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M tsuchiya+osaka u+2015 12-18 v2

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Lecture at Osaka University on 2015-12-18

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M tsuchiya+osaka u+2015 12-18 v2

  1. 1. 1 2015年12月18日講演 土谷 大
  2. 2. 2  東京出身。1983年生まれ。  2005年 慶應義塾大学理工学部卒業  2009年 ハーバード大学 博士号取得  2009年 SiEnergy Systems社を共同創業  2015年 SiEnergy Systemsが閉鎖され、失職。 現在、次の会社を立ち上げるべく、準備中。 自己紹介
  3. 3. 3 米国で大学院を卒業し、 米国ベンチャーで奮闘した経験を基に  日米のトップ大学の教育制度の違い  博士号取得者が起業家を選択することの意義  日米のビジネス慣行の違い 皆様と議論したい内容  今後、日本からグローバルベンチャーを 生み出す為の方法 本日お話する内容
  4. 4. 4  自らの考えが環境に支配されることへの恐怖  国際学生会議への参加、異なる価値観を体感。  これまで読んでいなかった情報リソースとの出会い(英文メディア)。  深い知識を持つ重要性  具体例と経験に基づく議論の強さ。  若いうちは厳しい環境で実力をつけるべき。  駄目もとでもいいかと思い切れた  失うものはApplication Fee(1校約1万円)のみ。  後悔だけはしたくないと思った。チャレンジしないのは逃げと甘さ。  ふと読んだHarvardの先生が書いた論文に感動してしまった。  「似た結果を見ている」とメールをしてみたら返信があった。  何を思ったか、ボストンに直接行き、ディスカッションをした。 なぜ留学を考えたか?
  5. 5. 5 米国の大学院教育  研究のメジャーリーグ  世界中から若き才能が集まる場所。国籍による差別はなし。  徹底した競争原理、実力社会(テニュア制度、博士課程資格審査試験)  とにかく働く学生、教員が多い。鬼に金棒。  大学院は研究のプロ養成機関  経済的援助(月額20万円程度)を指導教員が負担。  平均5-6年かかるPhDコースに初めから入学(修士号の価値が低い)  社会人を経て入学する学生も多い。同級生は下は19歳、上は30代後半まで。  対等かつオープンな関係  研究室の卒業生が作る強固なProfessional Network。  入学前、卒業後のキャリアは多様。論文博士はない。  濃厚な講義、大量の宿題  徹底した基礎教育を1年目に行う。  レベルが非常に高く、期末の提出課題が出版されることも多々ある。  1学期で3-4科目が限度。ハーバードは12科目取る。平均B以上。  TAの活用が上手。指導者となる教育の一環と考えられている。
  6. 6. 6 米国留学のPros and Cons Pros 視野が広がる。 厳しい環境におかれることで、大きく成長できる。 授業を通じ、幅広い分野の基礎学力は確実につく。 活躍の場は世界中! 刺激的な仲間と知り合える。 研究を先導するネットワークの一員となれる。 Cons 日本企業(特に製造業)への就職は厳しくなる ニッチな研究はやりづらい(成果主義の為) やはり慣れるまでは辛いことも多い。
  7. 7. 日本人学生の米国トップ校での存在感は 「極めて」薄くなりつつある。 ハーバードの留学生数(学部+大学院) MITの留学生数(学部+大学院)  21世紀は「頭脳流出」ではなく「頭脳循環」の時代。 例:新竹(台湾、ハイテク)、テルアビブ(イスラエル、ソフトウェア)、 バンガロール(インド、ソフトウェア)、上海(中国、製造)の産業クラスター形成。  米国全体では日本人留学生が最近8年で半減。(IIEの統計)  トップ校以外では、近年サウジアラビアの伸びが凄い(国策)。  韓国は優秀な学生を戦略的に奨学金でサポートした影響もかなりある。 7
  8. 8. 卒業したものの大不況→起業! 8 • 少額の投資を受けて 1年間大学で研究。 • 薄膜燃料電池のスケール化 に世界初成功! • 追加投資を受けて、 実際の会社を立ち上げることに。 卒業式の写真 ハーバードの大学新聞 MIT Tech Review 色々なメディア
  9. 9. 9  若いときは、厳しい環境に身をおくことで成長すると感 じたため。  経営とサイエンスの両方に興味があった為。  ハードウェアのベンチャーを立ち上げられる機会はあま りない。千載一遇のチャンスと思った!  ハードウェアベンチャーの中でも、クリーンテックベン チャーは特に難しいので、良いトレーニングになると 思ったので。  大学院時代、大学の技術を事業化するプロセスを学ぶ 授業を取り、非常に楽しかった。  投資会社の幹部にスキルを持った人物が多く、小さい会 社ながらも成長する可能性を感じたため。 博士号取得後起業した理由
  10. 10. 10 私の前の会社の紹介  超薄膜技術を用いた固体酸化物 燃料電池(SOFC)がコア技術。  2010年:薄膜SOFCを大面積化 することに成功。  2011年:大学から会社をスピン オフし、独立研究施設に移る。  2012年:数名の研究開発スタッ フを雇用。  2014年:米国エネルギー省の ARPA-Eプログラムに選ばれる。
  11. 11. 11 クリーンテック分野の特徴 ライフサイエンス IT クリーンテック 市場規模 約100兆円 約130兆円 約100兆円 イノベーションの源 生命工学、薬学、 有機化学 ソフトウェア開発、 創造性、消費者 材料、生命工学、 化学工学、機械工学 投資規模 大 小 巨大 研究開発期間 数年 数ヶ月から数年 数年から数十年 価格設定 独占市場 マーケットの適正価格、 利益幅が大きい コモディティ、 利益幅が小さい 政府の影響 大きい、 予想可能 小さい 大きい、 予想困難 参入障壁 高い 低い 高い 通貨は簡素化のため、1ドル100円で換算 Ref: http://www.nga.org/files/live/sites/NGA/files/pdf/1110CLEANENERGYROTHSTEIN.PDF
  12. 12. 12 燃料電池の市場 移動度 出力1 kW 100 kW 業務用 自動車携帯用 特別車両 リモート電 源 AP U 予備電源 住居 10 W ポータブ ル
  13. 13. 13 燃料電池ベンチャーの例
  14. 14. 14 一般的なベンチャーの成長サイクル (電池系ベンチャーの場合) シリーズ A シリーズ B シリーズ C シリーズ D 以降 上場、 買収等 第一ステージ 研究 開発 第二ステージ プロト タイプ 第三ステージ 生産 開始 第四ステージ 規模 拡大 第五ステージ 普及 技術 数億円 約十億円 約百億円 数百億円 自己資金 投資額 死の谷 死の谷
  15. 15. 15 燃料電池ベンチャーの面白さ、 課題、苦労 面白さ  難しい技術、ビジネスなだけにチャレンジしがいがある。  世界中で我々しか知らないであろう技術課題、物理現象、簡単には真似 できない製造プロセスのノウハウがある。  参入障壁は非常に高い。成功すれば市場規模も大きい。 課題、苦労  商業化への時間軸が非常に長い。数十年の経験がないと、業界で信頼を 獲得するのが非常に難しい。  失敗した投資例が多くある。利益を上げている企業が少ない。買収され た企業の評価額があまり高くない。  知識、経験、リーダーシップ能力に長けている人材の人数が限られてい て、コアとなる人材を見つけ、雇用するのは容易でない。
  16. 16. 16 経営するうえで考えること  技術開発  これが初期は一番大事。技術が思うように動いて、成果が出てい ると非常に経営は楽。  資金源、戦略  材料系クリーンテックは息の長い投資が必要。  競争的資金を獲得することは初期において貴重な収入となるが、 時間の浪費にもなりかねないので注意。  日々の運営、チーム構造  特に人材を増やす決断は慎重に。  適材適所の人事、チームワーク、風通しの良い職場作り、明確な ゴール設定、ボトムアップ型リーダーシップ
  17. 17. 17 私の仕事=経営者+創業者+科学者 会社のランチ(私がいない日) 米エネルギー省のプログラム
  18. 18. 18 研究施設の立ち上げ 初日 最終日 初日 最終日
  19. 19. 19 SiEnergyとARPA-Eのチーム
  20. 20. 20 シリコンバレー、ボストンで 会社を立ち上げるメリット メリット  ベンチャーを育てる生態系がある珍しい土地柄。 (投資家、大学、ベンチャー経験者、技術者、弁護士)  米国のVC投資の5割はカリフォルニア、2割はマサチューセッツ。  米国のベンチャーを取り巻く生態系は、大学を中心に作られている。  ベンチャーで働くことが、キャリアの一部として認められている。 失敗しても次のベンチャーに行けばよいという気楽さ。  世界中から人を集められる。 (特に技術系スタートアップでは非常に重要。) デメリット  人件費や会社の運営費用が高い。  ビザの発行が容易ではない。
  21. 21. 21 技術系ベンチャーが必要な理由 イノベーション企業にとって重要なこと • グローバル市場を見据えていること • 明確なイノベーションがあり、投資が必要 だか指数関数的な伸びが期待できること。 中小企業 イノベーションを 基軸にした ベンチャー企業
  22. 22. 22  米国は徹底した結果主義。結果を出せない経営陣はすぐ に代えられる。  年齢、性別は全く関係なし。実力勝負。  個人主義の国な為、会社名、出身大学、出身国はあまり 関係ない。能力だけが重要な要素。  雇用は「At Will」。雇用者側も従業員側もいつでも雇用 契約を解除できる。終身雇用という考えが全くない。  個々の役割分担が明確。学位によって、給与面でも与え る責務にも大きな違いがある。 日米のビジネス慣行の違い
  23. 23. 23 日本からグローバルベンチャーを作れるか?  1996年以降310万の仕事が大企業から失われたが、ベン チャーからは120万の雇用しか生まれていない。新陳代 謝を促進しなければ、雇用問題の根源的解決は出来ない。  先進国はイノベーション牽引型経済でなければ成長しな い。制度が大きく変わらなければならない時期にある。  日本のイノベーションは大企業牽引型。多くの大企業の 研究開発資金が減る中で、新技術の芽をどう育ててゆく かは重要な課題ではないか。大学の役割は大きい。  保守的で安定した大企業があることは重要。一方で、リ スクの高い技術に果敢に挑戦し「不可能を可能にする」 若いベンチャーも健全な業界発展には必要ではないか。

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