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Startup finace 2018 ③ 資金調達の型

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Startup finace 2018 ③ 資金調達の型

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Startup finace 2018 ③ 資金調達の型

  1. 1. Startup Finance 2018 ③ 資金調達の型
  2. 2. 資金調達を 開始する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  3. 3. 資金調達すべきか、 せざるべきか? が重要な問いである Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  4. 4. できるだけ長い期間 自己資金(Bootstrap) で事業を続けよ - Ron Conway エンジェル投資家 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  5. 5. 資金調達のタイミング スタートアップが資金を 必要とし、資金もスタートアップを必 要としている時が 資金調達をするタイミングである Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  6. 6. お金を使うと その後の成長の スピードがぐっと 上がるストーリー を作れるか? Time Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  7. 7. -Paul Graham Y−combinater 創業者 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 資金調達は重量挙げの 重いバーベルを 持ち上げるような難しさと パズルを解くような難しさ の二つがある
  8. 8. ”資金調達に 成功する必要条件は、 いかに断られること に対して免疫力を 身につけることが できるかで決まる” クリティーン・リンチ Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  9. 9. ”知能レベルが、最高でなくても、 最大限の粘り強さを発揮して 努力する人は、知能レベルが最高に高くても、 あまり粘り強く努力しない人よりも、 はるかに偉大な功績を収める” - アンジェラ ・ダックワース “Grit - やり抜く力”著者 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  10. 10. 資金調達を始めたら、 他のすべての仕事が進まなくなる それくらい資金調達は起業家の 頭の中を一杯にしてしまう Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  11. 11. スタートアップは創業期に 一番伸びるものである 資金調達で頭が一杯になる 不安定な状態が続くと、 スタートアップに 悪影響を及ぼすことになる Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  12. 12. 投資家と関係を築くこと 投資家を説得すること 投資家と交渉すること に労力を使うからである なぜ資金調達は集中力を奪うのか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  13. 13. 投資契約を締結する 資金を活用する/IRを行う No Good No Good 投資家との 関係を 構築する 成功! 成功! 成功! 投資家との 関係を時間を かけて構築する
  14. 14. 時間をかけて投資家との 関係を構築する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  15. 15. VCはできるだけ 早い時期に関係を 作っておくのが良い 資金調達は最低でも 3ヶ月要する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  16. 16. スタートアップ業界は 紹介文化である Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  17. 17. 紹介される人物の 信頼や評判によって 大きく左右される Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  18. 18. 成長ストーリーの確立と 投資家との関係を構築できたら ピッチを開始する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  19. 19. 投資契約を締結する 資金を活用する/IRを行う No Good No Good 投資家との 関係を 構築する 成功! 成功! 成功! ピッチを 開始する
  20. 20. ピッチ資料を準備する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  21. 21. “まず自分自身がビジネスに 惚れ込む必要がある。 盲目的に惚れ込むのではなく ロジカルにも感情的にも 納得した状態(=Convinced) でいること” -Paul Graham Y−combinator 創業者 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  22. 22. ・ワンセンテンスピッチ(10秒) ・エレベーターピッチ(30秒~1分) ・ショートピッチ(3分) ・インベスターピッチ(5分〜 +質問) 用意するべきPitchパターン Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  23. 23. 投資契約を締結する 資金を活用する/IRを行う No Good No Good 投資家との 関係を 構築する 成功! 成功! 成功! ピッチの目標は 次のピッチや ミーティングを 取り付けることである
  24. 24. ワンセンテンスピッチ 一言で言うとなんなのか? ・有料会員に対しては、それぞれの目的に基づい て、カスタマイズを行うWeb上の専門学校です ・企業情報のGoogleです ・ライドシェアのUberです ・スタイリストが選んだ自分に似合う服が毎月送 られてくる月額課金サービスです Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  25. 25. ワンセンテンスピッチ 30秒ピッチ 3分ピッチ インベスターピッチ No Good No Good No Good ピッチ 成功! ピッチ 成功! No Good ミーティング成功 ! ピッチの目標は 次のピッチや ミーティングを 取り付けることである Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved 投資家との交渉
  26. 26. 本ピッチ(個別ミーティング) の機会を得る 30秒ピッチの目的 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  27. 27. このプロダクトは<代替手段の最右翼>とは違い、 <差別化の決定的な特徴>が備わっている これは<重要な利点、対価に見合う説得力のある理由> をカスタマーに提供することができる <プロダクト名>というプロダクトは、 我々は<対象カスタマー>の抱えている <ニーズ/課題>を満たしたり、解決したい 30秒のエレベーターピッチのフォーマット Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 現在のトラクションは<売り上げやユーザー数> でマーケットサイズは<対応可能市場>である
  28. 28. 我々は 日本へのインバウンド旅行者 の抱えている いつでもどこでもスマホを使いたいというニーズを満たしたり、解決したい Anywhere onlineというプロダクトは、 広告視聴やマーケティングアンケートに答えると高速フリーWi-Fi使用量を獲得 することができるというサービス をカスタマーに提供することができる このプロダクトはコンビニWi-Fi, エキナカWi-Fi, ホテルWi-Fiとは違い、 いつでもどこでもスマホでWi-Fi利用ができるというフィーチャーが備わっている Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 アナロジー:”我々は、モバイル業界のTV広告である” 30秒のエレベーターピッチの事例
  29. 29. ワンセンテンスピッチ 30秒ピッチ 3分ピッチ インベスターピッチ No Good No Good No Good ピッチ 成功! ピッチ 成功! No Good ミーティング成功! ピッチの目標は 次のピッチや ミーティングを 取り付けることである Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved 投資家との交渉
  30. 30. 3分間ピッチは、 ピッチコンテストやイベントなど ある程度時間が稼げる場所で行う Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  31. 31. 3分間のピッチでカバーすべき内容 ・Issues/Solution - どういった問題を解決しようとしているか • Market Size - どれくらいの潜在的なマーケットがあるか、 今後どれくらいのサイズになりそうか ・Traction - 現在のトラクションは? • Team - 実績、専門分野、起業の経緯 バリアを作れる優秀なCTOや 業界のオーソリティーがいるか? • Defensibility - Barrierをどうやって構築するか? あなたの知っている知財秘密・インサイトは何か? ・Business Model - どういったビジネスモデルか? • Competition - Under-served Marketかどうか • Scalability - ビジネスモデルはスケーラブルか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  32. 32. 3分間ピッチを 成功させる重要なポイント ・素早くデモに持って行く ・ソリューションでなく課題にフォーカスする ・テクノロジーでなくUXを語る ・未来でなく現状のトラクションや カスタマーインサイトの話をする ・ビジネスモデルは深入りしない ・収益計画でなく顧客獲得コストを話す ・自分たちを実際よりも良く見せない ・具体的な数字を語る Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  33. 33. ・なぜマーケットがあると言えるのか? ー 潜在的な市場はどれくらいのサイズがあるか? ・(トラクションがあるなら) なぜカスタマーはあなたのサービスに熱狂 するのか? ・他の現場の代替案ではなぜ十分でなく、あなたのサービスを選ぶのか? ・マーケットにどのような変化があったのか? ー 新しい流通チャネルが生まれた(Amazon echoコマース、ドローン) ー 新しいテクノロジーが誕生したから? ー コストが劇的に下がった、 ー 新しいカスタマーのデマンドが生まれた ー カスタマーの需要に対して、供給が追いついていないところはどこか? ・なぜ今なのか? 3分間ピッチでは インサイトを語る Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  34. 34. 投資契約を締結する 資金を活用する/IRを行う No Good No Good 投資家との 関係を 構築する 成功! 成功! 成功! 投資家との 個別ミーティング (インベスターピッチ) を取り付ける
  35. 35. インベスターピッチに備える Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  36. 36. インベスターピッチとは 投資家との個別ミーティングのこと (通常1時間〜1時間半を要する) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  37. 37. Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved インベスターのピッチでカバーすべき内容(最重要) ・Summery - 自分たちの事業は一言で言って何か? ・Issues/Solution - どういった問題を解決しようとしているか • Market Size - どれくらいの潜在的なマーケットがあるか、 今後どれくらいのサイズになりそうか ・Traction - 現在のトラクションは? • Team - 実績、専門分野、起業の経緯 バリアを作れる優秀なCTOや 業界のオーソリティーがいるか? • Defensibility - Barrierをどうやって構築するか? あなたの知っている知財秘密・インサイトは何か? ・Business Model - どういったビジネスモデルか? • Competition - Under-served Marketかどうか • Scalability - ビジネスモデルはスケーラブルか? ・ Strategy - 今後どのように事業を拡大していくか ・ Use of Proceeds - 調達した資金をどのように使うか
  38. 38. Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved インベスターのピッチでカバーすべき内容(重要) ・Road map - 今後、半年や1年でどういった製品戦略があるか ・Mission - 実現可能なミッション(使命)は何か? ・ Vision - 創造したい未来像は何か? ・ Risk - 現在直面している重要な課題は何か? どのように対策を講じているか? ・ Funnel - 現状、どのように顧客を獲得して、育成し、 コンバージョンし、アップセルをさせているか? ・ Metrics - LTV/CPA/MRR/Churnなど、 どのような指標に注目しているか? ・ Alliance - 事業をスケールや顧客獲得するために どの事業者とアライアンスを組んでいるか? ・ Voice - カスタマーの実際の声はあるか? ・ Exit - どのようなExitを想定しているか?
  39. 39. 投資家から受ける タフな質問に答えれるようにする
  40. 40. ・このアイディアはどのように思いついたのですか? ・このプロダクトのビジネスモデルはなんですか? ・このプロダクトは、ビタミン剤ですか?ペインキラーですか ? ・一旦使い出したカスタマーをどのようにして定着率をあげま すか? ・これまで、ピボットしてきましたか?またどうやってピボッ トしましたか? ・競合はいますか? ・マーケットのサイズはどれくらいですか? ・他の国で似たようなプロダクト・モデルは、すでに検証され ていますか? 投資家からの質問に備える 難易度:簡単 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  41. 41. 投資家からの質問に備える 難易度:普通 ・これまで運用してきてあなたが気づいた秘密はなんですか? ・どうやって防御壁を築きますか? ・なぜ、今がこのビジネスがベストタイミングだと思うのですか ・ユーザーがこのプロダクトを使用する際のジャーニーマップ( ストーリー)を教えてもらえますか? ・今後ビジネスのプラットフォーム化を考えていますか? ・あなたのビジネスを一言で言うとなんですか? ・カスタマーに対して認知をあげたり、カスタマー教育(認知向 上活動)をどのようにしますか?・セールスにおけるパートナー シップ戦略をどのように考えていますか? ・今、直面している一番おおきなチャレンジはなんですか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  42. 42. 投資家からの質問に備える 難易度:難しい ・ダブルサイデッドマーケットの場合ーどのように鶏卵の問題を解 決しますか? ・もし、業界の最大大手(Google, Amazon)が全く同じモデルで展 開してきた時にどうやって勝ちますか? ・Magicモーメントは見つけましたか?(このビヘイビアがあれば 、カスタマーのリテンションが大きく上がる) ・今の創業メンバーの持っているスキルセットがオーバーヘッドに なった場合、どのように対応しますか? ・(B2Bの場合)カスタマーの費用対効果が上がることをどのように して担保しますか? ・(B2Bの場合)すでに使っているソリューションを置き換えるため にどのような施策を行いますか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  43. 43. 【参考】Y Combinator の面談で聞かれるタフな質問 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  44. 44. プロダクトについて ・How does your product work in more detail? (プロダクトがどういう仕組なのかもっと詳しく説明すると? ) ・What’s new about what you make? (このプロダクトの新しさは? ) ・Where is the rocket science here? (ロケット科学〔容易に真似ができない高度な技術〕はどこに使われている? ) ・What is the next step with the product evolution? (このプロダクトは次にどう発展させていきたい? ) ・How is your product different? (このプロダクトが他と違う点は? ) ・What, exactly, makes you different from existing options? (既存のプロダクトとの違いを正確に言うと? ) ・How do you know people want this? (このプロダクトにニーズがあると分かる理由は? ) ・How will you make money? (どうやって金を稼ぐ? ) ・Why isn’t someone already doing this? (今まで他の人がこれをやらなかった理由は? ) ・What are the key things about your field that outsiders don’t understand? (この分野で部外者には理解しにくいキーポイントは? ) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  45. 45. ユーザーについて ・What do you understand about your users? (ユーザーについてどんなことを理解している?) ・How will customers and/or users find out about you? (ユーザー/顧客はどうやってきみのプロダクトを見つける?) ・Who needs what you’re making? (このプロダクトを必要としているのはどんなユーザー? ) ・How are you meeting customers? (顧客と実際に会っている? ) ・What are the top things users want? (ユーザーからの希望でいちばん多いものは?) ・What makes new users try you? (新しいユーザーがこのプロダクトを使ってみようと思う理由は?) ・Why do the reluctant users hold back? (ユーザーが使うのをためらう理由は? ) ・Who is going to be your first paying customer? (最初に金を払ってくれる顧客になりそうなのは誰? ) ・How do you know customers need what you’re making? (ユーザーがこのプロダクトを必要としているどうやって分かる? ) ・What has surprised you about user behaviour? (ユーザーの反応でいちばん驚いた点は? ) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  46. 46. Marketインサイト/ Tractionについて ・How big an opportunity is there? (チャンスの大きさは? ) ・What competition do you fear most? (いちばん怖いと思うライバルは? ) ・Where do new users come from? (新しいユーザーはどこから来る? ) ・What is your distribution strategy? (流通(配信)戦略は? ) ・How much does customer acquisition cost? (顧客獲得費用は? ) ・How many users do you have? How many users are paying? (ユーザーの数は? 有料ユーザーは何人? ) ・What’s the conversion rate? (コンバージョン率は? 一般に訪問者数と収益に結びつく行動回数との比率。 フリーミアム・サービスなら無料ユーザーの有料ユーザーへの転換率、等) ・What is your user growth rate? (ユーザーの伸び率は? ) ・Who might become competitors? (今後ライバルになりそうなのは? ) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  47. 47. 起業家自身について ・In what ways are you resourceful? (きみの強みはどこにある? ) ・What do you know about this space/product others don’t know? (この分野で他人が知らず、きみだけが知っているのはどんなこと? ) ・What’s an impressive thing you have done? (これまででいちばん自慢になるきみの業績は? ) ・Have you raised funding? (今までに資金調達をしたことがある? ) ・What systems have you hacked? (これまでどんなシステムをハックした? hackはもともと不法侵入の意味ではなく、 「すばやく仕事をして成果を出す」といった意味) ・What’s the biggest mistake you have made? (今まで最大の失敗は? ) ・Why did you pick this idea to work on? (このアイディアを開発のベースに選んだ理由は? ) ・What’s the worst thing that has happened? (今までで最悪の体験は? ) ・What’s the funniest thing that has happened to you? (いままでいちばんおかしな体験は? ) ・Tell us something surprising you have done? (何か人が驚くようなことをした経験は? ) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  48. 48. チームについて ・How did your team meet? (チームのメンバーが出会ったきっかけは?) ・Why did your team get together? (きみたちがチームとして集まった理由は? ) ・Who in your team does what? (チームの役割分担は?) ・What domain expertise do you have? (専門知識は?domain expertiseはAI分野でよく使われる用語で、 「特定分野の専門的知識」といった意味) ・Who would you hire or how would you add to your team? (きみのチームに次は誰を採用したい? ) ・How do we know your team will stick together? (チームがこれからも団結していけると分かる理由は? ) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  49. 49. Managementについて ・Six months from now, what’s going to be your biggest problem? (6ヶ月後に直面しているであろういちばん大きな問題は? ) ・What problems/hurdles are you anticipating? (どんなハードル/問題が起こりそうだと予想している? ) ・So what are you working on? (今、何に取り組んでいる? ) ・What is your burn rate? (バーンレートは?スタートアップ企業が利益が出る前に資本を消費する割合) ・How long can you go before funding? (資金調達前にあとどのくらいの期間プロジェクトを続けられる?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  50. 50. タフな質問に適切に答えることができれば 資金調達できる可能性は高くなる
  51. 51. ”ピッチの際には 想定や期待とは真逆の 質問を投げるよう にしている” Goeff Lewis - Partner of Founder’s Fund Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved http://500startups.jp/slush_asia_2016/
  52. 52. やってはいけないピッチ ・自分自信が完全に納得していない状態でのピッチ ・解決したい問題ではなく、自分が作りたいプロダ クトの目線になっているピッチ ・ユーザーのフィードバックやインサイトが盛り込 まれていないピッチ ・自信をもって創業経営陣を紹介できないピッチ ・競合はいませんという言い切る、もしくは競合を 隠そうとするピッチ ・弱みやチャレンジを過度に隠そうとするピッチ ・現状の課題を理解していない状態でのピッチ Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  53. 53. ピッチにおける留意点 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved ”起業家の事業に対する 思いやパッションを持ちつつも、 自分の置かれた状況や 市況、競合状況をしっかり見つつ リスクを冷静に対応しているか” を投資家は見ている
  54. 54. 熱いパッションを 持っていることを示す
  55. 55. 同時にCool Head(冷静な頭脳) を持っていることも示す
  56. 56. 資金調達(ピッチ) をする相手を知る Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  57. 57. ”敵を知り己を知れば 百戦危うからず” Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved 孔子の兵法より
  58. 58. ベンチャーキャピタル とは何者か? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  59. 59. 自分の資金ではなく、 機関投資家や企業から預かった 資金を運用してリターンを出すこと がベンチャーキャピタルの使命である Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  60. 60. ファンド 投資 リターン Exitによる リターン 投資&アドバイス IPOM&A機関投資家・企業 (LP) ベンチャーキャピタル 起業家 Exit Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  61. 61. ファンド 投資 リターン Exitによる リターン 投資&アドバイス IPOM&A機関投資家・企業 (LP) ベンチャーキャピタル 起業家 Exit 機関投資や企業(LP) にリターンを 返すのが使命 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  62. 62. Exitによる リターン 投資&アドバイス IPOM&A エンジェル投資家 起業家 Exit Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved エンジェル投資家 は自分の資産の 一部から投資する
  63. 63. 投資家(VC)の期待する内部収益率 (参考値) シード期 :50~70% シリーズA:40~60% シリーズB:30~50% 上場前 :20~35% 創業期は不確実性リスクが高いので期 待する内部収益率も高くなる Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  64. 64. リターン 損益分岐 スタートアップの 成功(ROI)は極端にへだたる! Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Starup
  65. 65. リターン 損益分岐 投資先(ポートフォリオ) のうち1〜2割が8割~9割の 利益を生み出す Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Starup
  66. 66. リターン 損益分岐 スタートアップの 成功(ROI)は極端にへだたる! 後の8〜9割で 1~2割のリターン Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Starup
  67. 67. “ベンチャーキャピタルの秘密は、 投資先のスタートアップの中で、 最も成功した案件のリターンが、 その他の全ての案件の 合計リターンに匹敵するか、 それを超えることだ” - ピーター ティール “Zero to One”より Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  68. 68. VCの短期KPIとは 短期KPIはマークアップが重要KPIになる 最初に投資を行った後、次のラウンドで別 の投資家がより高いバリュエーションで出 資を行った際に、新しいバリュエーション に基づいて評価額を切り上げること Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  69. 69. 創業者 一株あたり の株価 株数 シード ラウンド シリーズ A Capital Gain (創業者利益) シリーズAが実行されたら 額面上でキャピタルゲイン がうまれる *利益確定ではない Capital Gain (マークアップ) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  70. 70. VCの長期KPI 長期のKPI: Exitによる確定利益(キャピ タルゲイン) マークアップは、書類上でしか上昇して いない。実際に確定利益を得るには、Exit (買収か上場)が必要になる Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  71. 71. 創業者 一株あたり の株価 株数 シード ラウンド A Capital Gain (創業者利益) B IPO IPOを達成できたら 創業者と投資家は キャピタルゲインを得る Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  72. 72. VCの活動 ソーシン グ 投資実行 ( Structuring) 経営支援 (Value- add) Exit スタートアップ を探す Due Diligence ・スタートアップを 評価する ・タームシートを ベースに交渉する 経営支援する -営業支援 -人材紹介 -資金調達 ・スタートアップと VCの利害が一致する ように契約条件を 組み上げて、 資金を入れる ・持分を 譲渡する ・会社全体 をうる LPからの Fundraisin g LPから資金を 調達する LPへの報 告 次のファンド組成のためのFundraising 現状のファンド のパフォーマンス を報告する 現状のファンドのパフォーマンスをベースにして 次のファンドを組成する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  73. 73. VCの活動 ソーシン グ 投資実行 ( Structuring) 経営支援 (Value- add) Exit スタートアップ を探す Due Diligence ・スタートアップを 評価する ・タームシートを ベースに交渉する 経営支援する -営業支援 -人材紹介 -資金調達 ・スタートアップと VCの利害が一致する ように契約条件を 組み上げて、 資金を入れる ・持分を 譲渡する ・会社全体 をうる LPからの Fundraisin g LPから資金を 調達する LPへの報 告 次のファンド組成のためのFundraising 現状のファンド のパフォーマンス を報告する 現状のファンドのパフォーマンスをベースにして 次のファンドを組成する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved VCの活動の半分は LPからの資金調達や 報告に使われる VCの活動 ソ ーシング 投資実行 ( Structuring ) 経営支援 (Value-ad d ) Exit スタ ート アッ プ を探す Due Dilig ence ・ スタ ート アッ プを 評価する ・ タ ームシート を ベースに交渉する 経営支援する -営業支援 -人材紹介 -資金調達 ・ スタ ート アッ プと VCの利害が一致する よう に契約条件を 組み上げて、 資金を入れる ・ 持分を 譲渡する ・ 会社全体 をう る LPから の Fundraising LPから 資金を 調達する LPへの報告 次のフ ァ ンド 組成のためのFund raising 現状のフ ァ ンド のパフ ォ ーマンス を報告する 現状のフ ァ ンド のパフ ォ ーマンスをベースにし て 次のフ ァ ンド を組成する V Cの活動の半分は LPから の資金調達に V Cの活動の半分は LPから の資金調達に V Cの活動の半分は LPから の資金調達や 報告に使われる Copyrig ht 2 0 1 8 M asayuki Tadokoro All rig hts reserved
  74. 74. ファンド 投資 リターン Exitによる リターン 投資&アドバイス IPOM&A機関投資家・企業 (LP) ベンチャーキャピタル 起業家 Exit LPへの リターンや レポートに注力 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  75. 75. VCの活動 ソーシン グ 投資実行 ( Structuring) 経営支援 (Value- add) Exit スタートアップ を探す Due Diligence ・スタートアップを 評価する ・タームシートを ベースに交渉する 経営支援する -営業支援 -人材紹介 -資金調達 ・スタートアップと VCの利害が一致する ように契約条件を 組み上げて、 資金を入れる ・持分を 譲渡する ・会社全体 をうる LPからの Fundraisin g LPから資金を 調達する LPへの報 告 次のファンド組成のためのFundraising 現状のファンド のパフォーマンス を報告する 現状のファンドのパフォーマンスをベースにして 次のファンドを組成する パフォーマンスが 良いと次のファンド(2号、3号) を組成しやすくなる Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved VCの活動 ソ ーシング 投資実行 ( Structuring ) 経営支援 (Value-ad d ) Exit スタ ート アッ プ を探す Due Dilig ence ・ スタ ート アッ プを 評価する ・ タ ームシート を ベースに交渉する 経営支援する -営業支援 -人材紹介 -資金調達 ・ スタ ート アッ プと VCの利害が一致する よう に契約条件を 組み上げて、 資金を入れる ・ 持分を 譲渡する ・ 会社全体 をう る LPから の Fundraising LPから 資金を 調達する LPへの報告 次のフ ァ ンド 組成のためのFund raising 現状のフ ァ ンド のパフ ォ ーマンス を報告する 現状のフ ァ ンド のパフ ォ ーマンスをベースにし て 次のフ ァ ンド を組成する パフ ォ ーマンスが 良いと 次のフ ァ ンド ( 2 号、 3 号) を組成し やすく なる Copyrig ht 2 0 1 8 M asayuki Tadokoro All rig hts reserved
  76. 76. VCの1号ファンドは スタートアップのSeed投資 のようなものである パフォーマンスがよければ 2号ファンド、3号ファンド (スタートアップでいうシリーズAやシリーズB) を組成できる可能性が高まる
  77. 77. 投資家を見極める Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  78. 78. ・どういった領域に投資しているのか? (専門分野はあるか?) ・どういった投資実績があるのか? ・どういった投資家とシンジケーションしているのか ・追加投資を行っているのか? ・リードインベスターになるか? ・ファンドの満期はどうなっているのか? (取得請求権の行使のトリガーに影響する) ・個人としての思考スタイルはどうなっているのか? ・どういったハンズオンサポートを行っているのか? ・担当者はどれくらいコミットするのか? 投資家を選ぶ際のポイント Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  79. 79. ハンズオン型の投資家 VS ハンズオフ型の投資家 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  80. 80. ・上場(Exit)まで見据えた中長期的な戦略の提供 ・事業成長に伴う、組織拡大の課題に対して、仕組みや組 織作り、採用などへのアドバイス ・プロダクトやサービスに対するアドバイス ・上場経験者なら上場準備や資本市場とのコミュニケーシ ョンの仕方 ・売却経験者なら、売却先との交渉やバリュエーションの 設定の仕方など VCのハンズオンサポート Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  81. 81. 付加価値を提供するのではなく ただ単に進捗のレポーティング を求めてくるような投資家 (口は出すが、手は貸さない) は避けた方が良い
  82. 82. 次ラウンドで、スタートアップ側に 立って交渉してくれる投資家 (リードインベスター)を探す 最初のラウンドでは、investorはまだ創業者の手の中に あるうちにできるだけ、安い値段で株を買おうとする。 しかし、一旦投資家として入ると、次のラウンドでは、 株の希釈化を下げるためにできるだけ高い値段で売ろう とする 次回以降のラウンドでは、ファウンダーメンバーと一緒 に、大型調達の交渉の場に立ってもらう必要がある。 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  83. 83. リードインベスターと フォローインベスター ラウンドをリードする投資家をリードインベスターという リードインベスターと起業家はPre-moneyを交渉して、そ のラウンドの一株あたりの引き受け価格がきまる。 その価格をベースにして、リードインベスターは 他のフォローインベスターを集める。 VCが普段誰と共同投資しているかをリサーチするのもポ イントである Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  84. 84. アーリーステージVC: ・メンタリング 経験をベースにして初期のスタートアップがやるべきこと、 避けるべきこと、適切なKPI設計をガイドする ・次ラウンド以降の資金調達 投資家のネットワークを活用して、次回ラウンド以降の投資 家を紹介 ・Value-up スタートアップの企業価値を高めるようなValue-upを行う( 安定的な売上を確保できる顧客の紹介) スタートアップが投資家に期待すること: Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  85. 85. CVC: 事業開発/営業の伴走 安定的な顧客ベースを確保するために 企業の持っている信頼を提供して、 事業開発・営業のサポートを行う 業務提携 資本提携だけでなく業務上のシナジーを画策 技術的なサポート、独自APIの提供など スタートアップが投資家に期待すること: Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  86. 86. レイターステージVC: ・IPO後の成長ストーリーの蓋然性を高める ・上場時に必要な外部投資家の割合を増やす ・上場準備に必要なリソース(資金、証券会社 や監査法人とのネットワークなど)を提供する スタートアップが投資家に期待すること: Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  87. 87. 避けるべき投資家とは Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  88. 88. 先行者にならない投資家は 避けるべき Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  89. 89. 他の投資家が お金を出してからしか 投資を行わないという投資家は 初期段階において全く価値がない Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  90. 90. -Paul Graham Y−combinater 創業者 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 リードインベスター にならないということは 3流以下の投資家である ということの証明になる https://blog.gengo.com/ja/y-combinator-paul-graham-sept-essay-fundraising-ja-translation/
  91. 91. -Paul Graham Y−combinater 創業者 Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018 時限爆弾を置く投資家 つまり、三日以内に 決めないとだめなどの条件 を詰めてくる投資家は避けよ https://blog.gengo.com/ja/y-combinator-paul-graham-sept-essay-fundraising-ja-translation/
  92. 92. 投資家はどのように スタートアップを評価するのか?
  93. 93. VCの活動 ソーシン グ 投資実行 ( Structuring) 経営支援 (Value- add) Exit スタートアップ を探す Due Diligence ・スタートアップを 評価する ・タームシートを ベースに交渉する 経営支援する -営業支援 -人材紹介 -資金調達 ・スタートアップと VCの利害が一致する ように契約条件を 組み上げて、 資金を入れる ・持分を 譲渡する ・会社全体 をうる LPからの Fundraisin g LPから資金を 調達する LPへの報 告 次のファンド組成のためのFundraising 現状のファンド のパフォーマンス を報告する 現状のファンドのパフォーマンスをベースにして 次のファンドを組成する Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved スタートアップを 評価する プロセス
  94. 94. VCのDeal Flowプロセス 投資案件の持ち込み (年間数千件) Early DD (年間数百件) Deep DD (数十件) 専門家 によるDD ・イベントや他のVCや弁護士からの 紹介で年間何千件も投資案件が持ち 込まれる ・その中でも、ポテンシャルがあり そうなスタートアップ に対しては、 Firm のAssociate 基本的な要因を分析する ・業界の専門家による意見などをき きながら検証する ・弁護士や会計士の意見をききなが ら、交渉に入る Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  95. 95. VCにおける スタートアップの 一般的な評価ポイント Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  96. 96. Product - What issue to be solved (解決しようとしている課題の痛みはどの程度か?) - Unique technology or knowledge company have (会社が持つ、独自性・新規性はどの程度か?) - How the technology or knowledge create value for customer? (顧客は、どのような価値を享受するのか?) - Why this product or service superior to competition (なぜ、このプロダクトは、市場において 競合優位性を持っているのか?) - Any strategy roadmap? (今後、プロダクトを市場に浸透していくにあたって、 戦略があるか?戦略の蓋然性は? 局地戦で独占市場を築き、 その周辺市場に攻め込むというシナリオがあるか?) - How about scalability? (ビジネスのスケーラビリティーは?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  97. 97. Market - How does the company disrupt traditional market? (従来的な市場をどのように破壊するか?) - Has there been market study before? (市場はどのように進化、変化しているのか? Why nowの問いに答えることができなければネガティブ評価) - Who constitutes the market? How big? How Old? (市場はすでに成立しているのか?既存のプレーヤーは誰か? 既存のプレーヤーが提供するものに対する不全、不満足が高まっているか?) - What are drivers fueling the growth (ビジネスを成長させるためのキードライバーが明確になっているか? できていない場合はネガティブ評価) - Who are the users of the product? How many out there? (エンドユーザーは誰か?それぞれのエンドユーザーは どれくらいの予算を持っているのか? エンドユーザーが少なく、予算が少ない場合はネガティブ評価) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  98. 98. Market - Customers, the suppliers fragmented? (マーケットに支配的に流通を牛耳っているプレーヤーはいるか?) - Is there any competition? (競合はいるか?) - Where is the competitor located? (競合は、近くにいるか?) - How is the company positioned against competitive threats? (競合からの脅威に対して、どのように対応するか?) - What is the distribution channel and who control it? (エンドユーザーに対して、直接接点を持っているか? 持っていない場合はネガティブ評価) - What regulations govern the market space? (規制はどうなっているか?規制は緩みつつあるのか? 規制が緩むポイントで、優れたUXを提供できるか?) - What are the barriers to entry? IP protection? (参入障壁を築くことができるか?知財で参入障壁を築くことができるか? 規模の経済性や、ネットワーク効果があるか?) - Is there a list of prospect or existing customers? (既存顧客はいるか?リード顧客はいるか?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  99. 99. Business Model - What is the company business model? (会社のビジネスモデルは?プラットフォーム型の場合、 サプライサイドを抑えているか? 抑えていない場合はネガティブ評価) - How will the company sell its products or services? (どういった売り方をしているか?SaaS, Spot-sales, Subscription etc) - Any comparable companies to benchmark? (市場ですでに成功している参考になる企業はいるか?) - Who are the key market influencers the company needs to target? (ディストリビューションを担っているプレーヤー、 評価を担っている業界の権威となるプレーヤーはいるか?) - What are the financial requirements? (設備投資や多くの運転資金が必要なモデルか?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  100. 100. Business Model - Is the business model scalable? (特定少数の代理店、顧客に依存していないか? 依存している場合は、売り上げリスクが高いためネガティブ評価) - What is the potential for recurring revenue? (経常売り上げを継続的に上げることができるか? 継続売り上げを上げる仕組みがない場合ネガティブ評価) - What are the anticipated margins or profit? (どれくらいの利益率か?) - Does the company operate on sales commission structure? (代理店販売をしているパートナーはいるか? それとも営業リソースは自社で抱えているか?) - プラットフォームになることができるか? Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  101. 101. Team - What is the company vision? (会社のビジョンは?) - Who are the founders and what are their backgrounds? (創業者のバックグランドは?) - Do they have relevant experience? (業界においてどのような成果を上げてきたか?) - How well do the individuals function as a team? (それぞれのメンバーがどのような役割を果たしているか?) - Do they have a track record of success? (これまで、Exitの実績はあるか?) - Are they detail oriented? (able to respond specifically to questions) (KGIに対するKPIの詳細設計、その因果関係を説明できる人材がいるか? いなければネガティブ評価) - How well do they evaluate risk? (リスクを冷静に評価できる観点を備えているか? 備えていなければネガティブ評価) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  102. 102. Team - What is the team and company structure? (会社のストラクチャーはどうなっているか?) - How many people are employed by location and department? (従業員数はどれくらいいるか?エンジニアとビジネス担当の割合は? エンジニアが少ない場合はネガティブ評価) - Are resumes of all key employees available? (キーとなる従業員のレジメはあるか?) - Detail of employment contracts, details of employee compensation, management incentive plans, confidentiality agreement with employees (従業員に対する報酬設計、 特にS.O.や株の配布などの資本政策はどうなっているか?) - List of directors, key consultants/advisors/attorneys/CPAs/Auditors (キーとなる役員、顧問、監査役などの顔ぶれは?) - Joint venture partnership agreements? (ジョイントベンチャーなどの契約はあるか?) - What is company relationship with important figures/large player in the field (業界の著名なプレーヤーとの関係性は?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  103. 103. Governance - Which round of venture funding are they in? (現在の投資ラウンドは?以前に資金調達をしているか?) - Did they file any term sheet to any other VC? (他のVCからタームシートは出ているか?) - What are the terms in their purchasing agreements? (株の売買契約がすでに他のVCと締結されているか?) - What terms in employees stock option and stock ownership both issued or to be vested by employees (ストックオプションの状況は?すでに、給付されているか? - What is the reserved future options? Any anticipated for future options? (将来的に給付される S.Oはどれくらいか?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  104. 104. Co-investors/Fund - Who are the other investors who want to invest in the company? (前のラウンドで入っている投資家やエンジェルは誰か? どんな条件で入っているか?優先株か普通株か?) - Who are their strategic investors? (販路の供給などvalue-upをしてくれる投資家がいるか?) - How much is needed? (必要な資金は?資金の使用用途は) - What is their current capitalization table? - (資本政策のテーブルはどうなっているか?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  105. 105. Financial data? - Five year projection? Monthly project for next 12 month? (損益分岐点は見えているか?見えていなければ、ネガティブ評価) - Three scenarios? (Realistic worst case, expected, realistic best case) (現実的なシナリオ、悲観的なシナリオ、楽観的なシナリオの3つはあるか? それぞれのシナリオに分岐する要因は明確か?) - Any last month, last year audited financials? (前年度の財務諸表は?監査されているか?) - What is projected monthly burn rate? (月々のバーンレートはどのくらいか?) - What is the breakdown of revenue and gross margins by product line? (各プロダクトごとのレベニューと利益率はどれくらいか?) - Is they outstanding contingent liabilities? (負債がある場合、どれくらいあるか?) - Leases and security agreements? (リース契約はあるか?) - What is company relationship with bank or non-bank lenders? (銀行との取引はあるか?) - Any report from outside consultants or accountants? (外部コンサルタントを使っているか?) Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  106. 106. スタートアップの ステージ毎に 評価ポイントが変わってくる
  107. 107. 初期においては 起業家(チーム)が 評価に占める割合が大きい Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  108. 108. IPO Series A Series B Series C Mezzanine Early Stage Later Stage Seed Pre- Seed 段階を経ると全体的な 事業リスクが変わる(一般的には下がる) Seed Stage スタートアップの 初期段階における 最も大きなリスクとUpside は人(創業者、チーム) である Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  109. 109. 企業の 価値 アイディア カスタマー インサイト 創業期(PMF達成前)の 企業価値 創業期に評価される 要因として最も 大きな割合を 締めるのが 創業メンバーである Value ストーリー 創業 メンバー
  110. 110. 専門性特化型 エンジニア 技術志向エンジニア P/S Fit 共同創業 メンバー Fix 実験/MVP構築 Pivot プロダクト構築 ユーザー 獲得 グロース マネージメント Ideation/ Plan A 作成 C/P Fit 共同創業 メンバー フィルター Ideation P/M Fit チーム組成 (10〜名) 創業メンバー プラスα 3-10 名程度 s サイド プロジェクト で始まる UX デザイン Vision Selling/Team Building Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Transition to GrowthStage リソース 配分 Team 資金調達 起業家は、そのリソースの一定部分 を仲間集めに費やす必要がある 専門性特化型 エンジニア 技術志向エンジニア P/S Fit 共同創業 メ ンバー Fix 実験/M VP構築 Pivot プロダク ト 構築 ユーザー 獲得 グロース マネージメ ント Id eation/ Plan A 作成 C/P Fit 共同創業 メ ンバー フィ ルタ ー Id eation P/M Fit チーム組成 (1 0 ~名) 創業メ ンバー プラスα 3 -1 0 名程度 s サイ ド プロジェ ク ト で始まる UX デザイ ン Vision Selling /Team Building Cop yrig ht 2 0 1 8 M asayuki Tad okoro All rig hts reserved Transition to Growth Stag e リ ソ ース 配分 Team 資金調達 起業家は、 そのリ ソ ースの一定部分 を仲間集めに費やす必要がある
  111. 111. Startupはずっと Vision Selling(ビジョンの売り込み) をやり続ける Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  112. 112. スタートアップとは 君が世界を変えられると 君自身が説得できた人たち の集まりだ - Peter Theil Stanford Law School Lecture Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved Startup Science 2018
  113. 113. 異常なほど才能のある人たちを、 比較的素早く、賃金を払いすぎるこ となく雇用することができるか?
  114. 114. PMF達成後の評価ポイント ・強いトラクションがあること ・またトラクションが急激に伸びていること ・今後スケールするに当たって強力なチームを 組成できているか(アドバイザーも含めて) ・他者が真似できない競合優位性を築きつつあ るか Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  115. 115. IPO Series A Series B Series C Mezzanine Early Stage Later Stage Seed Pre- Seed 段階を経ると全体的な 事業リスクが変わる(一般的には下がる) Seed Stage トラクションが 急激に伸ばすことが できるかが評価の ポイントになる Copyright 2018 Masayuki Tadokoro All rights reserved
  116. 116. 企業の 価値 創業 メンバー PMF達成後の企業価値 Value PMF 競合 優位性 創業メンバー以降の チームが重要になる チーム Traction/ 成長スピード/ Unit Economics Tractionや 成長スピードが 重要になる

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