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M tsuchiya+open innovationnetwork+2016-03-18

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Open innovation network presentation

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M tsuchiya+open innovationnetwork+2016-03-18

  1. 1. 1 2016年3月18日 土谷 大
  2. 2.  東京出身。1983年生まれ。  2005年 慶應義塾大学理工学部卒業  2009年 ハーバード大学 博士号取得  2009年 SiEnergy Systems社を共同創業。  2011年 九州大学客員准教授を兼任。  2015年 SiEnergy Systemsが会社清算に入り、失職。 自己紹介 2
  3. 3. 3  自らの考えが環境に支配されることへの恐怖  国際学生会議への参加、異なる価値観を体感。  これまで読んでいなかった情報リソースとの出会い(英文メディア)。  深い知識を持つ重要性  具体例と経験に基づく議論の強さ。  若いうちは厳しい環境で実力をつけるべき。  駄目もとでもいいかと思い切れた  失うものはApplication Fee(1校約1万円)のみ。  後悔だけはしたくないと思った。チャレンジしないのは逃げと甘さ。  ふと読んだHarvardの先生が書いた論文に感動してしまった。  「似た結果を見ている」とメールをしてみたら返信があった。  何を思ったか、ボストンに直接行き、ディスカッションをした。 なぜ留学を考えたか?
  4. 4. 4 米国の大学院教育  研究のメジャーリーグ  世界中から若き才能が集まる場所。国籍による差別はなし。  徹底した競争原理、実力社会(テニュア制度、博士課程資格審査試験)  とにかく働く学生、教員が多い。鬼に金棒。  大学院は研究のプロ養成機関  経済的援助(月額20万円程度)を指導教員が負担。  平均5-6年かかるPhDコースに初めから入学(修士号の価値が低い)  社会人を経て入学する学生も多い。同級生は下は19歳、上は30代後半まで。  対等かつオープンな関係  研究室の卒業生が作る強固なProfessional Network。  入学前、卒業後のキャリアは多様。論文博士はない。  濃厚な講義、大量の宿題  徹底した基礎教育を1年目に行う。  レベルが非常に高く、期末の提出課題が出版されることも多々ある。  1学期で3-4科目が限度。ハーバードは12科目取る。平均B以上。  TAの活用が上手。指導者となる教育の一環と考えられている。
  5. 5. 米国留学のPros and Cons Pros 視野が広がる。 厳しい環境におかれることで、大きく成長できる。 打たれ強くなる! 授業を通じ、幅広い分野の基礎学力は確実につく。 活躍の場は世界中! 刺激的な仲間と知り合える。 研究を先導するネットワークの一員となれる。 完全実力勝負。年齢、性別による差別はゼロ。 Cons 日本には帰りづらくなる。 ニッチな研究はやりづらい(成果主義の為)。 やはり慣れるまでは辛いことも多い。 5
  6. 6. 何度も報道があるが、、 減り続ける日本人留学生 6 ここ10年で米国に在籍する学生は半減 Source:https://www.kantei.go.jp/jp/singi/ywforum/dai2/sankou3.pdf
  7. 7. 中国の勢いが凄い! 7 米国で学ぶ留学生 (トップ3) 14倍 19,334人 33,974人46,497人 274,439人 (31%)
  8. 8. 日本人学生の米国トップ校での存在感は 「極めて」薄くなりつつある。(ほぼ見えない!) 8 ハーバードの留学生数 (学部+大学院) MITの留学生数 (学部+大学院)  とにかく中国の勢いがトップ校でも凄い! 米国で博士号を取った学生の出身大学で最大勢力は精華大学。
  9. 9. 卒業したものの大不況→ベンチャー 9 • 少額の投資を受けて 1年間大学で研究。 • 薄膜燃料電池のスケール化 に世界初成功! • 追加投資を受けて、実際の 会社を立ち上げることに。卒業式の写真 ハーバードの大学新聞 MIT Tech Review 色々なメディア
  10. 10. 10  若いときは、厳しい環境に身をおくことで成長すると感 じたため。  経営とサイエンスの両方に興味があった為。  ハードウェアのベンチャーを立ち上げられる機会はあま りない。千載一遇のチャンスと思った!  ハードウェアベンチャーの中でも、クリーンテックベン チャーは特に難しいので、良いトレーニングになると 思ったので。  大学院時代、大学の技術を事業化するプロセスを学ぶ 授業を取り、非常に楽しかった。  投資会社の幹部にスキルを持った人物が多く、小さい会 社ながらも成長する可能性を感じたため。 博士号取得後起業した理由
  11. 11. 11 私の前の会社の紹介  超薄膜技術を用いた固体酸化物 燃料電池(SOFC)がコア技術。  2010年:薄膜SOFCを大面積化 することに成功。  2011年:大学から会社をスピン オフし、独立研究施設に移る。  2012年:数名の研究開発スタッ フを雇用。  2014年:米国エネルギー省の ARPA-Eプログラムに選ばれる。  2015年:会社清算。
  12. 12. 12 研究施設の立ち上げ 初日 最終日 初日 最終日
  13. 13. 13 私の仕事、チーフサイエンティスト 実務上は経営者+創業者+科学者 会社のランチ(私がいない日) 米エネルギー省のプログラム
  14. 14. 14 SiEnergyとARPA-Eのチーム <国籍・出身国> 日本、米国、中国、香港、 英国、インド、カナダ、 バングラデシュ <出身大学> ハーバード、MIT、インペリ アルカレッジ、スタンフォー ド、ワシントン、ノースイー スタン、ノースウェスタン、 インド工科大学(IIT)、バー ジニア工科大学など
  15. 15. クリーンテックへの投資額推移 社外秘(CONFIDENTIAL) 15 リーマンショック Q-Cell, Sun Tech, Sun Powerが上場 バブル 不都合な真実 ハードウェアへ のシフトドットコム バブル期
  16. 16. 2011年:ソリンドラの倒産 社外秘(CONFIDENTIAL) 16 • 2005年創業の円筒形ソーラーパネルの会社。 • 1000億以上のベンチャー投資を受ける。 • 2009年にエネルギー省から約537億円のローン確約を受け、新た な工場をシリコンバレーに建設。 • 2010年5月にオバマ大統領が訪問。株式上場を準備する。 • 2011年8月に倒産。買い手も見つからず、工場は巨大廃墟に。
  17. 17. 2012年の大統領選:政治論争のネタとなる 社外秘(CONFIDENTIAL) 17 http://www.bloomberg.com/news/2011-11-08/solar-shakeout-could-soon-reach-china.html http://news.yahoo.com/blogs/ticket/romney-makes-unannounced-visit-controversial-energy-company-solyndra-172750821.html
  18. 18. ここ数年のクリーンテック投資額 社外秘(CONFIDENTIAL) 18 • アーリーステージの投資は枯渇。 • 全体的に投資活動は控えめになりつつある。
  19. 19. 19 水素、燃料電池分野の特徴 ライフサイエンス IT 水素、燃料電池 投資規模 大 小 大 研究開発期間 数年 数ヶ月から数年 数年から数十年 価格設定、 利益幅 独占市場。 利益幅が大きい。 マーケットの適正価格。 利益幅が大きい。 コモディティ。 利益が出ていない。 価格は予想不可能。 政府の影響 大きい、 予想可能 小さい 大きい、 予想困難 参入障壁 高い 低い 高い Ref: http://www.nga.org/files/live/sites/NGA/files/pdf/1110CLEANENERGYROTHSTEIN.PDF • VCモデル(IRR重視)で投資を行うのには無理がある。 (投資期間が圧倒的に長く、投資金額が大きく、EXITが小さい) • 他の分野とは全く異なる指標で企業評価をしなければ、投資継続は難し い(マルティプル?シナジー効果?将来投資として企業価値?)
  20. 20. 水素、燃料電池分野最大の悩み 20
  21. 21. 21 燃料電池ベンチャーの面白さ、 課題、苦労 面白さ  難しい技術、ビジネスなだけにチャレンジしがいがある。  世界中で我々しか知らないであろう技術課題、物理現象、簡単には真似で きない製造プロセスのノウハウがある。  参入障壁は非常に高い。成功すれば市場規模も大きい。 課題、苦労  とにかく外的要因に左右される。(特にエネルギー価格)  商業化への時間軸が非常に長い。数十年の経験がないと、業界で信頼を獲 得するのが非常に難しい。  失敗した投資例が多くある。利益を上げている企業が少ない。買収された 企業の評価額があまり高くない。  知識、経験、リーダーシップ能力に長けている人材の人数が限られていて、 コアとなる人材を見つけ、雇用するのは容易でない。
  22. 22. 22 経営するうえで考えること  技術開発  これが初期は一番大事。技術が思うように動いて、成果が出てい ると非常に経営は楽。  資金源、戦略  材料系クリーンテックは息の長い投資が必要。  競争的資金を獲得することは初期において貴重な収入となるが、 時間の浪費にもなりかねないので注意。  日々の運営、チーム構造  特に人材を増やす決断は慎重に。  適材適所の人事、チームワーク、風通しの良い職場作り、明確な ゴール設定、ボトムアップ型リーダーシップ
  23. 23. 会社清算までの経緯 23  2014年に親会社が上場。時価総額 が150百ポンド(約2,000億円)ま で伸びるも、その後失速。  ヘッジファンドに攻撃を受け、株 価急落。  9月に投資会社の創業者が退任。 投資額を増額し、一気に開発を加 速する予定が、急ブレーキが掛か る。10月中旬の投資委員会で投資 方針変更が決定される。  11月15日の役員会で閉鎖決定。 11月20日に全員即日解雇。
  24. 24. 24  米国は徹底した結果主義。結果を出せない経営陣はすぐ に代えられる。  年齢、性別は全く関係なし。実力勝負。  個人主義の国な為、会社名、出身大学、出身国はあまり 関係ない。能力だけが重要な要素。  雇用は「At Will」。雇用者側も従業員側もいつでも雇用 契約を解除できる。終身雇用という考えが全くない。  個々の役割分担が明確。学位によって、給与面でも与え る責務にも大きな違いがある。 日米のビジネス慣行の違い
  25. 25. なぜベンチャー育成が重要か? 既存の会社は統計的に雇用を失う可能性が高い。 25 米国の雇用統計 平均して年間300万人の雇用をスタート アップが生み出し、既設の会社は年間に 100万人程度の雇用機会を失っている。 (Kauffmann Foundation, 2010) 日本の雇用統計 1996年から2006年の間、新設企業は120万 人の雇用創出した一方、1996年時点で既 設の会社は310万人雇用損失をした。 (深尾&権, 2011) ベンチャー育成は雇用問題解決へ 向けての重要な要素
  26. 26. 26 日本からグローバルベンチャーを作れるか?  先進国はイノベーション牽引型経済でなければ成長しな い。制度が大きく変わらなければならない時期にある。  日本のイノベーションは大企業牽引型。多くの大企業の 研究開発資金が減る中で、新技術の芽をどう育ててゆく かは重要な課題ではないか。大学の役割は大きい。  保守的で安定した大企業があることは重要。一方で、リ スクの高い技術に果敢に挑戦し「不可能を可能にする」 若いベンチャーも健全な業界発展には必要ではないか。

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