Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Recursos humanos

1,094 views

Published on

  • Be the first to comment

Recursos humanos

  1. 1. Aspectos generales MESA SECTORIAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO SENA REGIONAL DISTRITO CAPITAL ESTUDIO DE CARACTERIZACIÓN DEL ÁREA DE GESTION DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA Bogotá, D.C. 2004 UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ 1
  2. 2. 2 Caracterización Talento Humano en Colombia UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  3. 3. i CARACTERIZACIÓN DEL AREA DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO EN COLOMBIA MESA SECTORIAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Presidente: Secretario Técnico Asesor Metodológico Secretaria UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ Esperanza Romero Gerente Gestión Humana Legis S.A Wayne Anthony Triana Alvis Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA Francisco Archer N. Asesor Metodológico SENA Cecilia Castañeda Secretaria SENA
  4. 4. ii EQUIPO TÉCNICO ACRIP: Adriana Alarcón (Presidente ACRIP Nacional) Maria Consuelo Chala (Directora Ejecutiva) Ingrid Acosta (Directora Ejecutiva Cundinamarca) CONSULTORES Jesús Castañeda Palacios Mercedes Estupiñán Gustavo Urrego Miryam Piñeros BANCO DE BOGOTA Héctor Duarte (Director Desarrollo de Personal) CANAL CAPITAL Rubiela Monsalve (Directora de Personal) COTECNA Mónica Escobar (Directora Recursos Humanos) ECOPETROL: José Luis Torres (Director Desarrollo) EAN Jana Mansourova EPYEM-SO LTDA. Nexy Patricia Carvajal Neira MIN. PROTECCIÓN SOCIAL: Mariela Holguín MIN. COMERCIO EXTERIOR Armando Sánchez Luz Amparo Betancourt Aleyda Salgado POLICIA NACIONAL Miguel Alejandro Reina Gustavo Silva ISS Jorge Martinez SUPERBANCARIA María Lucia Otoya U. JORGE TADEO José María Bustamante Luis Eduardo Álvarez U. NACIONAL Fabio Guerra Diana Rodríguez LIDERANDO Jairo Gracia (Gerente) INSTITUTO DE CAPACITACION PARA EL TRABAJO I.C.T. Constanza Castillo de Arregoces (Rectora) UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  5. 5. iii SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE CARACTERIZACIÓN OCUPACIONAL GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Autoría: Unión Temporal Consultores Camilo Suárez Mercedes Hernández MESA SECTORIAL DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Bogotá 2004 UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  6. 6. iv Copyright© Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo 2004 Servicio Nacional de Aprendizaje SENA Dirección del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo Caracterización Ocupacional del área de Gestión del Talento Humano en Colombia SENA 2004 212 páginas Caracterización Ocupacional del área de Gestión del Talento Humano en Colombia UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  7. 7. v Ministerio de Protección Social SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE Caracterización Ocupacional del área de Gestión del Talento Humano en Colombia DARÍO MONTOYA MEJÍA Director General SENA JUAN BAYONA FERREIRA Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo JOSÉ IGNACIO OROZCO MARTÍNEZ Coordinador Grupo de Normalización Dirección Sistema Nacional de Formación para el Trabajo LUIS CARLOS LEIVA COBOS Profesional Grupo Normalización Director Sistema Nacional de Formación para el Trabajo MARÍA PATRICIA ASMAR AMADOR Directora SENA Regional Distrito Capital GERMÁN ALBERTO CHAVEZ Coordinador Formación Profesional Regional Distrito Capital WAYNE ANTHONY TRIANA ALVIS Subdirector Centro Servicios Administrativos Regional Distrito Capital FRANCISCO ARCHER NARVÁEZ Asesor Metodológico Normalización Mesa Sectorial Recursos Humanos UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  8. 8. vi UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  9. 9. vii INDICE Pág. Presentación Introducción Capitulo I Capitulo II Capitulo III Capitulo IV Capitulo V Capitulo VI Capitulo VII Capitulo VIII .......................................................................................................................... 1 .......................................................................................................................... 3 Aspectos Generales ............................................................................................ 7 Descripción y Análisis de los resultados de la encuesta .................................. 11 Entorno organizacional .................................................................................... 33 Entorno Ocupacional ....................................................................................... 49 Entorno Educativo ........................................................................................... 59 Entorno Económico-Tecnológico ...................................................................... 71 Situación actual y tendencias del área de Gestión Humana ............................ 81 Conclusiones y Recomendaciones ................................................................. 103 Anexos No. 1 No. 2 No. 3 No. 4 No. 5 No. 6 No. 7 No. 8 No. 9 No. 10 No. 11 Formulario Encuesta a Empresas ................................................................... 107 Formulario Encuesta a Instituciones ............................................................... 111 Empresas Participantes en la encuesta ........................................................... 115 Oferta Educativa en GH ................................................................................. 119 Normatividad Vigente .................................................................................... 129 Homologación –CNO Ocupaciones reales ..................................................... 167 Habilidades .................................................................................................... 171 Ocupaciones poco dinámicas ........................................................................ 175 Competencias ................................................................................................ 179 Glosario de Términos .................................................................................... 185 Bibliografía ..................................................................................................... 201 UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  10. 10. viii UNIÓN TEMPORAL SUAREZ HERNANDEZ
  11. 11. 1 PRESENTACIÓN Hacemos entrega al país del documento de caracterización, insumo que alimenta la construcción de las normas de competencias laborales de este importante sector del conglomerado organizacional. El tener este referente contribuirá sin duda a ajustar la oferta educativa a las demandas de una función dinámica y estratégica para la consolidación del sistema de calidad colombiano. Atentamente: Esperanza Romero Flechas Gerente Recursos Humanos Legis Francisco Archer N. Asesor Metodológico SENA 2004 Waine Anthony Triana Alvis Subdirector Centro de Servicios Administrativos SENA
  12. 12. 2 SENA 2004 Caracterización Talento Humano en Colombia
  13. 13. Introducción 3 INTRODUCCIÓN El enfoque de competencia laboral y su creciente introducción en los últimos años en los sectores productivo y educativo está provocando cambios significativos hacia el interior de las organizaciones e instituciones encargadas de la formación, así como en las unidades de capacitación de las empresas. Las competencias laborales conforman un paradigma que ha revolucionado los esquemas tradicionales de desarrollo de los recursos humanos ya que actúa como organizador y nexo articulante entre la formación y el trabajo. En esta línea y en la búsqueda de un equilibrio, las empresas modernas y las instituciones de formación están aplicando, o intentan hacerlo, el enfoque de competencias en la gestión humana como un instrumento para aumentar la productividad y ser competitivas en el mercado. Contar con recursos humanos competentes que desempeñen sus actividades laborales de acuerdo con los estándares requeridos en una variedad de contextos o condiciones, es un desafío que actualmente enfrentan empresas privadas y entidades públicas. La formación y/o actualización continua de los trabajadores se torna cada día más persistente y las instituciones educativas deben responder a estas necesidades del sector productivo. Hoy en día se está valorando más el recurso humano, pero no en abstracto: el perfil preferido por los empleadores es el de personas flexibles, polivalentes, capaces de trabajar en equipo y con capacidad para innovar o crear. Ya se habla del PVA -valor añadido del personal- que completa el EVA -valor añadido económico. Es un reto para los líderes de gestión humana cuantificar su valor en términos reales pero para ello es indispensable desarrollar el talento humano para que éste se vea reflejado en los indicadores de gestión de las organizaciones. SENA 2004
  14. 14. 4 Caracterización Talento Humano en Colombia En un entorno globalizado y por tanto altamente competitivo, las áreas de Gestión Humana deben ajustar su misión/visión a la estrategia del negocio y a las tendencias de manejo de recursos humanos en el entorno externo y convertirse en aliado, socio estratégico de la evolución del negocio. Las afirmaciones anteriores y otras no menos importantes se verán reflejadas y sustentadas en el presente documento que consigna “La Caracterización del área de Gestión del Talento Humano en Colombia”, estudio que identifica y describe los límites, naturaleza, características y tendencias de esta sub-área de desempeño con base en los hallazgos, resultados y conclusiones de fuentes primarias y secundarias que fueron investigadas y consultadas, de acuerdo con la metodología aprobada por el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA. En efecto, con la participación de 161 empresas de diferentes sectores y tamaños distribuidas en siete ciudades y sus zonas de influencia que conforman los principales centros industriales del país y que a su vez tienen la mejor oferta educativa, se realizó la investigación primaria. Así mismo, a través de fuentes secundarias como bibliografía, consulta a expertos del área y proveedores, se estableció la situación actual y tendencias de la Gestión del Talento Humano en Colombia y en el mundo en los entornos Educativo, Organizacional, Ocupacional, Económico, y Tecnológico. El Informe se presenta en los siguientes capítulos: Capítulo I Aspectos Generales En el cual se describe el objetivo, alcances del estudio y la metodología utilizada para desarrollar el trabajo Capitulo II Descripción y análisis de los resultados de la encuesta Capítulo III Entorno Organizacional Capitulo IV Entorno Ocupacional Capitulo V Entorno Educativo Capitulo VI Entorno Económico y tecnológico Capitulo VII Situación Actual y Tendencias del Area de GH Capitulo VIII Conclusiones y Recomendaciones Anexos Se adjuntan los principales documentos anunciados en los capítulos precedentes. (Ver índice) No sobra mencionar en este aparte, sin necesidad de entrar a describir los procesos que han llevado a cabo varios países que dieron surgimiento a las competencias laborales, su normalización, evaluación y certificación y que fueron introducidas en las reformas educativas hacia mediados de la década de los 80; en el año 1996 con el asistencia de Gran Bretaña, el gobierno de Colombia le asignó al SENA la responsabilidad en el país del Sistema Nacional de Formación para el Trabajo para adecuarse a la competitividad y con el concurso del sector privado, liderar la SENA 2004
  15. 15. Introducción 5 construcción de un sistema que normaliza toda la oferta educativa técnica, pública y privada para regularla y potenciarla. Autoría del Estudio El presente estudio ha sido realizado por la Unión Temporal Suárez Hernández de acuerdo con las obligaciones contractuales adquiridas dentro del Convenio SENA–FONADE, cumpliendo con el objetivo y el alcance estipulado en los Términos de Referencia. SENA 2004
  16. 16. 6 SENA 2004 Caracterización Talento Humano en Colombia
  17. 17. 1. Aspectos Generales ASPECTOS GENERALES 1.1 1.2 1 7 OBJETIVO DEL ESTUDIO Elaboración de la caracterización del área de Gestión del Talento Humano, con énfasis en las características actuales y tendencias de desarrollo del talento humano que presta sus servicios en la subárea de desempeño, teniendo en cuenta los entornos: · Organizacional · Ocupacional · Educativo · Económico-tecnológico ALCANCE DEL ESTUDIO-OBLIGACIONES DEL CONTRATISTA El estudio caracteriza el área de Gestión del Talento Humano a nivel nacional en una muestra representativa de empresas de diferente tamaño y sectores económicos ubicadas en las principales ciudades del país, donde se llevan a cabo funciones propias de Gestión del Talento Humano y comprende: v Elaboración de la caracterización ocupacional describiendo y analizando los límites, naturaleza, características y tendencias del área. v Determinación de la situación actual y las tendencias de desarrollo socioeconómico y tecnológico del área. v Identificar la estructura organizacional, los sistemas de gestión y administración. v Identificar la estructura ocupacional de toda el área y las relaciones significativas existentes entre las diferentes áreas ocupacionales. v Establecer la oferta educativa y de capacitación existente y confrontarla con las necesidades del área. SENA 2004
  18. 18. 8 Caracterización Talento Humano en Colombia 1.3 METODOLOGIA DE TRABAJO El trabajo fue desarrollado cumpliendo las siguientes actividades: 1.3.1 Preparación de la Encuesta Se preparó un cuestionario para empresas privadas y públicas y un cuestionario para Instituciones educativas, elaborados de acuerdo con las necesidades de información establecidas en los Términos de Referencia, para efectuar la identificación, descripción y el análisis de la situación actual en los entornos comprometidos en el estudio para caracterizar la gestión del talento humano en Colombia. Los cuestionarios preparados fueron sometidos a consideración, prueba y aprobación de la Supervisión del proyecto y el equipo técnico de la mesa sectorial de Gestión Humana. En el anexo no. 1 se presenta el cuestionario utilizado para las empresas y en el anexo no. 2 el cuestionario utilizado para las instituciones educativas. 1.3.2 Selección de la Muestra Muestra de Empresas de los sectores privado y público La propuesta de los consultores consistía en realizar una investigación directa en 120 empresas, escogidas por conveniencia, muestra representativa de todos los sectores económicos, tipos y tamaños de empresa en Bogotá, Medellín, Cali, Barranquilla, Bucaramanga, Manizales y Pereira, ciudades que representan los principales centros industriales del país y que igualmente disponen de una oferta educativa representativa en todos los niveles. La muestra desarrollada está conformada por un grupo de 161 empresas, lo cual representa un 34 % más de la muestra propuesta, del sector productivo y gubernamental, de diferentes sectores económicos, de tamaño empresarial micro, pequeño, mediano y grande, acogiendo la clasificación de la Cámara de Comercio. En el anexo No. 3 se relacionan las empresas participantes en la investigación. Muestra de instituciones Educativas Para seleccionar las Instituciones educativas se utilizaron las siguientes fuentes: Ø ICFES: Programas de formación acreditados, relacionados con la gestión del talento Humano, a nivel nacional. Ø Legis: Guía Profesional Postgrados y Guía del Estudiante del 2003. Ø Avisos de prensa con oferta educativa Ø Catálogos de las ofertas, obtenidos directamente en las Universidades En el anexo no. 4 se relacionan las entidades con oferta educativa en Gestión Humana. 1.3.3 Recolección de Información Para obtener la respuesta a los cuestionarios se utilizaron los siguientes recursos: ü Correo electrónico y recordatorio a través de llamadas telefónicas. ü Servicio de Fax. ü Entrevista personal. SENA 2004
  19. 19. 1. Aspectos Generales ü ü ü ü 9 Páginas Web, para obtener información de los programas de formación de las Instituciones educativas. Catálogos escritos de los programas de formación ofrecidos, de productos y servicios relacionados (Software) Organización de eventos en las ciudades de Pereira, Manizales y Barranquilla con la participación de empresas invitadas por el SENA y ACRIP en los cuales se presentó el proyecto de competencias laborales y , la metodología para elaboración de normas. Participación en eventos empresariales ocurridos durante el período de ejecución del estudio. 1.3.4. Investigación secundaria Para conocer la situación actual y las tendencias de manejo del área de Gestión Humana en Colombia y en el mundo se hizo acopio de bibliografía sobre el tema, textos, conferencias, artículos de prensa, encuestas publicadas sobre el área de GH, revistas e Internet, a través de páginas especializadas, En la descripción del Informe aparecen las citas respectivas y en el anexo no. 10 la bibliografía consultada. 1.3.5. Análisis de la Información y presentación de resultados La información obtenida tanto por las fuentes primarias como secundarias ha sido procesada y analizada para presentar los resultados de acuerdo con las exigencias contractuales para la caracterización del área de Gestión Humana, básicamente en los entornos organizacional ocupacional, educativo, económico y tecnológico. La descripción de los entornos anteriores se cierra con la situación actual y tendencias del área de GH para finalizar en las conclusiones y recomendaciones. Cada uno de los aspectos tratados se describe en capítulos separados y para facilitar su comprensión, al inicio de cada capítulo se presenta el enfoque y alcance respectivo. SENA 2004
  20. 20. 10 SENA 2004 Caracterización Talento Humano en Colombia
  21. 21. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 11 2 DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA A. INFORMACIÓN GENERAL 1. Empresas participantes en la muestra por Sector Participaron en la encuesta 161 empresas con la representación por sectores que se aprecia en el gráfico, siendo el sector industrial el de mayor representación con un 26,09%, seguido del sector servicios con un 24,84% y el de menor representación hidrocarburos con un 0,62 %. Se logró la aceptación del sector gubernamental con un 11.80 % de participación en la muestra, habiéndose obtenido acogida aceptable de los demás sectores, aunque no en la cantidad esperada debido fundamentalmente a la falta de cultura de los empresarios en Colombia para responder encuestas. 26,09% 40 11,80% 8,07% 5,59% 6,83% 3,73% 13 9 2,48% 4 11 19 0,62% 1 2,48% 1,86% 4 3 1,86% 3 3,73% 6 N R M EN O ST R RU CC IÓ N FI H ID NA RO N CI CA ER RB O U RO S Y S. P IN DU ST RI A L M ED IO S M IN ER IA TE SE LE RV CO IC IO M U S NI CA CI ON TR ES AN SP G O U RT BE E RN AM EN TA L ER C IO IO A A L L PO PO R M A A PE CU CO M CO YO R 6 RO G A ER C CO M SENA 2004 24,84% 42 RI O Cantidad 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
  22. 22. 12 Caracterización Talento Humano en Colombia 2. Empresas participantes en la muestra por tamaño El tamaño de las empresas se determinó por el valor de los activos poseídos a 31 de diciembre de 2002 de acuerdo con los rangos establecidos por la Cámara de Comercio. Las empresas grandes tienen la mayor representación en la muestra con un 54.04 % con lo cual, en su conjunto las demás empresas obtienen el resto de representación de la muestra, 45.96%. En la medida que se recibían cuestionarios diligenciados se estableció que las micro y pequeñas empresas no aportaban mucho a los resultados esperados de la investigación, por lo cual, obtener una mayor participación de las empresas grandes resultó ser un factor positivo para los resultados del estudio. 100 $4.600 90 54,04% Rango en Millones de $ 80 87 Cantidad 70 $1661.600 60 50 19,88% 40 30 $1.600 – 4.600 $1-166 M. 14,29% 11,80% 32 20 23 10 19 0 MICRO PEQUEÑA MEDIA NA GRANDE 3. Participación de empresas por sector y tamaño La participación de empresas por sector y tamaño es consistente con la mayor representación que tienen las empresas industriales y de servicio en la muestra y es así como resultan las empresas grandes con mayor participación, 61,9% y 37,5 respectivamente. Se destaca que las empresas gubernamentales están en su mayoría dentro de las grandes empresas. (73,6%) 30 25 20 15 10 5 0 Agropec Cio M ayor M enor cción ro buros l M icro 0 1 1 2 1 0 3 2 0 6 Pequeña 2 1 1 1 0 0 6 0 2 15 M ediana 4 2 1 0 2 0 7 0 0 Grande SENA 2004 Cio uario Constru Financie Hidrocar Industria 7 5 3 1 8 1 26 2 1 M edios M inería Servicio s Telecom unicacio Transpor Guberna te mental 1 1 1 0 1 3 4 0 2 1 15 2 2 14 nes
  23. 23. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 13 4. Ciudades escogidas para la encuesta Las ciudades escogidas y sus zonas de influencia representan los mayores centros de la actividad industrial del país y a su vez la mayor oferta educativa que permitía correlacionar los sectores productivo y educativo. La participación resultante por ciudad está de acuerdo con los criterios de tamaño poblacional y concentración industrial, aunque Manizales excedió la expectativa, debido al apoyo de la Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal -ACRIP . 70 39,03% 60 50 63 40 30 13,04% 20 6,83% 10 0 11 BOGOTA B/MANGA 6,83% 14,29% 13,04% 21 6,83% 23 21 11 11 B/QUILLA MEDELLIN CALI PEREIRA MANIZALES B. ENTORNO ORGANIZACIONAL 1. Nivel organizacional del área de Gestión Humana - GH Un 44.01% de las empresas tienen ubicada el área de gestión humana a nivel ejecutivo en su estructura orgánica, mientras el 38.51% la tienen en el nivel directivo. Continúan en orden de representatividad el nivel profesional, el nivel asesor y asistencial, respectivamente. En el siguiente cuadro se muestra el nivel jerárquico que predomina en cada sector SENA 2004 16 5 3,11% AS IS TE NC NA L IA L 9,94% SI O TI VO O R 44,10% PR O FE EJ EC U ES AS TI VO Nivel Jerárquico Directivo Ejecutivo 80 71 70 Ejecutivo 62 60 Ejecutivo 50 38,51% Directivo 40 30 Ejecutivo 20 Directivo/ 7 4,35% 10 Ejecutivo 0 Ejecutivo Profesional Directivo Directivo Directivo/Ejecutivo (En igual proporción) Directivo DI RE C Sector Agropecuario Comercio al por mayor Comercio al por menor Construcción Financiero Hidrocarburos Industrial (En igual proporción) Medios Minería Servicios Telecomunicaciones Transporte Gubernamental
  24. 24. 14 Caracterización Talento Humano en Colombia Este resultado es consecuente con el tamaño de las empresas de la muestra más que con el sector, pero vale la pena registrar dos hechos: En las micro y pequeñas empresas las estructuras son planas por lo cual el manejo de los recursos humanos resulta en el nivel estratégico y en las entidades gubernamentales, por ser la muestra en su mayoría de gran tamaño, predomina el nivel directivo. Pero la verdad es que en el sector gubernamental, exceptuando las entidades que tienen regímenes especiales, el área de gestión humana está en cabeza de un profesional universitario (Coordinador) con escasa delegación y empoderamiento, que convierte al área más operativa que estratégica. Según los funcionarios entrevistados, en los procesos de reestructuración de estas entidades, el área de Gestión Humana ha tenido escasa participación. El resultado indica que el rol de los gerentes de Gestión Humana en Colombia es más táctico y menos operativo, demuestra que una buena proporción de empresas se han enrutado por convertir al área en aliado estratégico y hacerla partícipe de la toma de decisiones. Expertos y tratadistas en gestión humana, así como resultados de encuestas nacionales e internacionales coinciden en afirmar que las gerencias de gestión humana están llamadas a ser los agentes cohesionadores de la organización y consecuentemente deben estar muy cercanas a la alta dirección de la empresa, situadas al lado de los gerentes de línea, acompañando la toma estratégica de decisiones y convertidas así en aliadas estratégicas del negocio. 2. Subáreas que dependen jerárquicamente del área de Gestion Humana -GH Exceptuando las grandes empresas, la mayoría de empresas no tienen subáreas estructuradas jerárquicamente para responder por las funciones desempeñadas. Es así como la mayor parte de las áreas de GH no tienen departamentos o secciones adscritas que se responsabilicen de una o más funciones que tradicionalmente han estado a cargo del área y en su defecto utilizan grupos internos a los cuales se les asigna la responsabilidad por varias funciones bajo la responsabilidad de «Coordinadores» o «Facilitadores». La escasa departamentalización del área está reflejando una de las tendencias de las actuales organizaciones empresariales que han optado por estructuras planas, cuya característica fundamental es reducir los niveles jeráquicos y agilizar así el proceso de toma de decisiones. Esta nueva forma organizacional ha llevado a la supresión de los «jefes tradicionales» por Coordinadores o Facilitadores, lógicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero eliminando líneas rígidas de autoridad y comunicación. En opinión de las personas entrevistadas, desafortunadamente este sistema no está acompañado del desarrollo de las competencias apropiadas y de educación cultural para asumir estos nuevos roles, como liderazgo, trabajo en equipo, comunicación, entre otras, y es así como los resultados, tanto en productividad como en efectividad, no siempre son los esperados. 160 140 120 100 80 147 91,30% 125 77,64% 89 55,28% 60 85 52,80% 58 40 36,02% 20 0 SENA 2004 ADMINISTRACION RECLUTAM IENTO Y SALARIAL SELECCIÓN BIENESTAR SOCIAL SERVICIOS GENERALES OTRAS U SIN SUBAREAS
  25. 25. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 15 Dentro de las subáreas dependientes predominan y se destacan, como se aprecia en el gráfico, la administración salarial y nómina, reclutamiento y selección, bienestar social y servicios generales (Para las empresas que señalaron subáreas) Las demás empresas no señalaron subáreas y en menor proporción para el caso de empresas grandes, cuentan con subareas de Desarrollo Organizacional, Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educación, destacándose el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el sector publico 3. Regimen Laboral aplicable Los resultados son consistentes con la composición de la muestra en el sentido de que las empresas privadas tienen régimen laboral privado y las públicas, régimen público, exceptuando empresas de economía mixta y empresas industriales y comerciales del estado que tienen ambos regímenes, situación contemplada en la normatividad vigente. Por tanto, la respuesta no resiste mayor análisis. Sin embargo, conviene anotar que para los efectos de la caracterización, en el sector público la normatividad vigente y las políticas del gobierno nacional dictadas por el DAFP trazan y exigen el , desarrollo y fortalecimiento de competencias laborales especificas para el empleado público, aspecto que se trata en el aparte correspondiente de competencias para el personal asignado al área de gestión humana. 160 140 142 120 100 88,20% 80 60 40 20 0 11,80% 4,97% 19 8 PRIVADO PUBLICO AMBOS 4. Regimen Especial Un 20.5% de las empresas de la muestra tienen sindicato, un 9,94% pacto colectivo y un 4,97% tienen ambos regímenes, resultado para el cual no se tiene punto de referencia pero que refleja la política de concertación que mantienen algunas empresas con los trabajadores.   Para efectos prácticos de la caracterización, la existencia de sindicatos y pactos colectivos exige a las personas que manejan el área de GH el desarrollo y fortalecimiento de competencias especificas en relaciones colectivas, no solo desde el punto de vista legal sino de comportamiento. SENA 2004
  26. 26. 16 Caracterización Talento Humano en Colombia 120 100 104 80 64,60% 60 40 33 20 20,50% 16 9,94% 0 8 4,97% CONVENCION PACTO AMBOS COLECTIVA COLECTIVO NINGUNO 5. Vinculaciones a Asociaciones relacionadas con el área de GH Gracias al apoyo de las directivas de ACRIP la representación de empresas afiliadas a esta asociación , resultó aceptable, aunque un grupo de ellas respondió la encuesta sin estar referenciadas por los directores ejecutivos de los capítulos seccionales. También se obtuvo un apoyo indirecto de ASCORT, para la muestra de empresas de la ciudad de Medellín con lo cual se logró una buena participación de afiliadas a esta Asociación, lo cual demuestra que la vinculación a las Asociaciones mejora la cultura de participación en las encuestas ya que están mejor informadas y sensibilizadas de la necesidad de contribuir al desarrollo del área. Ninguna de las empresas participantes en la investigación está vinculada a una Asociación Internacional, no obstante la existencia de las mismas (Por ejemplo, la Asociación Internacional de Relaciones de Trabajo-AIRT, apoyada por la OIT y quien ejerce la Secretaria General) la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA) lo cual les limita a las empresas colombianas las posibilidades de acceder al conocimiento, experiencias y tendencias del manejo globalizado que se da al área. 60 57 50 50 41 35,40% 40 31,06% 30 25,47% 20 13 8,07% 10 0 SENA 2004 ACRIP ASCORT OTRA NINGUNA
  27. 27. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 17 6. Servicios y beneficios que reciben de las Asociaciones a que pertenecen Además de los beneficios propios de pertenecer a un gremio, los servicios más destacados como se aprecia en el gráfico, son los de asesorías, capacitación y otros, por ejemplo eventos, benchmarking, etc. El resultado de ningun servicio recibido es preocupante y una voz de alerta para las Asociaciones. Algunos entrevistados citaron otras asociaciones a las cuales se encuentran vinculadas sus empresas que no están relacionadas con el área de gestión humana, pero de las cuales se benefician en los servicios que reciben, tales como asesorías puntuales y capacitación. 70 60 61 50 37,89% 40 39 30 24,22% 30 31 18,63% 19,25% 20 10 0ASESORIA CAPACITACION OTROS NINGUNO C. ENTORNO OCUPACIONAL 1. Empleados que laboran en el área de gestión Humana Para efectos del análisis las empresas se han clasificado por rangos de empleados que laboran en el área de gestión Humana. El personal asigando al área de GH depende de las funciones que se manejan, así como por la contratación con Terceros de algunas funciones del área, en porcentaje que se analiza en el punto de este aparte. y otras áreas de GH son responsables de funciones tales como servicios generales, comunicaciones, control de calidad, servicios de salud y de educación y otras, por lo cual para estas últimas, la cantidad de empleados en el área de gestión humana se incrementa. 120 105 100 80 65,22% 60 40 30 18,63% 20 13 13 8,07% 0 SENA 2004 1-10 11-20 21-30 8,07% MAS 31
  28. 28. 18 Caracterización Talento Humano en Colombia Conviene destacar que en el área de Gestión Humana prevalece la vinculación del personal a término indefinido y en una menor escala, las contrataciones a término fijo, la utilización de personal temporal y aprendices. Asi por ejemplo, las empresas que manejan servicios generales o administrativos tienden a utilizar personal temporal que es eminentemente operaivo y que es provisto por empresas de servicios temporales de personal, aspecto que se trata al describir esta situación en el capítulo de Situación Actual y Tendencias de manejo del área de GH. En el siguiente gráfico figura la composición de la cantidad de empleados en GH por sectores con los rangos determinados 35 30 25 20 15 10 5 1 0 Agropec Cio uario Mayor Cio Menor Telecom Transpor Guberna Servicio Constru Financie Hidrocar Industria unicacio Medios Mineria te mental s cción ro buros l nes 1 10 6 6 3 2 5 0 29 2 2 32 2 5 11 11 20 4 3 1 2 4 0 10 0 0 2 1 1 2 21 30 2 0 1 0 2 0 2 0 1 2 0 0 3 MAS 31 1 0 1 0 0 1 1 2 0 4 0 0 3 2. Total de Empleados en la Empresa Con el mismo criterio adoptado para analizar la cantidad de empleados en el área de gestión Humana, las empresas se clasificaron por rangos de empleados que laboran en las mismas. El resultado es consistente con el tamaño de empresas de la muestra (Un 54,04 de tamaño grande) por cuanto el rango de más de 201 empleados es el de mayor representación. El tamaño promedio del área de gestión humana, relacionando el total empleados de la empresa con el total de empleados que laboran en el área nos arroja el indicador de 52,5 -valor que se aproxima al índice para Suramérica de 54 empleados- según la encuesta «Global Human Capital Survey 2002» desarrollada por la firma PricewaterhouseCoopers (PWC), en la cual se investigó a 1.056 organizaciones en el mundo, en 47 países que representan más de seis millones de empleados. En promedio se atienden 62 empleados por cada trabajador en el área de gestión humana, según los resultados de la encuesta citada. 100 90 88 80 70 54,66% 60 50 40 18,63% 30 30 20 14,29% 23 12,42% 20 10 0 SENA 2004 1-50 51-100 101- 200 MAS 200
  29. 29. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 19 El indicador resultante hay que tomarlo con beneficio de inventario por los diferentes roles ejecutados por las áreas de GH así como por la actividades tercerizadas total o parcialmente que inciden lógicamente en este resultado. En el siguiente gráfico se aprecia por sectores, para los rangos determinados, la cantidad de empleados en la empresas. 25 20 15 10 5 1 0 Agropec Cio uario Mayor Telecom Transpor Guberna Cio Constru Financie Hidrocar Industria Servicio unicacio Medios Mineria te mental Menor cción ro buros l s nes 1 50 1 1 2 2 3 0 7 2 1 10 1 0 0 51 100 3 1 0 0 0 0 5 0 0 7 1 2 3 101 200 0 2 0 0 1 0 7 0 1 4 0 2 4 MAS 201 9 5 4 2 7 1 23 2 1 19 1 2 12 3. Funciones ejecutadas por el área de Gestión Humana –GH- Las funciones ejecutas por el área de Gestión Humana en nuestro medio arrojan la siguiente participación y representatividad según la encuesta: 21 20 20 19 18 18 17 16 16 22 22 15 15 22 23 14 14 24 24 25 13 13 1 1 2 3 11 11 12 C antidad (De 161) 1.C ontribución al direccionamiento estratégico de la Empresa 2.Direccionamiento estratégico del área 3.Plan operativo del área 4. Planeación del talento humano 5. Normas y procedimientos 6. Medición de la gestión del talento humano 7. Elaboración de manual de funciones 8. R elaciones colectivas 9. Procesos disciplinarios 10. R eclutamiento y S elecci n ó 11. C ontratación 12. Inducción 13. R egistro y control de personal 14. A dministración salarial y nómina ó 15. C apacitaci n y desarrollo 16. Evaluación del desempe ño 17. P lan de carrera y/o sucesión gerencial 18. C ultura organizacional 19. Bienestar laboral 20. S alud ocupacional 21. Liderazgo y motivación 22. Bienestar S ocial 23. Balance S ocial 24. R eestructuración de personal 25. Otras funciones ejecutadas indistintamente: servic ios generales, comunicaciones, salud, educaci n... ó SENA 2004 139 148 151 134 4 4 10 10 9 9 5 5 66 7 7 8 8 Porcentaje 86,64 91,93 93,79 83,23 141 87,58 127 123 59 122 150 147 148 147 147 145 133 89 123 137 139 123 134 114 94 75 78,88 76,40 36,65 75,78 93,17 91,30 91,93 91,30 91,30 90,06 82,61 55,28 76,40 85,09 86,34 76,40 83,23 70,81 58,39 46,58
  30. 30. 20 Caracterización Talento Humano en Colombia El gráfico y cuadro de la página anterior muestran que el Direccionamiento Estratégico del área, Plan Operativo del área, Reclutamiento y Selección, Contratación, Inducción, Registro y Control de Personal, Administración Salarial y Nómina, Capacitación y Desarrollo de Personal son las funciones que más caracterizan al área de GH mientras que Relaciones Colectivas y Plan de Carrera o Sucesión Gerencial y otras funciones, son las menos ejecutadas por el área. En todo caso, por la representatividad obtenida en la encuesta, se deduce que todas las 24 funciones descritas caracterizan el área de Gestión Humana aunque Relaciones Colectivas tuvo una menor representación ya que fue señalada solo por las empresas que tienen sindicatos y pactos colectivos y que el plan de carrera resultó con baja participación, incidiendo en esta situación el estar suspendida la carrera administrativa en el sector público. La ejecución de funciones por el área de GH, diferentes al ciclo de vida del empleado en la empresa y con menor representatividad en la encuesta, obedecen entre otros factores, a políticas, criterios organizacionales y compromisos con los trabajadores y que por estas particularidades merecen un tratamiento especial en la elaboración de normas de competencia laboral para el área. 4. Tercerización (outsourcing) de funciones del área de Gestión Humana Una proporción que se acerca al 50 % de las empresas contratan total o parcialmente alguna función de responsabilidad del área de Gestión Humana con un Tercero, siguiendo una tendencia mundial que está en aumento. En efecto, como punto de referencia se menciona la encuesta de PWC, que en el año 2002 señalaba que el 71% de los participantes en la encuesta tercerizaban al menos una actividad de gestión humana versus un 48% que lo hacían en el año 2000. Es importante mencionar que no obstante el señalamiento de actividades de reclutamiento, selección de personal, nómina, y capacitación de personal como las que más se tercerizan, la responsabilidad de las mismas se mantiene en el área de Gestión Humana. De acuerdo con la encuesta ya citada de PWC, las actividades operativas son las que más se tercerizan lo cual implica que hay reducción en el tiempo de dedicación a labores administrativas, de un 38% en el 2000 a un 30% en el 2002 a favor del incremento en el tiempo que se invierte en actividades estratégicas de un 15% a un 18%, en planeación de la compensación de un 2% a un 6% y en capacitación de un 10% a un 13%. 100 90 80 86 70 53,42% 60 59 50 36,65% 40 30 20 10 0 SENA 2004 16 9,94% TOTAL PARCIAL NINGUNA
  31. 31. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 21 Las actividades del área de gestión humana en Colombia según la encuesta, que más se tercerizan ya sea total o parcialmente, son el reclutamiento, selección de personal, nómina, capacitación, bienestar social, salud ocupacional, servicios generales y en menor escala actividades como cultura organizacional, clima, balance social, liderazgo y motivación. 5. Sistematización de funciones del área de Gestión Humana Con una muestra tan representativa del sector privado y público colombiano en la que participaron una buena proporción de grandes empresas, el resultado de sitematización de funciones del área de GH es preocupante. De antemano se sabe que la nómina se procesa, si no con un sistema de información a la medida o un paquete comercial, se utiliza una hoja electrónica o una base de datos, opciones que no fueron consideradas por los encuestados.   Este resultado también pudo afectarese por la tercerización de actividades pero de todas formas el desarrollo a la medida o la compra de paquetes comerciales aún no marcan una prevalencia en la gestión del área en Colombia, con lo cual queda mucho por modernizar tecnologicamente para optimizar la ejecución de funciones del área y lograr una mayor efectividad. 120 96 100 80 59,63% 60 35 30 40 18,63% 21,74% 20 0 DESARROLLO A LA MEDIDA PAQUETE COMERCIAL NINGUNO 6. Niveles de Competencia de las funciones ejecutadas por el área de GH En el grafico se aprecia la forma en que los empresarios catalogaron las funciones que ejecutan en el área de gestión Humana de acuerdo con el nivel de competencia. Esta comprende una combinación de factores que se requieren para el desempeño competente en la Ocupación o Campo Ocupacional: la complejidad de las funciones, el grado de autonomía y responsabilidad laboral y la exigencia de conocimientos que se aplican en el desempeño. 70 60 50 64 39,75% 40 43 26,71 30 30 18,63% 20 17 10 0 SENA 2004 10,56% 7 Nivel A Nivel C Nivel B Nivel D 4,35% Nivel E
  32. 32. 22 Caracterización Talento Humano en Colombia Nivel A: Competencia en una amplia gama de actividades laborales complejas que se desarrollan en contextos cambiantes y, frecuentemente, tienen implicaciones sobre el trabajo de otros. Nivel B: Competencia en el desempeño de actividades laborales muy variadas que se desarrollan en diversos contextos y que en su mayoría son complejas y no rutinarias. Nivel C: Competencia en una variada gama de actividades laborales, en contextos variables. Algunas actividades son complejas o no rutinarias. El trabajador cuenta con un nivel mínimo de autonomía para su desempeño, recibiendo un alto grado de supervisión. Nivel D: Competencia en la realización de una variada gama de actividades laborales, en su mayoría sencillas, repetitivas y de resultados predecibles. Las actividades son fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto nivel de subordinación. 7. Tipo de indicadores que se maneja en el área de Gestión Humana Los indicadores de actividad obtuvieron la mayor representación seguidos por los indicadores de eficiencia, siendo en general relativamente bajo el uso de otros indicadores. Aún se encuentran empresas que no manejan algún tipo de indicador. 120 100 97 80 60,25% 60 40 14,29% 20 0 23 ACTIVIDAD EFICIENCIA O GESTION 12,42% 20 EFICACIA O LOGRO 6,83% 11 IMPACTO 6,21% 10 NINGUN0 8. Cargos y posiciones en el área de Gestión Humana La investigación arrojó 374 cargos con 2.431 posiciones en el área de gestión humana, tanto del sector privado como público. El tamaño de las empresas, la jerarquía, departamentalización y funciones ejecutadas por el área de Gestión Humana determinan el tipo y cantidad de cargos en las organizaciones. En primer lugar, es importante mencionar que no obstante existir la Clasificación Nacional de Ocupaciones – CON - y la estandarización de cargos que se ha efectuado a través de las encuestas salariales que se manejan en nuestro medio, las empresas privadas no se han acogido a estas nomenclaturas y existen demasiadas denominaciones de cargos, que para el sector público si están normatizadas. La CNO reúne alrededor de 430 ocupaciones identificadas en el mercado laboral colombiano, clasificadas por áreas y niveles de preparación lo cual facilita el análisis y homologación de los cargos resultantes en la investigación, cuyo detalle se registra en el capítulo del Entorno Ocupacional. En el gráfico se aprecia la catalogación dada a quienes son responsables del área SENA 2004
  33. 33. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 23 90 55,90% 33 20,50% 6,21% Gerente, Jefe Pprofesional o Coordinador 10 Analista 13 8,07% Asistente 9,32% 15 Otra denominación de menor nivel Especialidad No hay prevalencia en la profesión de los cargos del área y es así como la encuesta arrojó los siguientes resultados. Profesión – Especialidad Profesional sin especialidad Especialización en el área Psicólogo Administrador de Empresas Técnico sin especialidad Abogado Tecnólogo sin especialidad Trabajador Social Ingeniero Industrial Economista Médico Otras profesiones Porcentaje 33,33 10,22 9,33 8,89 8,44 7,56 6,22 5,33 4,89 1,78 1,33 2,67 Nuevamente se menciona que el manejo de procesos en el área de GH diferentes al ciclo de vida del empleado en la empresa, como Servicios Generales, Comunicaciones, Servicios de Salud y Educación inciden en este resultado. Experiencia El número de años exigidos como experiencia para el desempeño de los cargos del área de GH es muy variable, independientemente del sector al cual pertenecen las empresas. El tamaño si tiene incidencia por cuanto a mayor nivel jeraráquico en que esté ubicada el área, los cargos igualmente son de mayor nivel y la experiencia exigida es mayor. En el siguiente cuadro se aprecia la moda en años de experiencia específica para los cargos representativos del área, por niveles: Cargo Años de Experiencia Vicepresidente, Sugerente o Gerente de Area (N. Estrat) 5 Coordinador de área (Nivel Ejecutivo) 5 Coordinador de sub área y/o Profesional 3 Tecnólogo y Técnico 2 1 Asistente 1 Auxiliar SENA 2004
  34. 34. 24 Caracterización Talento Humano en Colombia En el sector público la experiencia está normatizada, decreto 861 de 2000, la cual se exige por niveles y grados, a mayor nivel y grado mayor exigencia de años de experiencia. Conviene registrar que se exigen cinco clases de experiencia (No para todos los niveles y grados) asi: profesional, específica, relacionada, general y docente. Así mismo, los titulos exigidos tienen equivalencias en años de experiencia. Según opiniones de expertos en reclutamiento y selección de personal, hoy en día las competencias se valoran más que la experiencia. Habilidades La encuesta arrojó 152 habilidades para los cargos relacionados, en la mayoría de los cuales las habilidades requeridas son comunes independientemente del sector y tamaño de empresa por lo cual no se estableción la conveniencia de presentar un detalle de los mismos, más si por niveles. En el capítulo del Entorno Ocupacional se relaciona el cuadro de habilidades resultante en la investigación y se analizará comparativamente con las habilidades que marcan las tendencias según expertos y encuestas del área. Nivel Salarial Para efectos comparativos de los salarios (En SMMLV) que devengan los responsables del área, se utilizan los niveles jerárquicos en los cuales se tiene ubicada el área de GH en la estructura de la empresa. Nivel ubicación del área de G H SALARIOS MINIMOS MENSUALES LEGALES VIGENTES A AÑO 2003 Mas de 10 Entre 8 y 10 Estratégico 38 % Ejecutivo 45 % Profesional Asistencial Entre 6 y8 Entre 6 y4 Entre 4 y2 Menos de 2 21 % 36 % 26 % 20% 44% Mas del 50% Los resultados anteriores permiten concluir que el tamaño de la empresa y el nivel de ubicación del área en la estructura orgánica influye en el nivel salarial de los cargos y que los rangos salariales de los niveles directivo y ejecutivo están cercanos, que la asignación salarial del nivel profesional es bastante variable y que en el nivel asistencial, más del 50 % de los cargos están con ingresos inferiores a dos SMMLV. De acuerdo con la encuesta realizada por Human Capital Consulting en 210 compañías el incremento salarial promedio para el año 2004 es de 6,68 % ; un 51 % lo hizo con base en la inflación del año 2003 (6,49%), un 34 % por encima y un 6 % por debajo, el 5 % no efectuó incremento y el 4 % redujo los sueldos. Según el presidente de la firma citada, el mercado laboral de los últimos años en Colombia está caracterizado por una desacelaración en el crecimiento de los salraios, la reducción de plantillas, el abaratamiento de la mano de obra calificada y altas cargas fiscales pero ahora presenta leves sintomas de recuperación en las remuneraciones. SENA 2004
  35. 35. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 25 Por ser la investigación más reciente sobre salarios, continuamos citando los hallazgos de la misma, describiendo que el 55% de las empresas encuestadas aumentó los sueldos, un 19% prefirió la política de pago por por cumplimiento de objetivos o sistema variable y el 26 % restante eligió otras opciones como las siguientes: -Aportes a pensión voluntaria ((%) -Cobertura en educación (11%) -Salud complementaria (4% -Cheques de alimentación (3%) Los menjores niveles de compensación se presentaron en los sectores de consumo masivo, telecomunicaciones, hidrocarburos, energía y gas y en la indistria química-farmaceútica. En el promedio estuvieron el sector fiannciero, de alta tecnología y las comercializadoras; por debajo del estandar se colocaron salud, servcios, educación y contrucción. La investigación en refrencia también muestra que ocho de cada diez empresas tienen esquemas de beneficios adicionales al salario, que representan entre el 8 y el 15 % de la remuneracipón básica. Así mismo, que cuatro de cada 10 empresas manejan incentivos asociados a la productividad, asi: -Niveles directivos (62% -Fuerza comercial (85%) -Areas administrativas y de soporte (22%) -Producción (38%) En la encuesta de salarios de Pricewaterhousecoopers –PWC- año 2003, la tendencia en el mundo es ligar la compensación a resultados críticos de la organización; el 67% de las empresas hacen pago variable con la tendencia de generalizarlo a todos los cargos de la empresa. En anexo se presentan los niveles salariales de esta encuesta para cargos del área de gestión humana. En junio de 2003, en la revista America Economía, se menciona que por primera vez en la historia, en varios países, se incluía una consulta a los inversionistas sobre el plan de remuneración de los directores y la conclusión de los especialistas en compensaciones es que la época de oro de los salarios de los ejecutivos ha llegado a su fin. Sin embargo, en el mismo artículo se menciona que el salario sigue mandando y es así como en orden de prioridad se citan los factores que atraen y retienen gerentes en latinoamérica, así: Factores para atraerlos 1. Salarios 2. Plan general de prestaciones 3. Retos y Oportunidades 4. Remuneración anual variable 5. Plan de carrera Factores para retenerlos 1. Salario Base 2. Plan general de prestaciones 3. Remuneración anual variable 4. Retos y Oportunidades 5. Plan de carrera En la investigación de Human Capital Consulting, cuatro de cada cinco empleados están interesados en la estabilidad laboral, tres de cada cinco un mayor salario y uno de cada cuatro prefiere el crecimiento profesional. SENA 2004
  36. 36. 26 Caracterización Talento Humano en Colombia En el citado artículo de la revista America Economía, una de las conclusiones es «que para las empresas ahora será más crítico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo eficaz y eficientemente; los mejores ejecutivos seguirán teniendo los mejores salarios y compensaciones, pero no sólo eso, primero habrá que definir que es talento , como reclutarlo y luego desarrolarlo internamente para retenerlo a través de una propuesta de valor que resulte atractiva al ejecutivo y es lo algunos headhunters llaman la –gestión del talento-» En consecuencia, para las empresas ahora será más crítico que nunca identificar el talento ejecutivo relevante, desarrollarlo, y retenerlo eficaz y eficientemente. Los mejores ejecutivos seguirán teniendo los mejores salarios y compensaciones. 9. Niveles de Promoción y rotación del personal del área de GH Como se puede observar en el gráfico la mayoría de empresas tienen un nivel de rotación y promoción bajo del personal del área de GH. Un detalle adicional analizado es que en el nivel jerárquico de mando la rotación es mayor, no así la promoción. 140 120 132 100 81,99% 80 60 40 15,53% 20 4 25 0 BAJO MEDIO 2,48% ALTO D. ENTORNO EDUCATIVO 1. Convenios para capacitación con entidades educativas La mayoría de las áreas de GH tienen algún tipo de convenio con instituciones educativas para capacitar a su personal, mientras un porcentaje menor, no lo tienen. Aunque las Universidades marcan la pauta, no hay una prevalencia por la clase de Institución, por cuanto se ajustan a los niveles de los cargos del personal del área. Hay empresas que tienen su propio centro de capacitación o realizan esta con sus propios recursos no obstante la tendencia mostrada de contratar con Terceros la actividad de capacitación. Las entidades del sector público están más restringidas para realizar este tipo de convenios, de acuerdo con la normatividad vigente. 70 60 50 40 59 36,65% 30 27 20 16,77% 26 16,15% 27 16,77% 22 13,66% 10 0 UNIVERSIDADES SENA 2004 CENTRO DE CONSULTORES CAPACITACION OTROS RECURSOS NINGUNO
  37. 37. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 2. 27 Oferta Educativa La mayoría de áreas de GH están satisfechas con la oferta educativa existente en la ciudad sede, relacionada con el área de gestión humana.   Quines no tienen convenios no han sentido su necesidad, mencionan la existencia de programas muy específicos, falta de instituciones especializadas para el área y por deficiente calidad de los programas. 140 120 127 100 78,88% 80 60 40 21,12% 34 20 0 3. SI NO Oferta educativa por ciudades La satisfacción de la oferta por ciudades se muestra en el siguiente gráfico, en el cual la cantidad de empresas se refiere a la muestra tomada en la respectiva ciudad. 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 90,91% 90,48% 90,91% 78,26% 44 10 18 19 18 10 8 BOGOTA 4. 90,00% 72,73% 68,75 B/MANGA B/QUILLA MEDELLIN CALI MANIZALES PEREIRA Necedidades de capacitación y problemas críticos para la capacitación En todos los niveles de postgrado, pregrado, tecnológico, técnico, asistencial y operativo se requiere capacitar personal del área de GH y en cuanto a los problemas críticos, resultaron en orden de importancia: el costo especialmente en los programas de postgrado, disponibilidad de tiempo del personal para participar en los programas, programas muy específicos en el nivel tecnológico y técnic, falta de deseos de superación del personal (Muy diciente) y otros, muy particulares, de algunas empresas. 80 70 70 60 50 43,48% 40 50 31,06% 30 30 18,63% 20 10 6 3,73% 0 COSTO SENA 2004 Disponibilidad de Tiempo Programas muy Falta de deseos de específicos superaciónración 3,11% 5 OTROS
  38. 38. 28 5. Caracterización Talento Humano en Colombia Tipo de Instituciones preferidas para la Capacitación Las universidades son las instituciones educativas preferidas para desarrollar programas de capacitación seguidas por el Sena en sus correspondiente niveles de formación. Otro tipo de Instituciones, asi como centros de formación y Consultores también, tienen buena acogida empresarial. 70 63 60 50 40 39,13% 30 26 20 27 25 16,15% 16,77% 15,53% 20 12,42% 10 0 UNIVERSIDADES CENTRO DE FORMACIÓN CONSULTORES E. OTROS ENTORNO TECNOLÓGICO 1. SENA Empresas certificadas Un 62,73 % de las empresas están certificadas o en proceso de certificación en Normas ISO 9000-1994 y 2000 u otra, mientras un 37,27 % no tienen ninguna clase de certificación.   100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 89 60 55,28% 37,27% 5 7 3,11% ISO 9000 - 1994 ISO 9000 2000 4,35% OTRA NINGUNA La tendencia de las empresas es a certificarse y el área de Gestión Humana ha contribuido con programas de motivación y sensibiliazción al proceso para lograr mayor compromiso, brindando el apoyo requerido a todas las áreas, proveyendo recursos, fortaleciendo la cultura organizacional, desarrollando capacitación, inovando y/o mejorando procesos y su integración. 70 60 60 50 37,27% 40 30 40 24,84% 33 20,50% 20 28 17,39% 10 0 COM PROMISO APOYO SENA 2004 OTRA NINGUNA
  39. 39. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 29 No obstante la exigencias de estar certificadas brindando apoyo a clientes internos, logrando un mayor compromiso de la gente con el sistema de gestión de la calidad, las áreas de Gestión Humana no se sienten suficientemente respaldadas en este proceso por cuanto los beneficios y ventajas de estar certificadas se valora más en la satisfacción de las necesidades de los clientes externos. 70 60 60 50 37,27% 40 40 30 33 24,84% 20,50% 28 17,39% 20 10 0 INTEGRA CION OTRA COM PROMISO 2. NINGUNA Utilización de Tecnologías y Metodologías en el área de Gestion Humana Un 43,48 % de las empresas no hacen uso de tecnologías y metodologías comercializadas y reconocidas en el mercado. Hay un mayor uso de metodologías frente a tecnologías que utilizan un 33,54 % de las empresas contra un 16,15 % de las segundas. De acuerdo con la opinión de algunas personas entrevistadas que dirigen el área, no hay muchas ofertas en el mercado por lo cual optan por poner sus conocimientos y experiencias al servicio de la empresa, apoyarse en consultores, apropiarse de tecnologías y metodologías que costumizan a sus necesidades. 80 70 70 54 60 43,48% 50 33,54% 40 26 30 16,15% 11 20 6,83% 10 0 3. TECNOLOGIA METODOLOGIA OTRA NINGUNA El área de Gestión Humana como Consultor Interno Un 70,19 % de las áreas de Gestión Humana prestan servicios a todas las demás áreas de la organización y en este rol de área de apoyo incluyen las actividades que le son propias a su misión. Esta responsabilidad de consultor interno se aprecia más en las empresas grandes que tienen sucursales y/o agencias y las cuales la gestión de personal esta descentralizada por política de la dirección de la empresa. SENA 2004
  40. 40. 30 Caracterización Talento Humano en Colombia 120 113 100 80 70,19% 60 48 40 29,81% 20 0 SI 4. NO El área de gestión Humana como consultor externo Un 25,47% de las áreas de Gestión Humana prestan servicios a otras empresas. Esto ocurre principalmente en empresas que pertenecen a grupos o conglomerados empresariales lo cual generalmente obedece a una política gerencial. 140 120 120 100 74,53% 80 60 40 41 25,47% 20 0 SI NO 5. Existencia de convenios para ofrecer o recibir servicios, productos o asesorías relacionados con la GH Un 13,04 % de las áreas de gestión Humana manifiestan tener convenios para recibir u ofrecer servicios, productos o asesorías relacionados con la gestión humana en Colombia o en el exterior, pero la descripción que hacen de los servicios no es muy explícita para establecer el tipo de acuerdo y alcance del convenio que tienen.   160 140 140 120 100 86,96% 80 60 40 20 0 SENA 2004 21 13,04% SI NO
  41. 41. 2. Descripción y análisis de resultados de la encuesta 31 En la información de entidades como el DANE o el Ministerio de Comercio Exterior, no se encontró un desglose de importación o exportación de servicios que pudiera soportar esta respuesta. 6. Medios para la obtención de información, conocimiento de nuevas tecnologías y tendencias en la gestión del Talento Humano Como se puede observar en el gráfico, el Internet es el medio preferido para obtener información, conocimientos de tecnologías y tendencias en la gestión del Talento Humano, seguida por libros y revistas especializados, videos y participación en conferencias. En otros medios se menciona el benchmarking, siendo utilizado principalmente en la administración de salarios. 80 70 70 60 50 43,48% 41 40 25,47% 30 20 SENA 2004 15,53% 15 9,32% 10 0 25 INTERNET LIBROS REVISTAS VIDEOS 10 6,21% CONFERENCIAS OTROS
  42. 42. 32 SENA 2004 Caracterización Talento Humano en Colombia
  43. 43. 3. Aspectos generales ENTORNO ORGANIZACIONAL 3 33 Alcance El entorno organizacional comprende: tipo de organizaciones empresariales, sistemas de gestión y administración, gremios, entidades reguladoras, marco legal, políticas, distribución geográfica de las empresas, relaciones con clientes y proveedores. 3.1 Tipo de organizaciones empresariales En la investigación realizada están representadas empresas privadas del tipo de sociedades anónimas y limitadas y del sector público entidades del orden nacional establecimientos públicos y empresas industriales y comerciales del estado, en su mayoría empresas de servicios. Mientras en las empresas privadas se encuentran todo tipo de organizaciones muy acordes con su tamaño, las entidades y empresas del estado tienden a contar con estructuras estandarizadas, producto de las políticas y criterios adoptados por el Departamento Administrativo de la Función pública, DAFP organismo del estado responsable de formular , las políticas generales de la administración pública, haciendo particular énfasis en materias relacionadas con las formas de organización y funcionamiento de las entidades y organismos del Estado en sus diferentes niveles administrativos y quien a su vez, debe emitir concepto técnico sobre los proyectos de estructuras administrativas y plantas de personal de las entidades de la Rama Ejecutiva del Orden Nacional. Se puede resumir que en el sector privado existen varios tipos de organizaciones ceñidas a criterios administrativos y de los directores de turno, mientras en el sector público la organización y funcionamiento están normalizadas en la ley 489 de 1998, que en su SENA 2004
  44. 44. 34 Caracterización Talento Humano en Colombia artículo 54, establece los principios y reglas generales con sujeción a las cuales se ajustan las estructuras de las entidades del orden nacional. Cabe anotar que en el sector público aspectos como la descentralización, desconcentración y delegación de funciones son principios fundamentales en la estructuración de las entidades, principios que igualmente se aplican en las empresas privadas que cuentan con sucursales y/o agencias y que en ambos sectores, la oficina principal se reserva la fijación de políticas, objetivos y estrategias, mientras los planes de acción son elaborados y ejecutados descentralizadamente con la aprobación, la asesoría, el seguimiento y evaluación de la oficina principal. Una de las características de las actuales empresas es contar con estructuras “planas”, tendencia de las actuales organizaciones empresariales cuya característica fundamental es reducir los niveles jeráquicos y agilizar así el proceso de toma de decisiones. Las áreas de Gestión Humana no escapan a estas estructuras planas y es así como en la mayoría de empresas encuestadas no existen subáreas organizacionales definidas que dependan del área jerárquica superior responsable de Gestión Humana. Esta nueva forma organizacional ha llevado a la supresión de los “jefes tradicionales” por Coordinadores o Facilitadores, lógicamente con un empoderamiento que les permite tomar decisiones pero eliminando líneas rígidas de autoridad y comunicación. Cabe mencionar que según los resultados de la encuesta, el área de Gestión Humana en la mayoría de las empresas, cuando no depende directamente de la Presidencia o Gerencia General de la Empresa, está adscrita a una Vicepresidencia, Subgerencia o Dirección responsable de las macrofunciones Administrativa y Financiera, organización que está muy acorde con las áreas y subáreas de desempeño definidas en la Clasificación Nacional de Ocupaciones y por tanto es una función de línea. En las entidades del estado, exceptuando aquellas con regímenes especiales o de excepción, el área de Gestión Humana está adscrita a la Secretaria General, unidad asesora, responsable igualmente de las macrofunciones administrativa y financiera (En el modelo por procesos, identificados como procesos de apoyo o medios) por lo cual no están en línea, sino a nivel staff. El enfoque de servicios que ha tenido el área de gestión humana hace que desarrolle una función staff y una de línea para apoyar y asesorar a todas las demás áreas de la organización y a sus gerentes que tienen la responsabilidad del desempeño del personal a su cargo. Con este principio se han gerenciado las organizaciones y el sector público colombiano conserva este esquema con la diferencia que en este último, se margina al líder de gestión humana de tomar decisiones estratégicas que fundamentalmente afectan o inciden en el desenvolvimiento del talento humano en la organización, el área de gestión Humana está a cargo de un profesional universitario, generalmente con la denominación funcional de Coordinador de Grupo, que no tiene a cargo subáreas definidas y cuya falta de delegación y empoderamiento convierte al área más operativa, que estratégica. En algunas organizaciones el personal del área de gestión Humana tiene autoridad funcional en ciertos campos, atribución que le permite adoptar decisiones que podrían haber correspondido originalmente a los gerentes de línea. El hecho de que haya autoridad de línea, staff y funcional puede provocar una responsabilidad dual para el área de Gestión Humana. SENA 2004
  45. 45. 3. Aspectos generales 35 Para dilucidar el asunto mencionamos que bajo este enfoque tanto los gerentes de línea como los de personal tienen la responsabilidad de la productividad de sus empleados y de la calidad del entorno laboral, pero es al área de Gestión Humana quien tiene la responsabilidad de crear un ambiente de productividad, identificando métodos para mejorar el entorno laboral de la compañía. Los gerentes de línea tienen la responsabilidad del desempeño cotidiano, así como la calidad de vida en el trabajo. De acuerdo con Idalberto Chiavenato, en su libro de Administración de Recursos Humanos, “Administrar personas es una responsabilidad de línea y una función de staff”. Es decir, es el gerente o supervisor al cual están subordinados quien debe administrar las personas. Y continúa: “Para que el gerente pueda asumir con plena autonomía esta responsabilidad de administrar el personal, debe recibir asesoría y consultoría del órgano de administración de recursos humanos (ARH), que le proporciona los medios y los servicios de apoyo”. Dentro de esta perspectiva, se vislumbra con claridad una nueva competencia para el profesional de recursos humanos, la de ser un facilitador. “No puede ser una persona que suplante las funciones que están en cabeza de cada gerente de área”, afirma Olga Patricia Novoa, directora de la especialización de Gerencia de Recursos Humanos de la Universidad Externado de Colombia. “El gerente de recursos humanos se vuelve un educador, tiene que ayudar a formar y transformar la organización con estrategias enfocadas a la de cultura y educación de los empleados”. Esta situación resulta palpable: “Xerox de Colombia reconocía que dentro de la compañía algunos gerentes de línea no estaban suficientemente capacitados en temas de gestión humana necesarios para su trabajo como líderes de un equipo; para solucionar la situación, diseñaron un programa de reinducción para desarrollar las competencias de gestión humana de las cabezas de la organización” Un área de gestión humana evoluciona en la medida que crecen las operaciones de la empresa y por consiguiente las necesidades de personal se incrementan, los procesos se hacen más complejos, en igual medida la toma de decisiones y esta mayor demanda, le da un mayor status al área en la organización. Con el crecimiento del área surge la especialización de las actividades y la división del trabajo lo cual lleva a sus responsables a convertirse en expertos de las funciones asignadas. Sin embargo hoy en día las empresas no siempre responden con la creación de subáreas para responsabilizarlas de las funciones esenciales de gestión humana sino que adoptan diferentes políticas y estrategias organizacionales como la organización matricial, la descentralización, la delegación de funciones, el empoderamiento de los gerentes de línea para que asuman responsabilidades de gestión del talento humano, hasta la externalización de actividades, conocida como Tercerización u Outsourcing. Para tener puntos de referencia sobre tipos de organización novedosos del área de GH, a continuación se citan ejemplos, dando el crédito correspondiente a sus autores. El doctor Alberto Merlano, Consultor en GH en su conferencia Nuevos Horizontes en Gestión Humana, dictada en el XIV Congreso de ACRIP – 2003, plantea la organización del área de GH, así: SENA 2004
  46. 46. 36 Caracterización Talento Humano en Colombia Ø Administración de personal • • • • • • Relaciones laborales; Selección de personal; Administración de la compensación; Salud ocupacional; Administración de los servicios de salud y pensiones; Atención a jubilados Ø Desarrollo Organizacional · · Estructura Administración de la cultura organizacional Ø Veeduría Ética · · · Buen Gobierno Ética corporativa Comunicaciones con el personal Ø Relaciones con el entorno · · · · · Comunidades Fomento de la actividad empresarial Proveedores: desarrollo de outsourcing Cooperativas de trabajo asociado Relaciones de cooperación Ø Desarrollo sostenible / medio ambiente Ø Balance social Ø Seguridad de las personas Con base en lo anterior, su propuesta de estructura es la siguiente: Gestión Humana Corporativa Veeduría Comunicaciones Seguridad Administración de personal SENA 2004 Desarrollo Organizacional Relaciones con el entorno
  47. 47. 3. Aspectos generales 37 Fernando Vargas Zúñiga, Consultor Cinterfor/OIT , en su artículo Competencias en la Formación y Competencias en la Gestión del Talento Humano - Convergencias y Desafíos, agosto de 2002, plantea una Gestión Humana por competencias, sustenta su propuesta en los siguientes términos: “No existe un modelo único de GH, existen diferentes aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y motivaciones particulares de las empresas. Además no todas las empresas usan los modelos de GH en la misma manera. Desarrollar un estilo de GH que identifique las competencias necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una GH por competencias. Las experiencias exitosas de gestión del talento humano por competencias suelen residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la GH” “Tradicionalmente los modelos de gestión de recursos humanos se definieron sobre la base del ciclo de vida de las personas en la empresa, es decir pasando por las fases de reclutamiento, selección, formación y desarrollo, remuneración y desvinculación. Basado en las “10 nuevas competencias para enseñar”, de Perrenaud (2000) Fernando Vargas desarrolla los procesos de GH en la forma en que se describe en la siguiente gráfica. PREVISION ESTUDIO DE PUESTOS EMPRESA PREVISION PLANIFICAR LA FORMACIÓN GESTION DESARROLLO PROFESIÓN CLASIFICACION VALORACIÓN DE PUESTOS RECLUTAM. Y SELECCION DESARROLLO DE PERSONAS FORMACION CLIENTE DESARROLLO DE EQUIPOS SISTEMA DE SUGERENCIAS Y RECONOCIMIENTOS. Por su parte, Orbitel se involucró en el modelo de gestión por competencias y estructuró la unidad de Gestión del Talento Humano de la siguiente forma. El área de Desarrollo Humano por competencias es responsabilidad de 3 personas. Clima Laboral, que tiene que ver con salud integral y retención de empleados, a cargo de 2 profesionales; un equipo de 5 integrantes desarrolla Gestión del Conocimiento y 3 más son responsables de la gestión del desempeño, es decir los aspectos relacionados con compensación; dos (2) personas hacen las veces de apoyo administrativo. SENA 2004
  48. 48. 38 Caracterización Talento Humano en Colombia 3.2 Sistemas de Gestión y Administración Partiendo de la definición de un sistema de gestión como el conjunto de elementos o procesos que interactúan o están mutuamente interrelacionados para satisfacer necesidades y expectativas de los clientes en relación responsable con el entorno (Ambiente) los sistemas de gestión del área de GH lo conforman las macrofunciones que se ejecutan. Para caracterizar los sistemas, teniendo en cuenta las normas ISO 9001-2000, es necesario: identificarlos, definir su objetivo y alcance, establecer el marco normativo, asignarles un responsable, gestionar los recursos para asegurar su disponibilidad y racionalización, respetando el ambiente de trabajo y evitando la contaminación, realizando acciones de seguimiento, medición y análisis de los procesos, implementación de las acciones para la mejora continua de los mismos con enfoque preventivo y correctivo, evitando desviaciones que afecten al proceso, al producto y al ambiente, realizando el producto o servicio de acuerdo con los requisitos para satisfacer y cumpliendo con las necesidades de clientes y partes interesadas. En el sector público, el sistema de desarrollo administrativo es un conjunto de políticas, estrategias, metodologías, técnicas y mecanismos de carácter administrativo y organizacional para la gestión y manejo de los recursos humanos, técnicos, materiales, físicos, y financieros de las entidades de la Administración pública, orientado a fortalecer la capacidad administrativa y el desempeño institucional, de conformidad con la reglamentación que para tal efecto expida el Gobierno Nacional. (Ley 489 de 1998). Adicionalmente se menciona que todas las entidades y organismos de la Administración Pública tienen la obligación de desarrollar su gestión acorde con los principios de democracia participativa, democratización de la gestión pública y control social, este último ejercido a través de las veedurías ciudadanas. El modelo de estructuras planas y de organizaciones matriciales que viene prevaleciendo en las empresas Colombianas, incluyendo como se ha mencionado a las entidades del estado, permite identificar con mayor facilidad la existencia de los sistemas de gestión y administración para el área de Gestión Humana. Los ejemplos de estructuras organizacionales descritos en el punto anterior y los resultados de la encuesta sobre el particular, correlacionando las áreas y funciones que ejecutan, facilita identificar los sistemas de gestión que se están dando en las empresas colombianas. En efecto, al eliminar o reducir las subáreas del área de GH se agrupan determinadas funciones y se asignan a un responsable; este agrupamiento de funciones se convierte en un sistema de gestión del área que obedece a diversos criterios como se deduce de la encuesta, siendo uno de ellos el modelo tradicional de gestión vigente por muchos años y que aún tienen muchas empresas, especialmente la Mipymes, que consiste en administrar las funciones del ciclo de vida del empleado desde que ingresa hasta que se retira y que por tanto resulta un enfoque operativo. El nuevo modelo de gestión, sin que las funciones que ejecuta se aparten mucho del modelo tradicional de gestión, busca resultados, definidos en el direccionamiento estratégico de la empresa y del área y en el cual se reduce el tiempo para las actividades operativas y se dedica un mayor tiempo a actividades estratégicas, que añaden valor a la “cadena de valor de la empresa” Bajo este enfoque, las actividades operativas del área se tercerizan o se asignan a otras áreas de la organización. SENA 2004
  49. 49. 3. Aspectos generales 39 En resumen, por los resultados de la encuesta y las tendencias de gestión del área se concluye que el sistema de administración de personal, que incluye las actividades del ciclo de vida del empleado en la empresa, el sistema de administración salarial, que algunas empresas lo incluyen en el primero, el sistema de bienestar social y el sistema de salud ocupacional son los sistemas de gestión que más caracterizan el área de GH y que los demás sistemas de gestión, obedecen más al direccionamiento estratégico de cada empresa y a compromisos con los trabajadores siendo entre otros, el Desarrollo Organizacional, Comunicaciones, Calidad de Vida, Servicios a la Salud y Educación, Servicios Generales o Administrativos, destacándose el manejo de pensionados y los bonos pensionales en el sector público Este modelo de gestión del área está enmarcado en el nuevo modelo empresarial en el que entran en juego factores como la internacionalización, innovación y creatividad, adaptación a nuevos valores sociales, competitividad, orientación al cliente y a la calidad total, sin dejar de lado la dimensión humana y la responsabilidad social que le compete al área y que se tratará en el capítulo VII de este informe. Este modelo de gestión implica un perfil de la gente del área más exigente, equipos polifuncionales, en otros términos con más competencias por desarrollar o fortalecer en el personal del área. Para dar un ejemplo de agrupación de funciones, el citado sistema de desarrollo organizacional, (Conocido también como O y M y como Desarrollo Institucional en el sector público) es concebido por gestionhumana.com, de la siguiente manera: Cultura · · · · Ambiente Calidad de vida en la organización Clima organizacional Compromiso organizacional Estructura organizacional · · Evolución de la organización Evolución individuo-organización Organización · · · SENA 2004 Participación en el trabajo Proceso organizacional Satisfacción laboral
  50. 50. 40 Caracterización Talento Humano en Colombia Participación de las áreas de gestión humana de las entidades del estado en los procesos de reestructuración y reinserción laboral Como uno de los resultados de la investigación se menciona que las áreas de Gestión Humana en el sector publico no están participando directamente en los planes de reestructuración organizacional y están participando parcialmente en los proyectos de reinserción laboral, que como consecuencia de las reducciones de las plantas de personal se desarrollan de acuerdo con las políticas del gobierno. Se les está dando un rol de soporte y suministro de información pero no participan en los análisis y en la toma de decisiones. El gobierno ha recurrido a consultores externos para adelantar los procesos de reestructuración, con lo cual se demuestra el bajo perfil que se le está dando al área de gestión humana en el sector público. No obstante, en existe un compromiso de las entidades que desvinculen personal por efectos de la reestructuración del estado y en desarrollo del programa de renovación de la administración pública, consistente en el mejoramiento de las competencias laborales, aspecto contemplado en el ley 790 de 2002, responsabilidad que debería asumir el área de Gestión Humana bajo la supervisión y seguimiento de la Unidad de Protección Social que se crea en cada entidad, de acuerdo a la reglamentación expedida Para finalizar este aparte, se cita a Gerry Lake, editora del Human Resource Journal y autora de varios libros sobre dirección de Recursos Humanos, en su libro “El futuro de la dirección de Recursos Humanos” recomienda estrategias para implementar la productividad, eficiencia y adaptación de los Recursos Humanos con el fin de: Gestionar los Recursos Humanos como una empresa, -Definir y conseguir resultados claros, -Jugar nuevos roles en el competitivo entorno del futuro, -Prepararse para el futuro, -Construir una infraestructura y descubrir cómo cuantificar el progreso, Recordar la dimensión humana de los Recursos Humanos, -Ser globales a través de los avances tecnológicos. Margaret Butteriss, Consultora empresarial, dice: “Los profesionales de Gestión Humana se han centrado tradicionalmente en aspectos administrativos, tales como nóminas, incentivos y selección de nuevos empleados. Sin embargo, la presión externa ejercida por la competencia, la globalización y los avances en las tecnologías de la información, están cambiando las reglas del juego de cualquier empresa. Como consecuencia de ello, la alta dirección está presionando para que Gestión Humana añada más valor y ayude a que la organización sea más competitiva. En caso de no conseguirlo, es muy probable que la función sea externalizada como ya ha sucedido en cientos de empresas” Luis Fernando Pérez Arango, asesor de empresas en gestión humana, al tratar el tema de un Sistema Integral de Gestión Humana, dice: “La primacía de la información –fuente de desarrollo en la era moderna–, y con ella el proceso de globalización y los acelerados y permanentes cambios tecnológicos, han generado ya sus efectos en la transformación de las estructuras empresariales, en la forma de hacer las cosas. En consecuencia, una nueva organización del trabajo está marcando la pauta en el mundo actual, obligando a elevar las condiciones de competitividad. Estos cambios han influenciado directamente sobre la composición de los empleos, los cuales han pasado -de una concepción de puestos de trabajo a una de ocupaciones- El trabajo, así visto, cambia de la orientación al esfuerzo, por la orientación al cerebro”. De SENA 2004
  51. 51. 3. Aspectos generales 41 ahí que debamos generar nuevas ideas de gestión organizacional que respondan más a las condiciones actuales y proyectadas al mañana.“ 3.3 Gremios Existen dos Asociaciones reconocidas en Colombia: Asociación Colombiana de Relaciones Industriales y de Personal –ACRIP- con sede en Bogotá y capítulos en varias regiones del país, que reúne a más de 300 empresas en el territorio nacional y la Asociación Colombiana de Relaciones de Trabajo –ASCORT- con sede en Medellín que agrupa 215 empresas de la región antioqueña. Estas asociaciones prestan servicios de asesoría, capacitación, información, benchmarking, bolsa de empleo, eventos periódicos incluidos los congresos anuales con lo cual satisfacen necesidades sentidas del área de GH Las empresas Colombianas no están vinculadas a Asociaciones Internacionales relacionadas con el área (Posiblemente ACRIP esté afiliada) no obstante la existencia de las mismas, entre otras, como la Asociación Internacional de Relaciones de Trabajo, apoyada por la OIT y quien ejerce la Secretaria General (actualmente se están realizando gestiones para conformar la Asociación Nacional) la Federación Mundial de Asociaciones de Dirección de Personal (WFPMA), la Federación Interamericana de Asociaciones Profesionales para la Gestión Humana, lo cual les limita a las empresas colombianas las posibilidades de acceder al conocimiento, experiencias y tendencias del manejo globalizado que se da al área. 3.4 Entidades reguladoras. En el ámbito nacional el organismo rector, direccionador de políticas y de control es el Ministerio de Protección Social, antiguo Ministerio de Trabajo y Seguridad Social y que quedó fusionado con el Ministerio de Salud. En el sector gubernamental, el Departamento Administrativo de la Función Pública –DAFPes el Organismo rector de las políticas de personal de la administración pública 3.5 Marco legal Definido como el conjunto de normas que regulan una Nación, emitidas por la voluntad soberana de ésta en la forma prevista en su Constitución Nacional, ya sea a través de la rama legislativa o excepcionalmente de la rama ejecutiva o judicial, el carácter general de la legislación es mandar, prohibir, permitir o castigar. El marco legal laboral es bastante extenso y está conformado por un gran número de leyes, decretos reglamentarios que regulan las relaciones laborales en el país: normas sustantivas, seguridad social, normas procésales y fallos de la corte y del Consejo de Estado para el sector público. Las Fuentes son: Congreso y Presidencia de la República, Corte Suprema de Justicia, Corte Constitucional, Consejo de Estado, Sala de Casación Laboral, Ministerios de Protección Social. SENA 2004
  52. 52. 42 Caracterización Talento Humano en Colombia Dentro de las últimas disposiciones emanadas del Congreso es importante destacar la última reforma laboral, ley 789 de 2002, normas para apoyar la generación de empleo, ampliar la protección social y modificar algunos artículos del Código Sustantivo de Trabajo que adecúan las condiciones laborales para hacerlas más acordes con la realidad económica y la dinámica empresarial. Dentro de la nueva reforma tributaria planteada para el 2004 está la de gravar las pensiones de más de 10 salarios mínimos mensuales, eliminar la mesada adicional y en la parte laboral acabar con los regímenes especiales vigentes en las entidades del estado. También se menciona la existencia de un proyecto de ley que hace tránsito en el Congreso, que si no acaba con las empresas de servicios temporales, para eliminar esta forma de contratación, por lo menos va establecer nueva regulación. Colombia se ha caracterizado por la inestabilidad de las normas y el sector laboral no escapa de esta situación que además de crear malestar entre los accionistas es una debilidad del país para atraer nuevas inversiones. Dada la cantidad de normas vigentes, hemos dejado en anexo 5 el enunciado de las más importantes con la opción, para algunas de ellas, de hacer link para consultar el texto de las mimas. 3.6 Políticas Consistentemente con nuestra aclaración de considerar la gestión humana como un subárea de desempeño del área de desempeño de Administración y Finanzas y no como un sector de la economía, describir políticas resulta una labor difícil como quiera, que en nuestro leal saber y entender, las políticas de gestión humana son diseñadas por las empresas de acuerdo a su direccionamiento estratégico, la cultura corporativa, a los procesos y los procedimientos, eso si teniendo el marco de referencia de la legislación laboral En consecuencia, las políticas para el sector privado tienen como referente el marco normativo legal que a través de su aplicación, las empresas desarrollan sus propias políticas ajustadas a su direccionamiento estratégico, la cultura corporativa, a los procesos y los procedimientos. En la otra orilla están las entidades públicas que tienen en el Departamento Administrativo de la Función Pública el organismos director y orientador de las políticas gubernamentales, que igualmente tienen como marco de referencia el régimen administrativo. En sus funciones, entre otras, está: “Fijar, de acuerdo con el Presidente de la República, las políticas de gestión del talento humano al servicio del Estado dentro del marco de la Constitución y la ley”. Dentro de las funciones de la Dirección de Políticas de Administración Publica, del mencionado departamento, se cita: “Diseñar la política de desarrollo del talento humano estatal y orientar estrategias para su ejecución.” Nos parece importante y necesario destacar la recomendación sobre desarrollo de los Recursos Humanos, 1975 (No. 150) revisada en la 91 Conferencia Internacional del Trabajo celebrada en Ginebra en junio de 2003, constituye un marco de políticas sobre la gestión humana, tanto para el gobierno como para los empresarios y trabajadores e instituciones SENA 2004
  53. 53. 3. Aspectos generales 43 de formación, por lo cual nos permitimos adjuntar las conclusiones propuestas, en el anexo. No. 6 En la ley 489 de 1998, que regula el ejercicio de la función administrativa, determina la estructura y define los principios y reglas básicas de la organización y funcionamiento de la Administración Pública, en su artículo 17, literal 8, establece una de las políticas de desarrollo administrativo muy clara referente al talento humano, así: “Evaluación del clima organizacional, de la calidad del proceso de toma de decisiones y de los estímulos e incentivos a los funcionarios o grupos de trabajo” política que debe planearse anualmente y su ejecución está sujeta al a evaluación del DAFP . Como se puede apreciar, en el sector público la administración de personal está más regulada y da origen al desarrollo de políticas, algunas de las cuales de describen más adelante. La transformación organizacional tanto en el sector privado como público encauzan a los directores de empresas a rediseñar políticas de gestión humana, sin dejar de lado las teoría y las mejores prácticas empresariales en el mundo, sin olvidar la academia y las enseñanzas de los especialistas o expertos que a través de principios como: -Hay que ayudar a los líderes a hacer las cosas bien (Uldrich) -Se tiene éxito en la gestión cuando hay coherencia entre lo que se piensa, se dice y se hace- Orientar a los directores de gestión humana a diseñar las políticas empresariales en su área. En consonancia con el Plan de desarrollo del actual gobierno, se ha planteado la necesidad de emprender acciones para “ adecuar a los trabajadores a las nuevas exigencias del mercado y aumentar la empleabilidad de la fuerza laboral en su conjunto” El Ministerio de Educación Nacional en su objetivo de acercar el sector educativo con el sector productivo para asegurar la calidad y pertinencia de la formación, ha asumido como una política nacional la articulación de la oferta educativa con el mundo productivo y la formación de competencias laborales tanto generales como especificas. Lineamientos Generales para la Administración del Talento Humano al Servicio del Estado Como su nombre lo indica, los lineamientos son pautas para que las entidades del estado y sus servidores mediante un proceso de estudio, hagan análisis, discusión y concertación para su adopción. Al presentar estos lineamientos queremos enfatizar que ellos se convierten en competencias organizacionales para las entidades del estado y sus servidores. Así por ejemplo, para la adopción de valores recomiendan las siguientes acciones: v v v SENA 2004 Adoptar una filosofía corporativa a la luz de la cual se tomen las decisiones que correspondan a las exigencias del entorno. Asignar responsabilidades para convertir la filosofía que se adopte en acción Educar a los servidores de la entidad en el significado de la filosofía para lo cual se recomienda que la entidad elabore una propuesta de código de valores como parte de la misma, con el objeto de que sea discutido en sus diferentes niveles, y cada servidor lo adopte como propio.
  54. 54. 44 Caracterización Talento Humano en Colombia v v Identificar los conflictos entre la filosofía corporativa y las prácticas organizativas que obstaculicen su implementación. Informar los casos difíciles a la alta dirección de modo que puedan restaurarse la comunicación y la integración. Se recomienda que las entidades fortalezcan entre sus servidores la práctica de los siguientes valores propios de una ética civil, además de las que tengan a bien implementar: Libertad, Igualdad, Solidaridad, Tolerancia y Diálogo constructivo Para su desarrollo y fortalecimiento sugieren las siguientes estrategias: ü ü ü ü ü ü ü ü ü Liderazgo del buen ejemplo de directivos y jefes de las entidades en el proceso de desarrollo de valores. Integrar a los eventos de inducción y reinducción, reflexiones, dinámicas, talleres orientados a dar a conocer y precisar la misión de la entidad como su bien interno supremo y cuyo cumplimiento le significa a ésta legitimidad. Diagnosticar mediante mecanismos validados las principales fortalezas y carencias axiológicas que afectan positiva o negativamente las entidades y a sus servidores, de manera que se puedan implementar las estrategias adecuadas para el fortalecimiento de los valores. Participar en la construcción de los códigos de valores indispensables para el buen servicio al ciudadano, a partir de procesos colectivos de reflexión, estudio y compromiso, y de acuerdo con las metodologías propuestas por el Programa Presidencial de Lucha contra la Corrupción. Realizar jornadas periódicas de reflexión y retroalimentación orientadas a conscientizar a los servidores públicos sobre la importancia de aplicar en los quehaceres diarios los valores seleccionados por sus respectivas entidades. Aplicar periódicamente metodologías para la identificación de los riesgos de corrupción en las diferentes reas, de manera que la alta gerencia como responsable suprema del control interno, pueda tomar oportunamente las medidas que se requieran para evitarla. Idear y fortalecer mecanismos que permitan el desarrollo del autocontrol por parte del servidor en todas sus actuaciones. Promover mecanismos y espacios para la participación ciudadana, en particular aquellos que viabilicen la información transparente, exacta, clara, completa y oportuna que el ciudadano requiera. Las entidades deberán, igualmente, propiciar explícitamente una cultura en la que se valore al ser humano, por si mismo, independientemente de las condiciones de salud o de las diferencias de raza, religión, edad, o condición social. En otros lineamientos para la administración del Talento Humano, buscan los siguientes propósitos: • • SENA 2004 Recuperar la credibilidad de los servidores públicos, con frecuencia debilitada por actuaciones en contra de los intereses de la sociedad, mediante la incorporación y práctica de los valores ciudadanos fundamentales. Fortalecer el mérito como criterio definitivo en la toma de decisiones relacionadas con el talento humano, mediante procesos de selección imparciales, evaluaciones del desempeño objetivas y procesos de formación y capacitación que consulten las necesidades reales de las entidades para el buen cumplimiento de su misión.
  55. 55. 3. Aspectos generales • 45 Propender por el compromiso progresivo del servidor público con el Estado, la sociedad y con su propio bienestar y desarrollo. Dentro de la aplicación de estos lineamientos, es importante no perder de vista las metas a lograr por cada una de las entidades, la necesidad de unir competencias para contrarrestar debilidades, la importancia de enfrentar con confianza los riesgos que suponen todo cambio, y el derecho a saborear con sencillez los logros alcanzados. Se dan otros lineamientos para aspectos tales como: Sistema de estímulos y recompensas: su objetivo deber ser el de reforzar el buen desempeño, incrementar la satisfacción del funcionario Desarrollo de carrera: formar parte de la calidad de vida laboral la certeza de parte de los servidores ciudadano, es decir debe caracterizarse también por su interés en apoyar y asumir actitudes positivas de respeto, tolerancia y solidaridad frente a la problemática que afecta a la sociedad colombiana. Plan Nacional de Formación y Capacitación: Esta línea deriva de la aplicación de los principios que rigen la función administrativa en particular, los relacionados con la buena fe, celeridad, economía, eficiencia y eficacia; apoya la búsqueda de la racionalidad en el uso de los recursos públicos y el cumplimiento de las finalidades sociales de cada entidad y de la administración en general. Lo anterior, requiere formar y capacitar servidores públicos competentes y comprometidos con la gestión pública orientada a resultados, con el mejoramiento de las relaciones Estadociudadano y con la calidad en la prestación del servicio; Estrategia mejoramiento de competencias laborales: un servidor público competente y comprometido con una gestión pública eficiente. Desde esta estrategia se deben desarrollar acciones de formación y capacitación dirigidas al logro de los objetivos y metas previstos en los planes indicativos y operativos de cada entidad y de los planes de desarrollo administrativo, logro que está condicionado por las competencias personales de quienes conforman la organización. El que las personas posean las competencias requeridas por la entidad, es de vital importancia, pues sobre éstas reposa la capacidad organizacional para cumplir con eficiencia, eficacia y calidad su cometido social o administrativo. Ello implica la necesidad de alinear el desarrollo de las competencias personales con los requerimientos organizacionales. Las acciones de formación y capacitación por competencias pueden inscribirse en tres niveles: • • • SENA 2004 Competencias corporativas, las que debe poseer todo el personal para desempeñarse de acuerdo con la misión de la entidad; Competencias de rol, las exigidas por el nivel jerárquico del empleo y Competencias de posición, que corresponden a las exigencias específicas de las áreas de trabajo o de los procesos o proyectos que se adelantan.
  56. 56. 46 Caracterización Talento Humano en Colombia La gestión pública eficiente demanda, además, el fortalecimiento de los conocimientos, las habilidades y las actitudes de los servidores públicos para que contribuyan efectivamente en las acciones dirigidas a: • • • • • Desarrollar competencias para el manejo integral de un proyecto o producto Racionalizar trámites, métodos y procedimientos de trabajo Fortalecer los sistemas de información para la toma de decisiones e Implantar adecuados mecanismos de control interno. Mejorar la calidad del servicio al cliente Estrategia servidores íntegros: un servidor público íntegro que entiende y armoniza los intereses generales y privados o particulares, preservando el bien común como fin último de sus acciones. Estrategia participación ciudadana: Un servidor que reconoce al ciudadano como el verdadero dueño de lo público y actúa en consecuencia. Adalberto Chavenato en su libro de Administración de Recursos Humanos sostiene que las políticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofía y la cultura organizacional, definiéndolas como guías para la acción, reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos deseados. Las política para este autor, abarcan los cinco procesos identificados en la gestión humana, así: a) b) c) d) e) 3.7 Políticas de provisión de recursos humanos: dónde, cuando y en qué condiciones reclutar; criterios de selección y estándares de calidad para la vinculación (Perfiles, competencias) cómo integrar a los nuevos trabajadores a la organización, entre otras. Políticas de aplicación de recursos: cómo determinar los requisitos básicos de los cargos, criterios de planeación, distribución, traslados, promoción (Plan de carrera) y criterios para la evaluación del desempeño, etc.. Políticas de mantenimiento de recursos humanos: para mantener y retener el talento humano, criterios de remuneración, (Equidad interna) sistemas de compensación y beneficios frente al mercado laboral (Competitividad externa), cómo mantener motivado al personal, criterios de salud ocupacional y relaciones laborales (Sindicatos y representantes de los trabajadores) Políticas de desarrollo de recursos Humanos: criterios de desarrollo del recurso humano, revisando continuamente el potencial, condiciones para garantizar la excelencia mediante el comportamiento (Cultura organizacional, calidad de vida, balance y responsabilidad social) Políticas de control de recursos humanos: Cómo mantener una base de datos del personal para suministrar y hacer los análisis cuantitativo y cualitativo (Control de resultados con indicadores de gestión) de la fuerza laboral y criterios para desarrollar la auditoría de personal que garantice el cumplimiento de las políticas y haga la realimentación de las mismas. Distribución Geográfica de las Empresas. En el capitulo III-Análisis de los resultados de las encuestas se ha presentado la distribución geográfica de las empresas investigadas. SENA 2004

×