Leidinggeven aan six sigma

1,811 views

Published on

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,811
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
35
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Leidinggeven aan six sigma

  1. 1. LEIDINGGEVEN AAN SIX SIGMAManagement summary door karel van Wijngaarden Een management summary van ‘Leiding- geven aan Six Sigma‘ van Rini van Solingen en anderen. In het voorwoord positioneert Six Sigma-goeroe Piet van Abee- len (voorheen werkzaam als productieleider voor General Electric Six Sigma Company) dit boek als een soort kookboek voor het succesvol Six Sigma is een verbeterstrategie die tot doel heeft het bedrijfs- veranderen van een organisatie. Volgens Van Abeelen zijn aan resultaat van een organisatie te verhogen. Six Sigma stelt daarbij het doorvoeren van deze verandering twee belangrijke aspecten de klant centraal. Door via verbeterprojecten fouten en variatie in verbonden: 1) de rol van leiderschap en 2) de keuze voor een processen structureel te minimaliseren, kan zeer nauwkeurig aan gemeenschappelijke taal. Voor het leiderschap wordt in dit boek de verwachtingen van de klant worden voldaan. De naam van het CAP-model als kapstok gebruikt: het Change Acceleration de methode is afkomstig uit de statistiek, waarbij Sigma (σ) staat Process. En de gemeenschappelijke taal is in dit geval Six Sig- voor de standaardafwijking. Letterlijk is 6σ de norm waarbij het ma. De kern van de Six Sigma-aanpak wordt door Van Abeelen aantal fouten kleiner of gelijk is aan 3,4 fouten per miljoen moge- verwoord als het verwijderen van de spreiding (σ) uit de proces- lijkheden op een fout. Met Six Sigma als aanpak, wordt in een sen. Hij noemt dit een rigoureuze aanpak. Een aanpak waarbij continue stroom van verbeterprojecten, met behulp van metin- verbeteringen snel tot stand moeten komen. Want: ‘Komen ze gen, doorgrond hoe processen werken. Tevens worden fouten niet snel, dan komen ze nooit’. in, en variatie van processen gereduceerd.     Het boekje ´Leidinggeven aan Six Sigma´ is het tastbare resultaat Six Sigma is gebaseerd op vijf uitgangspunten: van de ervaringsuitwisseling van de op initiatief van hoofdauteur I. Klanttevredenheid is het uitgangspunt. Rini van Solingen in het leven geroepen werkgroep van Six Sig- II. Klanttevredenheid (en bedrijfsresultaat) wordt bepaald door ma-experts uit de industrie van Noord-Nederland. De werkgroep kwaliteit, snelheid en lage kosten. voorzag in de behoefte om operationele praktijkervaringen met III. Voorspelbaar leveren van kwaliteit, snelheid en lage kosten is de invoering van Six Sigma uit te wisselen en daarvan te leren. alleen mogelijk wanneer processen (door minimalisatie van Vertrekpunt is namelijk, volgens Van Solingen, ‘dat het ondanks fouten en variatie) worden beheerst. alle hulpmiddelen in de praktijk toch behoorlijk lastig is om Six IV. Beslissingen over procesverbeteringen worden genomen op Sigma in te voeren en toe te passen.’ En dan niet vanwege de basis van gegevens, data en resultaten van metingen. technische kant (tools & technieken), maar vooral vanwege de V. Organisatiebrede toepassing van Six Sigma vraagt om moti- veranderkundige en borgingskant. Het boek beoogt een hand- vatie en betrokkenheid van medewerkers en leiderschap van leiding te zijn voor iedereen in een bedrijfsorganisatie die in de het management. praktijk met de invoering en toepassing van Six Sigma te maken   heeft. Het geeft voorbeelden uit de praktijk, biedt aanbevelingen, Six Sigma is een managementfilosofie die een appèl doet op de waarschuwt voor valkuilen en presenteert succesvoorwaarden verbeterkracht in de eigen organisatie. De inbreng en motivatie voor implementatie. Kortom, het boek beschrijft ‘best practices’ van hen die de te verbeteren processen uitvoeren en beheren is op het gebied van de implementatie van Six Sigma in productie- daarbij essentieel. Immers de Effectiviteit van verbeteracties is bedrijven. het product van de Kwaliteit van de verbetervoorstellen en de Acceptatie van hen die de verbetervoorstellen moeten toepas- sen in de praktijk (E = K x A) 1
  2. 2. sturen, want op deze manier beslissen is voor de meesteSix Sigma-organisatie mensen geen natuurlijk gedrag.In een Six Sigma-organisatie vertoont de meerderheid van de Promoten van Six Sigma in communicatie en gedrag. Voor-medewerkers gedrag dat is gericht op het continu verbeteren beeldgedrag is hier de essentie. Bijvoorbeeld in het nemenvan de bedrijfsprestaties. Het verbeteren is een ‘way-of-life’ ge- van beslissingen, door Six Sigma actief te promoten, doorworden. Alle medewerkers zijn betrokken bij hun eigen werkom- verbeterprojecten prioriteit te geven, door te vragen naar datageving en hebben daar direct invloed op. Het invoeren van een en feiten, etc.Six Sigma betekent dan ook het doorvoeren van een cultuurver- Vragen over Six Sigma beantwoorden (KW: mij lijkt het stellenandering. De cultuurkenmerken van een Six Sigma-organisatie van vragen veel meer de stijl van de leider). Typische vragenzijn: zijn: wie zijn onze externe en interne klanten? Wat zijn hun Critical To Quality’s (CTQ)? Wat is onze huidige prestaties✓ De klanten en hun wensen staan centraal in de processen. t.o.v. die CTQ’s? Wat kosten de punten waarop we te laag✓ Beslissingen worden waar mogelijk genomen op basis van presteren? Etc. objectieve criteria (feiten, cijfers, meetbare eenheden). Stimuleren van verandering en ‘out-of-the-box’ denken. Een✓ Resultaten worden zichtbaar gemaakt en mensen durven manager kan dit actief stimuleren door ‘stretched-doelstellin- elkaar daar op aan te spreken. gen’ te hanteren. Dit zijn doelstellingen waarvan iedereen✓ Projecten worden strak gedefinieerd, gewenste resultaten begrijpt dat die met de gebruikelijke manier van denken niet worden vooraf doelgericht en meetbaar omschreven. haalbaar zijn. Dit soort doelstellingen stimuleert het ‘out-of-✓ Orde en netheid in de werkomgeving zijn vanzelfsprekend. the-box’ denken.✓ De organisatie is primair bezig zichzelf continu te verbeteren. Betrokkenheid tonen. Vooral de betrokkenheid van het hoog- ste management is essentieel. De tip van de auteurs is omBinnen Six Sigma worden verschillende specifieke onderdelen managers te betrekken door hen aanwezig te laten zijn bijen componenten onderscheiden. zogenaamde ‘gate-reviews’ (beslismomenten) van de verbe-De kenmerkende DMAIC-verbetercyclus (Define, Measure, Ana- terprojecten.lyze, Improve, Control) en de IDOV-ontwerpcyclus (Identify, De-  sign, Optimize, Validate), hebben betrekking op het niveau van Vervolgens wordt ingegaan op het gewenste gedrag van hetde concrete verbeterprojecten. Daarnaast wordt de aandacht in management. Een Six Sigma-manager: stelt zijn klanten en hundit boek vooral gericht op het organisatiebrede Six Sigma- wensen centraal, draagt  een duidelijke visie uit, stelt de statusveranderproces. Dit modelmatige veranderproces is tot stand quo ter discussie, stuurt op basis van KPI’s en andere feiten,gekomen bij General Electric. Het staat bekend als het CAP leidt zelf verbeterprojecten, stelt zich kwetsbaar op, kent priori-(Change Acceleration Process). In schema: teit toe aan verbetering en is actief betrokken bij trainingen en projectselectie.   2 Creëren van een gedeelde noodzaak De inleiding op dit onderwerp is mooi: ’organisaties zijn eigenlijk niets meer dan een groep mensen die een aantal vaste gewoon- ten en gedragingen deelt. Het veranderen van een organisatie is dan ook het proces dat tot doel heeft die gewoonten en dat gedrag te veranderen’. De vraag is: hoe breng je in een organi- satie de gezamenlijke wil tot stand om Six Sigma te gebruiken? Het verkrijgen van commitment is doorgaans makkelijker als er een duidelijke noodzaak voor verbetering aanwezig is. Noodzaak kan over het algemeen op twee manieren tot stand komen: 1)  via een bedreiging (‘burning platform’). M.a.w. als er dusdanig  ingrijpende consequenties zijn dat niets doen geen optie is en 2)De zeven aandachtspunten van het CAP vormen de leidraad van in geval van een kans (‘shared opportunity’), bijv. een verbeteringhet boek. in de markt- of concurrentiepositie. Het vestigingen van een  noodzaak tot verandering verloopt dus via het inzichtelijk maken1 Leiding geven aan verandering van kansen en bedreigingen. De auteurs komen met de aanbe- veling om een combinatie tot stand te brengen van kansen enHet gaat hier om het vertonen van leiderschap en in het bijzon- bedreigingen. Concreet kan dit gebeuren door de antwoordender het sturen van de verbeteractiviteiten door het verantwoor- op de volgende vragen - Wat zijn de gevolgen (kansen) als onzedelijk management. Het doel is via leiderschap een verbetercul- organisatie erin slaagt de nagestreefde verbetering tot stand tetuur te realiseren. De auteurs zijn duidelijk over de betekenis van brengen? Wat zijn de gevolgen (bedreigingen) als onze organisa-leiderschap: ‘als goed leiderschap ontbreekt, is Six Sigma kans- tie er niet in slaagt de nagestreefde verbetering tot stand teloos’. Een leider is een manager die verantwoordelijkheid neemt, brengen? - op te splitsen naar de korte en lange termijn. Aldusvisie heeft, de wil heeft om te veranderen en verder daadkracht ontstaat de volgende matrix:en volharding toont. Leiderschap is nodig omdat invoering van  Six Sigma een cultuurverandering vraagt van de hele organisatie.Immers, Six Sigma zet de wijze waarop met problemen wordt Bedreigingen Kansenomgegaan, hoe verantwoordelijkheden worden ingevuld, hoe Korte termijn Concurrenten verbeteren Actief uitdragen van de bereid-mensen benaderd worden en hoe op resultaat gestuurd wordt, prestaties door toepassing heid te investeren in verbete-op zijn kop. Een leider zorgt ervoor dat leren en verbeteren een Six Sigma. ring.natuurlijk onderdeel worden van de dagelijkse gang van zaken. Frustraties bij medewerkers groeit.De rol van het management is vooral:  Lange termijn Aantal klanten en opdrach- Grotere winstgevendheid. Afdwingen van het nemen van beslissingen op basis van fei- ten loopt terug door te Toenemende productiviteit. ten en data. Het management moet op dit punt stevig durven hoge kosten en achterblij- Ontwikkelingskansen personeel vende kwaliteit. met bijbehorende motivatie- groei. 2
  3. 3. Het belang om een combinatie te zoeken tussen kansen en direct geassocieerd met verlies. Dreigend verlies leidt tot weer-bedreigingen komt voort uit de reacties waarmee doorgaans op stand. Als zodanig is weerstandsgedrag een blijk van betrok-beide gereageerd wordt. Bij bedreigingen hebben mensen na- kenheid. Een andere bekend inzicht, dat verwijst naar de matemelijk de neiging terug te vallen in oude patronen, zodra het van invloed die mensen hebben in het veranderingsproces, isgevaar geweken is. Bedreigingen worden m.a.w. ervaren als iets dat mensen wel willen veranderen, maar niet veranderd willentijdelijks. Bij kansen ligt dat anders. Een gerealiseerde kans op worden. Doorgaans worden naast het individuele, persoonsge-verbetering roept de neiging op deze actie te continueren. Wel is bonden weerstandsgedrag de volgende soorten weerstand on-het zo dat het bundelen van krachten in een organisatie door- derkend:gaans makkelijker gaat bij bedreigingen dan bij kansen. Vandaarde slotsom als het gaat om het creëren van een ‘shared need’: Technische of inhoudelijke weerstand: ‘wat de boer niet kent,focus vooral op de korte termijn bedreigingen en op de lange dat eet hij niet’. Via informatie en training kan deze vorm vantermijn kansen. Daarmee heb je tevens de ingrediënten voor de weerstand worden verminderd of worden weggenomen.businesscase voor Six Sigma in handen. Organisatorische weerstand: ontstaat wanneer controle over het verloop van het veranderingsproces ontbreekt (‘not-in-Nog een aantal opmerkingen m.b.t. het creëren van de gedeelde vented-here-syndroom’). Inspraak en participatie zijn de stra-noodzaak: tegieën om dit soort weerstand hanteerbaar te maken. Zorg dat elke bedreiging of kans volstrekt geloofwaardig is Politieke weerstand: het gaat hier om de weerstand die voort en dus in principe bewezen kan worden. komt uit de (gepercipieerde) verschuiving in belangen die het Zorg ervoor dat de boodschap eenvoudig en helder blijft, gevolg is van de in gang gezette verandering. Politieke weer- beperk het aantal kansen en bedreigingen (durf te focussen). stand kan worden gekanaliseerd via inspraak en belangen- Maak eventueel gebruik van een benchmark om de kansen behartiging. en bedreigingen in beeld te krijgen.   Betrek meerdere organisatieniveaus bij het implementeren Op basis van analyse van de aard en oorzaken van de weer- van Six Sigma verbeteringen. stand kunnen van geval tot geval interventies worden gedaan Gebruik voorbeelden van succesvolle verbeterprojecten uit om de weerstand te kanaliseren, te verminderen of weg te ne- de eigen organisatie om ‘de olievlek’ te verspreiden. men. Met verwijzing naar de terminologie van de zogenaamde  adoptiecurve wordt verder gewezen op het belang om onder- scheid te maken tussen voorstanders, twijfelaars en tegenstan-3. Creëren van een visie ders. Valkuil is dat alle aandacht uitgaat naar de groep die alsEen visie is noodzakelijk voor het uitdragen van het Six Sigma- echte tegenstanders zijn te typeren. Een dergelijke handelwijzeprogramma en voor het maken van operationele keuzes. Een roept alleen maar meer weerstand op en laat de twijfelaars in devisie maakt immers het doel waarnaar wordt gestreefd expliciet: kou staan, met alle gevolgen van dien. Een betere tactiek is hethet is in essentie een beeld van de toekomst. Een goede visie koesteren en naar voren schuiven van de enthousiastelingen, hethelpt bij het vrijmaken van energie. Een goede visie sluit aan op stimuleren en begeleiden van de twijfelaars en het zoveel moge-de noodzaak tot verbetering en doet zowel een appèl op het lijk negeren en isoleren van de tegenstanders.verstand (hoofd) als op het gevoel (hart). Een visie zorgt ervoor Tot slot worden een goed implementatieplan, communicatie metdat het eindresultaat duidelijk wordt en dat er een leidraad is alle niveaus en beloningssystemen genoemd als manieren omvoor besluitvorming op weg naar dat eindresultaat. betrokkenheid te stimuleren en weerstand, waar mogelijk, wegDe belangrijkste eis aan een visie is dat deze goed communi- te nemen.ceerbaar is. Bijvoorbeeld in de vorm van één zin of slogan, of in Een interessante manier van sturen is verder om het carrièrepadde vorm van een ‘elevator speech’ die uit het hoofd geleerd van mensen afhankelijk te maken van hun rollen en prestaties opwordt. Met betrekking tot het ontwikkelen van een visie worden het gebied van Six Sigma. Daar gaat een sterke signaalfunctiediverse suggesties aan de hand gedaan: via succesbeschrijvin- vanuit, met het bijkomende voordeel dat na verloop van tijd veelgen, slogandefinitie, etc. Het belangrijkste is dat een visie altijd Six Sigma opgeleiden op managementposities terecht komen.het resultaat is van een groepsproces en is toegesneden op de  specifieke situatie. Het is maatwerk. Uiteindelijk dient een visiebij te dragen aan verandering van gedrag. Daarvoor is nodig dat 5. Zorgen dat veranderingen be-de visie expliciet gemaakt wordt en actief wordt gecommuni-ceerd. klijven  Doel is het verankeren van de resultaten van het veranderings- proces in de automatismen van de organisatie. Als verbeterin-4. Het verkrijgen van betrokkenheid gen niet blijvend zijn, zijn het geen verbeteringen. Ook hier wijzenHier gaat het om het mobiliseren van betrokkenheid bij iedereen de auteurs erop dat het CAP-model als zodanig een hulpmiddeldie voor het behalen van succes cruciaal is. Het werken aan is om verbeteringen te verankeren. Bij het verankeren gaat hetdraagvlak, het terugbrengen van weerstand, het motiveren van om twee invalshoeken:mensen, is vaak nodig wanneer die voordelen helemaal niet zo  evident zijn. Nadrukkelijk stellen de auteurs dat alle beschreven 1. Het verankeren van verbeteringen in projecten.stappen van het CAP-model bijdragen aan het creëren van Het verankeren van verbeteringen geschiedt op projectniveau indraagvlak. Met andere woorden, commitment wordt verkregen de eerste plaats via de DMAIC-cyclus. Met name de I (Improve)-door leiderschap, een gedeelde noodzaak, een duidelijke visie, en C (Control)-stappen zijn gericht op het borgen. Het borgenetc. In aanvulling op deze elementen gaat het hier om het ver- van verbeteringen vindt verder voor een belangrijk deel in dekrijgen van commitment op het uitvoerende niveau. Twee zaken systemen en structuren plaats (zie hierna). Vaste werkwijzen enspelen een belangrijke rol: het vergroten van de betrokkenheid verantwoordelijkheden zijn de mechanismen waarmee verbete-en het omgaan met weerstand. ringen onder meer geborgd worden. Als een verandering suc-Betrokkenheid vergroot inzicht en invloed en vice versa. Betrok- cesvol blijkt, is het zaak ervoor te zorgen dat de bijbehorendekenheid leidt tot persoonlijke verantwoordelijkheid in het verbe- werkwijzen, procedures en verantwoordelijkheden worden aan-terproces en zorgt voor een maximale energie en inzet. gepast om borging naar de toekomst zeker te stellen.Weerstand is een reactie die volgt op initiële actie. Weerstandkan niet worden voorkomen. Verandering wordt psychologisch 3
  4. 4. 2. Het verankeren van Six Sigma. van de vooruitgang door middel van metingen. Niet alleen in deDe auteurs maken hier een onderscheid tussen de fase van het verbeterprojecten zelf, maar ook in het overkoepelende pro-bouwen van een Six Sigma organisatie en het onderhouden van gramma. Meetbaar maken van de voortgang is een explicieteeen Six Sigma organisatie. Bij het bouwen is sprake van een stap. Wat loopt goed en wat niet? En wat zijn de kosten en op-transitie. Six Sigma is nieuw, nog niet vergroeid met de organisa- brengsten?tie, iets naast het gewone. Het gevaar is dat het proces loopt op  de ‘brandstof‘ aandacht. Belangrijk is hier het optreden van de Meten is het proces waarbij getallen en symbolen worden toe-Champions en Black Belts. Zij moeten een duidelijke visie heb- gekend aan begrippen of objecten in de werkelijkheid. Dit ge-ben en deze uitdragen. Verder moeten zij het vertrouwen in de beurt volgens afgesproken regels zodat de getallen voor ieder-methodiek uitdragen en de organisatie uitdagen om het onmo- een hetzelfde betekent. Meten is essentieel om objectief begripgelijke waar te maken. Belangrijk is met name dat de Black Belt te krijgen voor wat er aan de hand is. Meer specifiek helpt metenvolop in de goede richting duwt, zonder zelf de kar te gaan trek- om te leren wat voor invloed parameters hebben op het uitein-ken: bijv. door ambitieuze eisen te stellen t.a.v. resultaten, kri- delijke resultaat. Daarbij is het van belang onderscheid te makentisch te zijn t.a.v. de uitvoering van de projecten, een lerende tussen metingen aan het proces en metingen die gericht zijn ophouding uit te dragen, etc. Het centrale management (Sponsor) het resultaat van het proces. Van belang is namelijk dat proce-heeft in de fase van het bouwen van een Six Sigma organisatie seigenaren procesmetingen (bijv. aantal afwijkingen van de ge-de volgende aandachtspunten: maakte afspraken) doen op die parameters die een causaal ver- Programmamanagement: de juiste portefeuille strategisch band hebben met de resultaatmetingen (bijv. doorlooptijd van relevante verbeterprojecten creëren met daarbinnen de goe- een bouwproject). Belangrijk is het aantal parameters zo laag de prioriteitstelling. mogelijk te houden en zo dicht mogelijk op het proces te kiezen. Zichtbaar maken en uitdragen van de opbrengsten van de Een van de dingen die door Six Sigma wordt bewerkstelligd is verbeterprojecten naar de rest van de organisatie. dat de relatie tussen prestatie-indicatoren (bijv. KPI’s) en de ech- Het wegnemen van barrières (voorwaarden scheppen) en te processen hersteld worden. het managen van weerstand.    Om meten tot een succes te maken en mensen mee te krijgen isBij het onderhouden van een Six Sigma organisatie is het aller- het van belang rekening te houden met de volgende voorwaar-belangrijkste dat Six Sigma verankerd is in de cultuur, m.a.w. in den:de denkwijzen, werkmethoden en communicatie van hen die I. Zorg voor draagvlak: laat betrokkenen zelf de indicatorenleiding en sturing geven. Een Six Sigma-organisatie kenmerkt bepalen, de meetgegevens beoordelen en de conclusieszich door resultaatgerichtheid en een open manier van commu- trekken.niceren. Binnen de organisatiestructuur worden de rollen van II. Koppel metingen regelmatig terug en gebruik metingen nooitChampion en Green Belt vervuld door respectievelijk MT-leden om mensen te beoordelen. Metingen – inclusief de analysesen afdelingschefs. De Black Belts behouden hun vrije rol om en interpretaties - zijn er om te verbeteren.daarmee ‘cross-functional’ te kunnen opereren. Intensieve III. Beperk het aantal indicatoren. Het is zaak om te focussen opcommunicatie is van belang zowel m.b.t. de individuele verbe- de meest relevante indicatoren, omdat meten en analyserenterprojecten als voor het overkoepelende verbeterprogramma. op zich al inspannend en tijdrovend is. Het is daarbij van belang zoveel mogelijk communicatie over Six  Sigma via de gebruikelijke kanalen te laten verlopen, bijv. via Om de voortgang van Six Sigma als programma te meten kanreguliere vergaderingen, kwartaalrapportages, etc. De bood- bijvoorbeeld gedacht worden aan het in kaart brengen (al danschap is duidelijk: Six Sigma is onderdeel van de normale gang niet via periodieke assessments) van het aantal en het percenta-van zaken. ge Black Belts en Green Belts, het aantal verbeterprojecten, de  mate waarin faalkosten worden teruggedrongen, etc. Voor het management is het van belang inzicht te verkrijgen in welke ma-6. Meten van de voortgang te de investering in Six Sigma rendeert. Een maatstaf daarvoor isSix Sigma is een op feiten gestoelde benadering. Meten staat de Return On Investment (ROI), d.w.z. het aantal malen dat dedan ook centraal in elk onderdeel van de filosofie. Het gaat om investering in een bepaalde periode wordt terugverdiend. Hier-het formaliseren van meetprocessen en het op de voet volgen voor is nodig dat kosten en opbrengsten in kaart worden Dienstverlening Niet alleen in organisaties waar fysieke product worden gemaakt, zoals de industrie en de bouw, ook in de dienstverlening is Six Sigma doorgedrongen. Denk aan finan- cieel dienstverleners, maar ook aan de zorg. 4
  5. 5. gebracht. Om te voorkomen dat ze tussen ‘wal en schip’ vallen Vijf criteria worden genoemd voor de selectie van projecten:is daarbij speciale aandacht nodig voor de zogenaamd zachte (= financiële impact, impact op klanttevredenheid, doorlooptijd,indirecte) kosten (inwerktijd, productiviteitsverlies door weer- complexiteit en mogelijkheid tot replicatie. Bij een zgn. replica-stand) en zachte opbrengsten (toename motivatie personeel, tieproces wordt een werkende oplossing ‘vertaald’ naar eenbetere werksfeer, trouwere klanten, etc). De boodschap is hier andere omgeving. Replicaprojecten zijn succesvol, omdat zeom zachte factoren niet op nul te waarderen, maar te werken sneller en eenvoudiger tot succes en resultaat leiden. De praktijkmet onderbouwde en plausibele schattingen. laat zien dat replicaprojecten doorgaans twee tot drie keer zo  snel verlopen als nieuwe verbeterprojecten. En tegen een kleine- re investering. Het streven is dan ook dat 75% van de lopende7. Veranderen van systemen en projecten replicaprojecten zijn.structuren 2. Uitvoering van verbeterprojecten en validatie van opbrengstenHet gaat hier om het installeren van de nieuwe en specifieke Verbeterprojecten moeten in de eerste plaats net zo wordenorganisatie-elementen, zoals processen, rollen en verantwoorde- gemaneged als elk ander project. Een essentieel verschil zit hemlijkheden, die er voor zorgen dat Six Sigma een vast onderdeel in de strakke DMAIC-methodiek met expliciete gate-reviews opwordt van de normale manier van werken. Meer specifiek kan vaste tijdstippen en vaste rollen voor de hoofdrolspelers (Cham-bijvoorbeeld worden gedacht aan beloningsystemen, MD-sys- pion, MBB, Green Belt). Als praktische aanbevelingen wordttemen, trainingsprogramma’s, proceshandboeken, etc. Volgens meegegeven om de doorlooptijd van het project te begrenzende auteurs is het van belang om expliciet te kiezen waar en hoe op zes maanden en verder door deze door minimaal twee per-je Six Sigma in de systemen en structuren verankert. Uiteindelijk sonen te laten uitvoeren. Aparte aandacht is er voor het bepalenis dat een kwestie van maatwerk en gezond verstand. Noodza- van de opbrengsten van verbeterprojecten. Daarbij verdient hetkelijk is het in ieder geval om de volgende systemen mee te ne- aanbeveling om een onderscheid te maken tussen opbrengstenmen: in geld en opbrengsten in arbeidstijd. Typisch wordt in verbeter-‣ de operationele meet- en beheerssystemen: o.a. verschuiving projecten op vijf momenten (de zgn. financiële reviews) berekend van resultaatmetingen naar procesmetingen, ‘mistake-proof’ wat de opbrengsten zijn. Financiële reviews beginnen eerder dan processen, etc. het project zelf, omdat ze worden gebruikt om te prioriteren en‣ de HRM-systemen: aanname-, beoordelings-, belonings-, lopen vervolgens ook langer door dan het project vanwege het MD-systemen, etc. Als de HRM-systemen niet kloppen, wil- monitoren van de effecten van de verbeterprojecten. len de beste mensen geen Black Belt worden. Als de belo- 3. Selectie van de medewerkers. ningssystemen niet kloppen, wil niemand de leiding in een De uitdaging is om de beste mensen op het Six Sigma pro- verbeterproject hebben. Als het MD-traject niet via een (Mas- gramma en -projecten te hebben. In het algemeen, stellen de ter) Black Belt loopt, krijg je geen managers in lijnposities die auteurs, zijn medewerkers geschikt voor Six Sigma wanneer zij om data en feiten vragen. moedig, vindingrijk en doelgericht zijn. Specifieke eisen zijn dat‣ de werkprocessen, proceduresystemen en kwaliteitssyste- Yellow Belts draagvlak hebben als informele leider, dat Green men: deze systemen zijn er om aanpassingen te kunnen Belts en Black Belts statistisch geschoold zijn en dat Black Belts vastleggen en er voor te zorgen dat nieuwe kennis niet ver- bij voorkeur een academische achtergrond hebben. Voor wat vliegt. betreft de inzet van de verschillende rollen: kies Green Belts voor  verbeterprojecten in de eigen omgeving en kies Black Belts voorHet organiseren van een Six Sigma Programma verbeterprojecten in andere omgevingen. De Yellow Belts zijnTot slot, in aanvulling op de stappen in het CAP-model, (‘CAP degenen die de verbeteringen gaan uitvoeren en borgen. De rolgaat daar niet echt operationeel op in’) besteden de auteurs van de Master Black Belt is die van Six Sigma programmama-specifiek aandacht aan het organiseren van een succesvol Six nager en interne Six Sigma goeroe. Soms is het raadzaam datSigma programma. Zonder omwegen stellen zij dat dit alleen leden van het zittend management zich voor een periode vanmogelijk is wanneer het hoogste management Six Sigma op een een jaar of twee vrijmaken voor Six sigma. Een Green Belt dienttop-down manier in de organisatie implementeert. Leiderschap minimaal 25% van zijn tijd aan verbeterprojecten te besteden.is de drijvende kracht achter Six Sigma. Het management wordtafgerekend en rekent zichzelf af op de mate waarin Six Sigmasuccesvol is en is terug te vinden in de strategie, de manage-mentstructuren, het MD-traject, etc. Het is in het top-down lei-derschapmodel logisch om de primaire doelstelling van de orga-nisatie te bereiken door het toepassen van Six Sigma. Draag-vlak, prioriteit en financiële ruimte voor Six Sigma staan niet terdiscussie, want het management is zelf de grote sponsor. Debelangrijkste focus in het leiderschapsmodel ligt op het bewerk-stellingen van een cultuuromslag. De auteurs stellen dat hetverstandig is de nadelen die aan top-down implementatie kle-ven, te ondervangen door de specifieke inbreng en aanvullingvanuit het zogenaamde expertmodel. Deze benadering is vooralrelevant wanneer Six Sigma kleinschalig, via de zogenaamdeolievlekbenadering wordt ingevoerd. Het expertmodel leunt im-mers sterk op draagvlak door ervaring, merkbare voordelen opde werkvloer, aantoonbare winsten in processen en bewezenoplossingen voor problemen. Het expertmodel werkt immersniet op basis van macht en overtuiging, maar op basis van toe-pasbaarheid en haalbaarheid. De conclusie blijft hoe dan ook, Geloof het of niet, de slogan van General Electric is ‘imagination at work’. Wiedat Six Sigma implementeren alleen gaat wanneer het manage- vreest dat managementstructuren zoals Six Sigma ten koste gaan van innova-ment dit op een top-down manier via de lijn aanstuurt. tief en creatief werken, heeft dus ongelijk. De kunst is om de Six Sigma cultuur  daar te laten bloeien waar die functioneel en gezond is, en ruimte te houden voor afwijkende subculturen daar waar dat wenselijk is.De uitvoering van Six Sigma kent een vijftal basisprocessen:1. Selectie van verbeterprojecten 5
  6. 6. 4. Trainingsproces additioneel belicht: MD en budgettering. Om met het eerste te De pijlers van Six Sigma moeten in ieders genen komen. Zonder beginnen: voor medewerkers is het van belang om via Black Belt training zal de gewenste cultuuromslag niet plaats vinden. Als carrière te maken. Voor de organisatie is het van belang dat ma- medewerkers Six Sigma niet beheersen, slagen de verbeterpro- nagers ook Black Belt zijn, want dat versterkt het leider- jecten ook niet. Training is daarvoor noodzakelijk. Training heeft schapsmodel. Budgetteringsprocessen zijn belangrijke cultuur- daarnaast als voordeel dat het motiveert. Met training haal je de momenten waar Six Sigma dient te worden meegenomen, zowel angst voor het onbekende weg. Het voorkomt daardoor weer- aan de kosten- als aan de batenkant. stand. Als vuistregel noemen de auteurs dat 2% van de mede-   werkers als Black Belt moeten worden opgeleid en 10% als De basisprocessen komen terug in iedere Six Sigma organisatie Green Belt. Training voor Six Sigma bestaat daarbij uit twee delen: en moeten na de opstart ook beheerd worden. Six Sigma moet een theoretisch (trained belts) en een praktische opleiding (certi- zodanig georganiseerd worden dat het programma het hoogste fied belts). De aanbeveling is om iedere certified belt minimaal één rendement heeft voor de organisatie. Als de investering in Six project per jaar te laten uitvoeren om voor verlenging van zijn cer- Sigma structureel onvoldoende oplevert, moet er een punt achter tificaat in aanmerking te komen. gezet worden.  5.    Borging van Six Sigma in de bestaande bedrijfsproces- sen. Reeds bij het veranderen van systemen en structuren uit het CAP- model is hier aandacht aan besteed. Twee zaken worden hier nog Karel van Wijngaarden Allround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur. Ik heb zelf in de jaren ’80 de nodige verbeterprojecten in het kader van Total Quality Management (TQM) begeleid om de relevan- tie van dit boek te kunnen beamen. Ik ben het met de auteurs eens dat aandacht voor leiderschap, cultuur en implementatie in aanvulling op de harde kant van Six Sigma gewenst is voor een succesvolle invoering van Six Sigma. Er staan ook vele praktisch zaken in dit boekje die het vermelden waard zijn en die voor mensen die met Six Sigma aan de gang willen of reeds gestart zijn van belang zijn. Toch ben ik niet geheel onverdeeld enthousiast over dit boekje. Mijn belangrijkste kritische kanttekening bij het boekje is dat het niet op alle punten in evenwicht is. Hier en daar draagt het boek bij intensief lezen wel degelijk de sporen van het feit dat het door negen (!) mensen geschreven is. Storend vind ik af en toe het gebruik  van Amerikaans jargon (road block bus- ters) en dito voorbeelden, bijv. waar Six Sigma wordt vergeleken met een geloof. Kom nou! Leuk voor Ohio, maar toch niet voor Nederland. Met een grondige en kritische redactieslag zou het boekje wel degelijk kunnen verbeteren. Slotsom, toch wel degelijk de moeite van het lezen waard, al was het alleen maar vanwege de boodschap dat invoering van Sig Sigma in essentie een cultuurverandering is.   0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n lC L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l6

×