemas; manuais e métodos de trabalho, Concentração; verificando se atendem ao usuário, Disciplina; sugerindo metodologias de trabalho Agilidade; mais eficazes; Iniciativa; Realizar auditorias para assegurar Comunicação; que os padrões operacionais e Relacionamento interpessoal. procedimentos de segurança estejam sendo seguidos; Analisar e avaliar sistemas manuais,
  35. 35. 35 Papel Responsabilidades Competências propondo novos métodos de realização do trabalho ou sua automação, visando otimizar a utilização dos recursos humanos e materiais disponíveis; Estudar, pesquisar, desenvolver e aperfeiçoar projetos de banco de dados, promovendo a melhor utilização de seus recursos, facilitando o seu acesso pelas áreas que deles necessitem; Elaborar, especificar, desenvolver, supervisionar e rever modelos de dados, visando implementar e manter os sistemas relacionados; Elaborar manuais dos sistemas ou projetos desenvolvidos, facilitando a utilização e entendimento dos mesmos; Treinar e acompanhar os usuários na utilização dos sistemas desenvolvidos ou adquiridos de terceiros, visando assegurar o correto funcionamento dos mesmos.Projetista de Responsável pela concepção, Formação Superior completa;Sistemas desenho e desenvolvimento da Desejável Pós-Graduação na área de arquitetura de sistemas Tecnologia da Informação; computacionais; Experiência de dois ano em projetar Determinar as necessidades de todas sistemas utilizando tecnologia Web; as pessoas envolvidas ou afetadas Conhecimento do Framework .Net 3.5 por qualquer mudança num sistema ou superior; de informação; Conhecimento em ASP, Visual Basic Fazer uma análise de alto nível nos 6, ASP.NET e Visual Basic.NET; requisitos do sistema, baseada nas Conhecimentos em Orientação a necessidades dos usuários ou de Objetos, UML (Unified Modeling
  36. 36. 36 Papel Responsabilidades Competências restrições como custos e Language); cronograma; Conhecimentos em SQL Server 2008; Garantir que estes requerimentos sejam consistentes, completos, corretos e operacionalmente definidos; Realizar análises da relação custo/benefício para determinar a melhor forma de atender a um requerimento; Organizar os algoritmos (e outros processos) em módulos discretos de forma a minimizar a comunicação entre módulos e entre usuários e módulos; Organizar os sistemas em camadas de subsistemas e componentes que podem ser gerenciados por apenas um responsável subordinado ao arquiteto; Garantir que foi desenvolvida a arquitetura mais robusta possível; Criar um procedimento de testes, em conjunto com os desenvolvedores e usuários, para garantir que o nível de qualidade inicialmente proposto para o sistema seja alcançado; Gerar esboços, modelos, protótipos e manuais de usuário, com o objetivo de manter os desenvolvedores e usuários constantemente atualizados, das decisões tomadas para permitir a construção do sistema.Analista de Prospectar, planejar, avaliar, testar, Formação Superior completa;Infraestrutura instalar, configurar e especificar Equipamentos - Storages modulares e
  37. 37. 37 Papel Responsabilidades Competências soluções para infraestrutura de high-end; “datacenter” nas áreas de Switches, Directors e Bridges; armazenamento, processamento, Servidores “X86”; cópia, restauração e replicação de Sistemas operacionais Linux e dados; Windows. Prospectar, planejar, avaliar, testar, Virtualização de servidores e estações instalar, configurar e especificar de trabalho. equipamentos para computação Alta disponibilidade de ambientes. móvel, computadores (estações de Softwares para cópia e restauração de trabalho e servidores), impressoras e dados. periféricos diversos. Rede de armazenamento SAN: Realizar treinamentos internos e Planejamento, administração e outras atividades correlatas à função. implementação de zoneamento. Protocolo de rede TCP/IP. Idioma inglês suficiente para leitura de manuais técnicos.Desenvolvedor de Atuação na área de desenvolvimento Curso Superior completo;Sistemas de aplicações na plataforma Experiência profissional de no Microsoft .NET. mínimo 06 (seis) meses no Desenvolver, testar e manter desenvolvimento de sistemas com programas de computador na área de tecnologia Microsoft .NET. sistemas aplicativos, bem como Unified Modeling Language (UML); assessorar clientes e a área Modelagem Entidade- operacional no uso de sistemas Relacionamento; aplicativos e ferramentas de software SQL Server; em geral. Visual Basic 6.0; Outras atividades correlatas à ASP e tecnologia Microsoft .NET no função. ambiente Web, Desktop e Web Services; Idioma inglês suficiente para leitura de anuais técnicos.Testador de Atuação na área de desenvolvimento Curso Superior completo;Sistemas de aplicações com ênfase na Experiência profissional de no Garantia da Qualidade. mínimo 06 (seis) meses em Desenvolver, testar e manter desenvolvimento de sistemas atuando
  38. 38. 38 Papel Responsabilidades Competências programas de computador na área de em qualidade de software no sistemas aplicativos com destaque planejamento e execução de testes de para a atuação na etapa de testes, software; bem como assessorar clientes e a Unified Modeling Language (UML); área operacional no uso de sistemas Modelagem Entidade- aplicativos e ferramentas de software Relacionamento; em geral. SQL Server; Outras atividades correlatas à Qualidade de software, Planejamento função. e execução de testes de software; Inglês técnico. Tabela 4 – Responsabilidades e Competências dos Recursos Humanos 3.4.4 Diretório de Pessoas do Projeto Ter uma lista que auxilia na localização de pessoas que interagiram ao menos uma vez com o projeto. Nesta lista podem constar todas as pessoas, internas e externas ao projeto, clientes, participantes, fornecedores, usuários, imprensa, governo, fiscalização, entre outros.Nome Função principal Organização E-mail SituaçãoRomário Luz Gerente de Projeto e Procergs romario- Ativo Analista de Sistemas luz@procergs.rs.gov .brMateus Schuch Projetista de Sistemas e Procergs mateus- Ativo Desenvolvedor de silva@procergs.rs.go Sistemas v.brAnalista de Analista de Infraestrutura Procergs AtivoInfraestruturaTestador de Testador de Sistemas Procergs AtivoSistemasMárcia Matos Gestora do setor DFT / Procergs marcia- Ativo SDC matos@procergs.rs.g ov.br
  39. 39. 39Nome Função principal Organização E-mail SituaçãoAlberto Gestor de Convênios da SEFAZ AtivoAraguaci Contadoria e Auditoria- Geral do Estado Tabela 5 – Diretório de Pessoas do Projeto 3.5 Gerenciamento dos Custos O gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle dos custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do orçamento aprovado. Estimar os custos é o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para executar as atividades do projeto. As estimativas de custo são um prognóstico baseado na informação conhecida num determinado momento. Incluem a identificação e a consideração das alternativas de custo para iniciar e terminar o projeto. Compensações de custos e riscos devem ser consideradas, como fazer versus comprar, comprar versus alugar e o compartilhamento de recursos para alcançar custos otimizados para o projeto. Este processo tem como entradas:  Declaração do escopo do projeto;  Estrutura analítica do projeto (EAP);  Dicionário da EAP;  Cronograma do projeto;  Plano de Recursos Humanos; Como ferramentas e técnicas empregadas para elaboração da estimação dos custos estão:  Opinião Especializada: As estimativas de custo são influenciadas por muitas variáveis como taxas de mão-de-obra, custo de materiais, inflação, fatores de risco e outras. A opinião especializada, guiada por informações históricas, fornece um discernimento valioso sobre o ambiente e informações de projetos passados similares;
  40. 40. 40  Estimativa análoga: Estimativa análoga de custos usa os valores de parâmetros, como escopo, custo, orçamento e duração ou medidas de escala como tamanho, peso e complexidade de um projeto anterior semelhante, como base para estimar o mesmo parâmetro ou medida para um projeto atual. Esta técnica conta com o custo real de projetos anteriores semelhantes como base ao se estimar os custos do projeto atual. É uma abordagem que estima o valor bruto, algumas vezes ajustado para diferenças conhecidas da complexidade do projeto;  Software para estimativas em gerenciamento de projetos: Aplicativos para estimativas em gerenciamento de projetos, planilhas computadorizadas, simulações e ferramentas estatísticas estão se tornando amplamente aceitos como auxílio nas estimativas de custos. Essas ferramentas podem simplificar o uso de algumas técnicas de estimativa de custos e portanto facilitar uma rápida consideração das alternativas em estimativas dos custos.3.5.1 Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo Nome do Recurso Iniciais Grupo Valor / Hora Qtd Horas Custo TotalMateus Schuch da M PROCERGS R$ 20,26/hr 1.824 hrs R$ 24.636,16SilvaRomário Luz R PROCERGS R$ 29,54/hr 884 hrs R$ 22.332,24Testador de Sistemas T PROCERGS R$ 20,26/hr 720 hrs R$ 14.587,20Analista de A PROCERGS R$ 29,54/hr 112 hrs R$ 3.308,48InfraestruturaCUSTO DO R$ 64.864,08PROJETOReserva de R$ 3.243,20ContingênciaOutras Reservas R$ 1.297,28CUSTO FINAL R$ 69.404,57Tabela 6 – Orçamento do Projeto Consolidado por Item de Custo
  41. 41. 41  Reservas de Contingência: são destinadas exclusivamente ao processo de gerenciamento de riscos.  Outras Reservas: são todas as reservas destinadas a outros eventos que não são contemplados como riscos do projeto.3.5.2 Autonomias O gerente de projeto tem as seguintes autonomias quanto à utilização das reservas: Reservas de Contingência Outras Reservas Gerente do Projeto R$ 2.500,00 - Isoladamente Gerente do Projeto com aval R$ 3.243,20 - do cliente Somente o cliente R$ 3.243,20 R$ 1.297,28Tabela 7 - Autonomias3.5.3 Custos Diretos por Atividade / Recurso A tabela com os custos diretos por Atividade / Recurso encontra-se no Anexo F destadocumentação.3.5.4 Administração do Plano de Gerenciamento de Custos Romário Luz, gerente do projeto, é o responsável direto pelo plano de gerenciamentode custos.
  42. 42. 423.6 Gerenciamento da Comunicação O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os processos necessários paraassegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Uma comunicação eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadasenvolvidas no projeto, conectando vários ambientes culturais e organizacionais, diferentesníveis de conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execução ou nos resultados doprojeto.3.6.1 Planejar as comunicações O processo Planejar as comunicações responde às necessidades de informações ecomunicação das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de quais informações,quando elas serão necessárias, como serão fornecidas e por quem. A identificação das necessidades de informações das partes interessadas e adeterminação dos meios adequados para atender a essas necessidades são fatores importantespara o sucesso do projeto. Abaixo serão descritos as ferramentas e técnicas utilizadas.  Análise dos requisitos da comunicação: A análise dos requisitos da comunicação determina os requisitos de informações daspartes interessadas do projeto. Esses requisitos são definidos com a combinação do tipo e doformato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações. O gerente de projetos também deve considerar o número de canais ou caminhos decomunicação em potencial como um indicador da complexidade de comunicações do projeto.O número total de canais de comunicação em potencial é n(n-1)/2, onde n representa onúmero de partes interessadas. Desse modo, um projeto com dez partes interessadas tem10(10-1)/2 = 45 canais de comunicação em potencial. Para este projeto, temos sete partes interessadas. Realizando o cálculo apresentado,teremos 7(7-1)/2 = 21 canais de comunicação em potencial.  Tecnologia das comunicações: Os métodos usados para transferir informações entre as partes interessadas do projetopodem variar de modo significativo. Por exemplo, uma equipe de projeto pode usar diversastécnicas como métodos de comunicação: desde conversas rápidas até reuniões longas, ou
  43. 43. 43desde simples documentos por escrito até materiais (como cronogramas e bancos de dados)que só possam ser acessados online.  Métodos de comunicação: Existem vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entreas partes interessadas no projeto: Comunicação Interativa; Comunicação Ativa eComunicação Passiva. Comunicação Interativa é quando duas ou mais partes estão realizando uma troca deinformações multidirecional. Inclui reuniões, telefonemas, videoconferências, etc. Comunicação Ativa é encaminhada para destinatários específicos que precisam saberdas informações. Garante que as informações sejam distribuídas mas não verifica se chegaramou foram compreendidas pelo público-alvo. Inclui cartas, memorandos, relatórios, e-mails,faxes, correio de voz, comunicados de imprensa, etc. Comunicação Passiva é usada para volumes muito grandes de informações ou para umpúblico muito grande, requer que os destinatários acessem o conteúdo da comunicação a seupróprio critério. Esses métodos incluem sites de intranet, e-learning, repositórios deconhecimentos, etc. O Plano de Gerenciamento das Comunicações para este projeto encontra-se no AnexoE desta documentação.3.7 Gerenciamento da Qualidade O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades daorganização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e asresponsabilidades, de modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foiempreendido. Implementa o sistema de gerenciamento da qualidade por meio de políticas eprocedimentos com atividades de melhoria contínua de processos realizadas durante todo oprojeto, conforme apropriado.3.7.1 Padrões de Qualidade  A qualidade do projeto corresponde ao cumprimento dos prazos, custos e escopo estipulados na fase de planejamento;
  44. 44. 44  A qualidade do produto corresponde ao atendimento das necessidades e solicitações realizadas pelo cliente;  Solicitações de inovações e novos níveis de qualidade não serão considerados neste projeto. Somente as solicitações e reclamações classificadas como corretivas pelo Gerente de Projeto serão consideradas e executadas;  Alterações no projeto deverão ser realizadas por escrito, conforme Plano de Comunicação;3.7.2 Requisitos de Qualidade do Projeto Requisitos Critério de Aceitação Método de Verificação Manter o custo do projeto Custo do projeto mais Monitoramento das horas de próximo do planejado trabalho, evitando horas extras Manter o escopo do projeto Realizações mínimas de Plano de Mudanças alterações no escopo planejado Manter os prazos do projeto Recursos devem seguir o Status Report das atividades cronograma planejado Manter a cordialidade entre Diferenças entre os Reuniões com os integrantes os membros da equipe de integrantes, assim como e conversas em particular. projeto defeitos psicológicos (preguiça, orgulho, ira, entre outros) não devem fazer parte do ambiente de trabalhoTabela 8 – Requisitos de Qualidade do Projeto3.7.3 Requisitos de Qualidade do Produto Requisitos Critério de Aceitação Método de Verificação Codificação do sistema 90% padronizado Testes de Caixa Branca padronizado conforme framework Procergs
  45. 45. 45 Requisitos Critério de Aceitação Método de Verificação Requisitos e Regras de 100% mantidos Testes de Aceite Negócio mantido na conversão, comparado com versão legada Interoperabilidade do sistema 100% operacional Testes de Integração convertido com outros módulos do Sistema FPE Requisitos do sistema e as 100% atendidos Testes funcionais e expectativas do cliente expectativas do cliente satisfeitas Tabela 9 – Requisitos de Qualidade do Produto 3.7.4 Indicadores de Qualidade Período de Fontes de Demonstrativo Objetivo Indicadores Metas Análise Verificação de Resultado Identificar a eficiência no Número de Registro Status Report das Diário Igual a zerodesenvolvimento do horas extras Ponto atividades projeto Número de Identificar que o atividades com Status Report das projeto está dentro Diário Cronograma Igual a zero duração maior atividades do prazo que o previsto Número de Identificar que o horas extras e Registrocusto do projeto está Status Report das atividades com Diário Ponto e Igual a zerodentro do estipulado atividades duração maior Cronograma no escopo que o previsto Identificar Divergências Controle não desconfortos entre Reuniões Semanal Reuniões entre os formal por parteos membros do time membros não do Gerente de
  46. 46. 46 Período de Fontes de DemonstrativoObjetivo Indicadores Metas Análise Verificação de Resultado relevantes ProjetosTabela 10 – Indicadores de Qualidade3.7.5 Responsabilidades da Garantia da Qualidade O Gerente do Projeto é responsável pela qualidade do desenvolvimento do projeto aser realizado e do produto a ser entregue. É ele que estabelece os procedimentos e padrões dequalidade do projeto assim como, a avaliação das anormalidades identificadas e a promoçãode soluções.3.7.6 Priorização das Mudanças nos Quesitos de Qualidade e Respostas As mudanças nos prazos são classificadas em quatro níveis de prioridade:  Prioridade 0 (Zero) – Mudanças de prioridade zero requerem uma ação imediata por parte do Gerente de Projetos, que deve acionar imediatamente o patrocinador para discussão e análise, uma vez que é um problema urgente, de alto impacto no projeto e a outras áreas que o gerente não tem autonomia.  Prioridade 1 (Um) – Mudanças de prioridade um requerem uma ação imediata por parte do Gerente de Projetos, independente das reuniões de controle previstas devido à urgência, acionando imediatamente o patrocinador do projeto no caso de necessidade de alocação financeira fora da alçada do Gerente de Projetos.  Prioridade 2 (Dois) – Mudanças de prioridade dois requerem um planejamento da ação através de terceiros ou de equipe que, a princípio, tenham disponibilidade, uma vez que agregam valor ao sucesso do projeto e são urgentes, porém não tem impacto significativo nos custos e nos prazos do projeto.  Prioridade 3 (Três) – Mudanças de prioridade três podem ser implementadas por terem influência no sucesso do projeto, porém não requerem uma ação imediata já que não são impactantes ou urgentes.
  47. 47. 473.7.7 Sistema de Controle de Mudança Todas as mudanças na qualidade do projeto devem ser tratadas segundo o fluxoapresentado a seguir: Figura 7 – Sistema de Controle de Mudanças da Qualidade
  48. 48. 483.7.8 Frequência de Requisitos de Qualidade Os requisitos de qualidade serão avaliados nas reuniões previstas dentro do processode execução do projeto. Os membros da equipe serão avaliados dentro da reunião, onde terãoa liberdade de expor todos os problemas identificados por eles.3.7.9 Alocação Financeira para o Gerenciamento de Qualidade O projeto não tem custos financeiros diretos para a qualidade. Estes, caso ocorram,serão considerados e contabilizados quando da atualização do plano de gerenciamento decustos.3.8 Gerenciamento dos Riscos O gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos de planejamento,identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de umprojeto. Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o impactodos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto. O risco do projeto é sempre futuro. O risco é um evento ou uma condição incerta que,se ocorrer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluirescopo, cronograma, custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer,pode ter um ou mais impactos. A causa pode ser um requisito, uma premissa, uma restriçãoou uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos ou positivos.3.8.1 Planejar o gerenciamento dos riscos Planejar o gerenciamento dos riscos é o processo de definição de como conduzir asatividades de gerenciamento dos riscos de um projeto. Planejar o gerenciamento dos riscos é oprocesso de definição de como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de umprojeto. O planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos é importante para garantir
  49. 49. 49que o grau, o tipo e a visibilidade do gerenciamento dos riscos sejam proporcionais tanto aosriscos como à importância do projeto para a organização. Identificar os riscos é o processo de determinação dos riscos que podem afetar oprojeto e de documentação de suas características. Identificar os riscos é um processo iterativoporque novos riscos podem surgir ou se tornar conhecidos durante o ciclo de vida do projeto.A frequência da iteração e os participantes de cada ciclo variam de acordo com a situação. Realizar a análise qualitativa de riscos é o processo de priorização de riscos paraanálise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade deocorrência e impacto. O processo de Realizar a análise qualitativa dos riscos avalia a prioridade dos riscosidentificados usando a sua relativa probabilidade ou plausibilidade de ocorrência, o impactocorrespondente nos objetivos do projeto se os riscos ocorrerem, bem como outros fatores,como o intervalo de tempo para resposta e a tolerância a riscos da organização associada comas restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto. Realizar a análise quantitativa de riscos é o processo de analisar numericamente oefeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. O processo de Realizar aanálise quantitativa de riscos analisa o efeito desses eventos de riscos e pode ser usado paraatribuir uma classificação numérica a esses riscos individualmente ou para avaliar o efeitoagregado de todos os riscos que afetam o projeto. Também apresenta uma abordagemquantitativa para a tomada de decisões na presença de incertezas.3.8.2 Descrição dos Processos de Gerenciamento de Riscos  O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente.  Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto dentro do sistema de controle de mudanças de risco.  As respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto serão: o Anulação: ação que anule completamente a probabilidade de acontecer a situação de risco ou que elimine o impacto sobre o resultado;
  50. 50. 50 o Mitigação: ação que diminui a probabilidade de acontecer a situação de risco ou que diminua o impacto sobre o resultado de modo a torna-lo desprezível; o Provocação: ação que aumenta a probabilidade de acontecer a situação de risco ou que aumente o impacto sobre o resultado no caso de risco positivo; o Aceitação: indicando que, por razões que o gerente deve informar na descrição do mesmo, ou não será tratado desse risco, ou será construído um Plano de Contingência a ser implementado quando a situação de risco ocorrer; o Transferência: determine um meio de transferir a situação de risco para uma terceira parte. Isso pode ser feito através de contratação de serviços externos para a entrega do resultado de risco ou através da contratação de seguro que arque com o prejuízo financeiro de multa e atraso.  A identificação de riscos, durante a execução do projeto, será efetuada através de reuniões entre os componentes da equipe de projeto. A avaliação e monitoramento dos riscos durante o projeto serão efetuadas através de reuniões entre o gerente de projeto, analista e projetista de sistemas, reportando ao cliente e patrocinador do projeto.3.8.3 EAR – Estrutura Analítica dos Riscos A estrutura analítica dos riscos (EAR ou RBS - Risk Breakdown Structure) é umarepresentação, organizada hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenadospor categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas de riscospotenciais.
  51. 51. 51Figura 8 – Estrutura Analítica dos Riscos

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