Trabajo Especial de Grado. Equipo N° 8

1. REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR
INSTITUTO TECNOLÓGICO UNIVERSITARIO READIC- UNIR
PROGRAMA DE FORMACIÓN DE GRADO: ADMINISTRACIÓN
INTEGRANTES:
OCHOA R, YDELMAR C.I: 20.354.557
PRIETO J, MARYELIS C.I: 16.186.391
PRIMERA, LIZBETH C.I: 19.569.498
RAMÍREZ, ANDY A. C.I: 14.306.883
RINCÓN R, MARÍA J. C.I: 19.624.751
TUTORA: LICDA. ANA MEDINA
COMENZAR
Maracaibo , Enero 2012

2. MENU PRINCIPAL
LAS
MATRICE
DEFINICIÓN
DE
DESICIÓN
PAPEL DE LA
MISIÓN, VIS
MODELO
GERENCIAL
IÓN, VALOR
ES Y
OBJETIVOS
PRINCIPALES
APORTANTE
POSTULADOS
A LA
ESCUELA
ATRAS CONTINUAR

3. Definiciones
Fred R,
Davis
José A,
Romero C.
“ Alumnos”
ATRAS CONTINUAR

4. Definiciones
1. ”Puede definirse como la
formulación, ejecución y
Fred R, evaluación de acciones que
Davis permitirán que una
organización logre sus
objetivos”
José A,
Romero C. 2. ”Es un proceso apasionante
que permite a una organización
ser proactiva en vez de
reactiva en la formulación de
“ Alumnos” su futuro.
ATRAS CONTINUAR

5. Definiciones
Es la formulación, ejecución y
Fred evaluación de acciones que
R, Davis permiten que una organización
logre sus objetivos; se puede
describir como un enfoque
José A, objetivo y sistemático para la
Romero C. toma de decisiones en una
organización, esta no es una
ciencia pura que lleve a un
enfoque concreto tipo “uno, dos,
“ Alumnos” tres, cuatro”. José Antonio
Romero Casanova ,2003)
ATRAS CONTINUAR

6. Definiciones ACTIVIDAD
Partiendo de las anteriores
Fred R,
definiciones podemos decir que la
Davis
gerencia estratégica es una
técnica que involucra al proceso
administrativo para ejecutar
José A, acciones y lograr las metas y
Romero C. objetivos establecidos
convirtiendo a la organización
convertirse en forjadora de un
futuro.
“ Alumnos”
ATRAS CONTINUAR

7. Actividad
Partiendo de las definiciones anteriores:
Crees usted que la gerencia estratégica involucra un
proceso y cual?
SI. Proceso de
pasos
NO. Ningún
Proceso
SI. Proceso
Administrativo
ATRAS CONTINUAR

8. Actividad
Partiendo de las definiciones anteriores:
¿Crees usted que la gerencia estratégica involucra un
proceso? De ser cierto, ¿cual?
SI. Proceso de
INCORRECTO
pasos
NO. Ningún
Proceso
SI. Proceso
Administrativo
ATRAS CONTINUAR

9. Actividad
Partiendo de las definiciones anteriores:
Crees usted que la gerencia estratégica involucra un
proceso y cual?
SI. Proceso de
pasos
NO. Ningún
INCORRECTO
Proceso
SI. Proceso
Administrativo
ATRAS CONTINUAR

10. Actividad
Partiendo de las definiciones anteriores:
Crees usted que la gerencia estratégica involucra un
proceso y cual?
SI. Proceso de
pasos
NO. Ningún
Proceso
SI. Proceso
CORRECTO
Administrativo
ATRAS CONTINUAR

11. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

12. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Establecer los Objetivos, Estrategias y la Misión Actual
Este es el punto de partida lógico, pues la misiones,
objetivos y técnicas existentes pueden encerrar
ciertas estrategias opcionales y aun dar lugar a
nuevos cursos de acción futura.

13. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Realizar investigación externa con el objeto de identificar
amenazas y oportunidades
Comprende la identificación y evaluación de
tendencias y hechos competitivos, sociales, políticos,
económicos y tecnológicos claves. Siendo los
beneficioso para el desarrollo de una “habilidad
mejorada en la anticipación de problemas a largo
plazo y en la ejecución de ajustes” a “el desarrollo de
fuentes o sistemas adicionales de apoyo”

14. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Realizar investigación interna con el objeto de identificar
fortalezas y debilidades de la empresa
En una organización real, un grupo de trabajo
compuesto de gerentes de diferentes unidades de la
organización puede encargarse de desarrollar una
lista concisa de las fortalezas más importantes en las
cuales una empresa o división debe basar su futuro y
de las debilidades más importantes que deben
corregir.

15. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Fijar la misión de la firma
Una nueva empresa es solo una colección de ideas. Sin
embargo, esas ideas tienen las mismas dimensiones básicas
de la formulación de una misión. El comienzo de un negocio
se basa en una serie de creencias de que una organización
puede ofrecer algún producto o servicio a algunos clientes
en alguna área geográfica, a un precio rentable. La
formulación de una misión puede ser descrita como una
formulación duradera de objetivos.

16. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Llevar a cabo análisis de formulación de estrategias con el objeto
de generar y evaluar alternativas factibles
Analizar y evaluar todas las estrategias factibles que se
presenten con el fin de establecer planes de dirección con
sus actividades a realizar con el fin de alcanzar los objetivos
propuestos.

17. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Fijar objetivos
Los objetivos claramente formulados y comunicados son de
vital importancia para el éxito, debido a muchas razones.
Los objetivos dan a los agentes internos y externos una
visión más clara de su papel en el futuro e una
organización, proporcionan coherencia en el proceso de
toma de decisiones entre gerentes y presentan las
prioridades de la organización.

18. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Fijar estrategias
Siendo las estrategias los medios por los cuales una
organización pretende logar sus objetivos, los dos métodos
usados son: la Adquisición que ocurre cuando una gran
empresa toma una firma más pequeña y la Fusión que ocurre
cuando dos organizaciones de aproximadamente un tamaño
igual, se unen para formar otra empresa, pero la
reorganización interna puede ser una forma más económica
para lograr los objetivos de la empresa.

19. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Fijar Metas
Las metas son en un lapso corto de tiempo y factibles de ser
cuantificadas, en vista de ello, las metas se cambian o se
modifican con mayor frecuencia que los objetivos con el fin
de reflejar correctamente las realidades cambiantes.

20. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Fijar Políticas
Siendo estas las guías para la toma de decisiones; se
establecen para situaciones o recurrentes en la vida de una
estrategia, las políticas son importantes en el proceso de
ejecución de estrategias, ellas dan líneas generales sobre
las expectativas de la organización con respecto a sus
empleados y permiten coherencia y coordinación dentro de
sus departamentos.

21. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Asignar Recursos
Consiste en la asignación de los recursos financieros,
humanos, físicos y tecnológicos para la ejecución de
estrategias y el logro de objetivos.

22. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Analizar bases internas y externas para estrategias actuales
Ya que estos representan la base de las estrategias actuales
de la organización. Las preguntas claves en este análisis
deben incluir: ¿siguen siendo las fortalezas internas todavía
fortalezas? ; ¿siguen siendo las debilidades internas todavía
debilidades? ; ¿son las oportunidades externas todavía
oportunidades? ; ¿continúan las amenazas siendo amenaza?

23. Gerencia Estratégica Como Modelo Gerencial
Abarca toda la empresa. Va mas allá de las operaciones, problemas y crisis
cotidianas, centrándose en el crecimiento y desarrollo globales de la organización.
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Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso
Los estrategas deben comparar el progreso real con el
progreso previamente planificado de la empresa, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente
establecidos.

24. Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica
1 GRUPO
Escuela de Escuela Escuela de
Diseño Posicionamiento Planificación
Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica.
Dicen como debería formarse la estrategia,
Suponen que la mente del estratega es analítica y racional, capaz de
llegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la
empresa.
CONTINUAR

25. Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica
2 GRUPO
Escuela de Escuela de
Empresarial Cognitiva
Se centran en describir cómo se produce en realidad la formación
de la estrategia.
3 GRUPO
Escuela de Escuela
Aprendizaje Ambiental
Escuela Escuela de
Cultural Poder
Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base económica.
CONTINUAR

26. Principales Aportantes a la Escuela De Gerencia Estratégica
4 GRUPO
DISEÑO
AMBIENTAL PLANIFICACIÓN
CULTURAL POSICIONAMIENTO
CONFIGURACIÓN
PODER EMPRESARIAL
APRENDIZAJE COGNITIVA

27. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica

28. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
POSTULADOS CONTINUAR

29. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
Las estrategias genéricas
Los grupos estratégicos
El análisis externo (modelo de las
cinco fuerzas).
El análisis interno (concepto de
cadena de valor y sistema de valor
y sistemas de valor).
El análisis de cartera, la curva de
experiencias.
POSTULADOS CONTINUAR

30. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
Es una escuela descriptiva,
analiza el liderazgo formal, los
procesos y estatutos mentales
que sigue el principal directivo a
la hora de crear estrategia:
intuición, criterio, talento,
capacidad, percepción. Entre
otras. Asocia estrategia con
perspectiva, con la visión personal
del líder a la que se ajusta toda la
organización.
POSTULADOS CONTINUAR

31. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
Su mensaje básico es que la
estrategia se puede programar
minuciosamente mediante
presupuestos, formularios,
situaciones posibles, para esta
escuela todo debe ser formal, rígido,
y premeditado, sin dejar paso a la
intuición , creatividad o
improvisación.
POSTULADOS CONTINUAR

32. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
POSTULADOS CONTINUAR

33. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
La idea de la teoría evolutiva El concepto de El aprendizaje El aprendizaje
Incrementalismo aplicada a la estrategia mediante el error organizativo
empresa emergente
Los modelos de Las capacidades Las competencias La intención La teoría del caos
creación de dinámicas fundamentales estratégica, la teoría aplicada a la toma
conocimiento de recursos y de decisiones
capacidades empresariales.
POSTULADOS CONTINUAR

34. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
El Macropoder: Es el uso
de poder por parte de la
organización.
El Micropoder: Es el juego de poder
dentro de la organización
Estudia y aporta la creación de la estrategia como
un proceso de influencia abierto.
POSTULADOS CONTINUAR

35. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
VALORES
SÍMBOLOS NORMAS
IDEOLOGÍAS CULTURAS
HÉROES MITOS
RITOS
POSTULADOS CONTINUAR

36. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
Adaptación, evolución,
contingencia, selección
natural y complejidad en
el mundo de la empresa.
Su visión de la estrategia
es descriptiva
POSTULADOS CONTINUAR

37. Postulados a la Escuela De Gerencia Estratégica
La Configuración es
refiere a los estados de
existencia de la
organización y su
contexto.
La Transformación tiene
que ver con los procesos
de cambio. Nos aportan
conceptos como
configuración, arquetipo,
ciclo vital, transformación
y revolución.
POSTULADOS CONTINUAR

38. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la
Formulación de Estrategias
Sirve de guía para la empresa proporcionando:
Englobando las
operaciones, productos, mercado y el
talento humano que soportan el logro
de sus objetivos
CONTINUAR

39. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la
Formulación de Estrategias
MISIÓN CONTINUAR

40. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la
Formulación de Estrategias
• La manera en que la empresa va
a tratar de desarrollar sus
negocios, así, los valores y
principios morales van a
determinar las relaciones que la
empresas establezcan con los
agentes sociales:
• Trabajadores, clientes,
proveedores, Competidores,
administradores públicos, entre
otros.
• El reconocimiento social y ético
por parte de la Organización.
VISIÓN CONTINUAR

41. Papel de la Misión, Visión, Valores y Objetivos en la
Formulación de Estrategias
Presentan las prioridades de la organización, sirven de base para
verificar el valor de las metas y los planes, además ayudan a evitar
errores por omisión, Así como aumentan las posibilidades de
provisión del futuro. Una organización debe dirigir su destino, en
vez de someterse al azar; Muchas veces los recursos son escasos
o están mal asignados. Los objetivos ayudan a orientar y prever su
asignación con sensatez.
VALORES

42. LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
1era. • Formada por tres Matrices: Matriz de evaluación de factor interno,
Matriz de factor externo y la Matriz de perfil competitivo.
Etapa • Esta etapa es llamada “entrada”, debido a que las tres herramientas
resumen la información básica de entrada que se necesita para la
generación de alternativas factibles.
• Está enfocada en la generación de estrategias alternativas factibles.
2da. • A esta etapa se le denomina comparativa, pues en ella se cotejan los
factores internos, y externos.
Etapa • Las técnicas usadas son las matrices DOFA, PEEA, GCB, de evaluación
de factor interno, de evaluación de factor externo y la de gran estrategia.
• Esta conformada por la fase de decisiones y se encuentra formada por
una sola técnica, la matriz cuantitativa de planeación estratégica (CPE)
3era. que utiliza información de la etapa 1, con el objeto de evaluar estrategias
alternativas factibles identificadas en la etapa 2.
Etapa • Su función principal es informar sobre la atracción relativa de las
estrategias alternativas, suministrando así una base objetiva para la
selección de estrategias especificas.
MATRICES CONTINUAR

43. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
MATRICES CONTINUAR

44. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
AUDITORIA GERENCIAL
Funciones Descripción
Relacionadas con la preparación para el futuro.
Las tareas específicas incluyen predicción, fijación de objetivos, diseño de estrategias, desarrollo
Planificación
de políticas y fijación de metas.
Incluye todas las actividades gerenciales que producen una estructura de relaciones tarea-
autoridad. Sus áreas especificas incluyen diseño organizativo, especialización en trabajos, diseño y
Organización descripción de cargos o puestos, alcance de control, unidad de mando, coordinación, diseño y
análisis de puestos.
Abarca esfuerzos dirigidos a moldeas el comportamiento humano. Sus temas específicos
incluyen liderazgo, comunicación, grupos de trabajo, delegación de autoridad, gratificación,
Motivación
satisfacción y enriquecimiento en el trabajo, cambio organizativo y estado de ánimo de empleados y
gerentes.
Esta actividades se concentran en la gerencia de personal y de recursos humanos incluyen
Selección de administración de sueldos y salarios, prestaciones, entrevistas, contrataciones igualdad de empleo,
relaciones sindicales, políticas disciplinarias y procedimientos de quejas, entre otras.
Personal
Se refiere a todas aquellas actividades gerenciales. Cuyo objetivo es asegurar que los resultados
reales estén de acuerdo con los resultados planeados. Incluyen control de calidad, control
Control financiero, control de ventas, de inventarios, de gastos, entro otras.
MATRIZ… CONTINUAR

45. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
AUDITORIA DE MERCADO
ANÁLISIS DE CLIENTELA
COMPRA
VENTAS
PLANIFICACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PLANIFICACIÓN DE PRECIOS
DISTRIBUCIÓN
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
ANÁLISIS DE OPORTUNIDAD
RESPONSABILIDAD SOCIAL
MATRIZ… CONTINUAR

46. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
AUDITORIA FINANCIERA
Estado de
fuentes y
usos de
fondos
Razones
financieras
básicas
Las funciones de
las finanzas
MATRIZ… CONTINUAR

47. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
AUDITORIA DE PRODUCCIÓN
Función Descripción
Las decisiones relativas a procesos tratan sobre el diseño del sistema de
producción física. Sus decisiones específicas incluyen selección de tecnología,
Proceso plano de instalaciones, análisis de flujo de proceso, ubicación de instalaciones,
equilibrio de línea, control de proceso y análisis de transporte.
Las decisiones sobre capacidad se relacionan con la determinación de niveles
óptimos de producción para la organización. Las decisiones específicas incluyen
Capacidad predicción, planificación de instalaciones planificación agregada, programación,
planificación de instalaciones y teoría de colas.
Incluyen la gerencia de nivel de materias primas, el trabajo que esta en proceso
Inventario y las mercancías terminadas. Incluyendo que, cuando y cuanto pedir y el manejo
de materiales.
Tratan a la gerencia del personal gerencial, de empleados de oficina, y de
trabajadores calificados, no- calificados. Anexando el diseño de cargos, medición
Fuerza de trabajo
del trabajo, enriquecimiento de puestos, normas de trabajo, y técnicas de
motivación.
Tiene como objetivo asegurar que se produzcan vienes y servicios de alta
Calidad calidad. Contiene control de calidad, muestreo, pruebas, y control de costos.
MATRIZ… CONTINUAR

48. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
AUDITORIA DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
MATRIZ… CONTINUAR

49. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
PASOS
En primer lugar se deberá hacer una lista de las fortalezas y debilidades que se consideren más
importantes en la organización
Luego debe asignar un valor a cada factor que refleje el nivel de importancia que tiene que vaya
desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0(de gran importancia). Al sumar el total de los valores
asignados debe dar exactamente uno.
De allí proceda a clasificar cada factor en debilidad o fortaleza menor y mayor de la siguiente
manera: Fortaleza Mayor = 4; Fortaleza Menor = 3; Debilidad menor = 2; Debilidad Mayor = 1.
Proceda a multiplicar los valores por la clasificación para obtener el resultado valorado de cada
factor.
Para culminar sume los resultados ponderados para obtener el resultado total ponderado (RTP)
de la empresa.
MATRIZ… CONTINUAR

50. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
EJEMPLO
MATRIZ… CONTINUAR

51. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Es la segunda herramienta incluida en el marco analítico de formulación de estrategias esta
técnica se enfoca en las oportunidades y amenazas
(1) Elegir las variables ambientales claves
(2) Luego seleccionar fuentes claves de
información ambiental
(3) Utilizar técnicas y herramientas de
predicción
(4) Construir la matriz de perfil competitivo
(5) Construir la matriz de evaluación de control
externo.
PASOS EJEMPLO
MATRICES CONTINUAR

52. VARIABLES AMBIENTALES CLAVES
Sociales, Culturale
Jurídicas, Políticas,
Económicas s, Demográficas, G Tecnológicas Competitivas
Gubernamentales
eográficas
MATRIZ E... CONTINUAR

53. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Sociales,
Culturales, Jurídicas, Políticas,
Económicas Tecnológicas Competitivas
Demográficas, Gubernamentales
Geográficas
Toma en cuenta los cambios económicos que surgen dentro y fuera del país,
La disponibilidad de crédito que posee.
Los niveles de ingreso disponibles
Las tasas de interés y de inflación
Los patrones de consumo
La población desempleada en el país
Los niveles de productividad de los trabajadores
Los factores de importación y exportación
Políticas monetarias y fiscales y el subsidio gubernamental
MATRIZ E... CONTINUAR

54. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Sociales,
Culturales, Jurídicas, Políticas,
Económicas Tecnológicas Competitivas
Demográficas, Gubernamentales
Geográficas
Producir, trabajar, La responsabilidad en Características que se
consumir y vivir de los edades tempranas, las deben estudiar para la
venezolanos tasas de natalidad y identificación de
Embarazos precoces, mortalidad, estilos de vida, oportunidades y amenazas
número de trabajadores gusto y preferencias según ante cambios
por grupo familiar, el jefe el lugar de origen, hábitos empresariales o
del hogar, los valores de compra, lanzamientos de
familiares y la instrucción concientización en los productos.
educacional individuos ante el ahorro.
MATRIZ E... CONTINUAR

55. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Sociales,
Culturales, Jurídicas, Políticas,
Económicas Tecnológicas Competitivas
Demográficas, Gubernamentales
Geográficas
Cambios políticos pueden afectar las estrategias empresariales:
Los cambios en las leyes sobre jornadas laborales
Control de costos y precios
Decretos presidenciales
Movimientos partidistas
Surgimiento de nuevos modelos organizacionales bajo una figura de economía
subsidiaria.
MATRIZ E... CONTINUAR

56. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Sociales,
Culturales, Jurídicas, Políticas,
Económicas Tecnológicas Competitivas
Demográficas, Gubernamentales
Geográficas
Ninguna empresa se encuentra fuera de los cambios tecnológicos:
Computadoras La robótica Automatización
Las telecomunicaciones Los rayos laser Las redes social
Las fibras ópticas Las trasferencias electrónicas
Los sistemas de información gerencial La maquinaria de uso especial
Estrategias tecnológicas efectivas se construyen con base en un análisis
penetrante de las amenazas y oportunidades tecnológicas y una evaluación de la
importancia relativa de estos factores.
MATRIZ E... CONTINUAR

57. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Sociales,
Culturales, Jurídicas, Políticas,
Económicas Tecnológicas Competitivas
Demográficas, Gubernamentales
Geográficas
Identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección
y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria
externa efectiva.
MATRIZ E... CONTINUAR

58. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTRENO
Sociales, Culturale
Jurídicas, Políticas,
Económicas s, Demográficas, G Tecnológicas Competitivas
Gubernamentales
eográficas
Identificar y evaluar las fortalezas, debilidades, capacidades, oportunidades,
amenazas, objetivos, metas y estrategias de las empresas rivales. La recolección
y evaluación de información competitiva es esencial para realizar una auditoria
externa efectiva.
MATRIZ E... CONTINUAR

59. FUENTES CLAVES DE INFORMACIÓN AMBIENTAL
Estos indicadores pueden ahorra tiempo y esfuerzo en el proceso de
identificación y evaluación de oportunidades y amenazas.
Fuentes Publicadas
(periódicos, diarios, informes, documentos gubernamentales,
resúmenes, libros, manuales)
Fuentes inéditas
(investigación de mercado, encuestas de clientes, discursos en
reuniones, entrevistas, fotografías y otras)
MATRIZ E... CONTINUAR

60. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN
Consiste en predecir variables ambientales claves.
Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y
eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la
cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como
son los cambios en la situación política, culturales, sociales, entre
otras,
Técnicas Cualitativas
Técnicas Cuantitativas
(estimando a la fuerza de
(modelos econométricos,
ventas, juicios de ejecutivos
regresión, y extrapolación
expertos, encuestas
de tendencias)
anticipadas, formulación de
escenarios, lluvia de ideas) .
MATRIZ E... CONTINUAR

61. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PREDICCIÓN
Consiste en predecir variables ambientales claves.
Las predicciones son presunciones cultas sobre tendencias y
eventos futuros, es una actividad muy compleja, debido a la
cantidad de factores interrelacionados que influyen en ella, como
son los cambios en la situación política, culturales, sociales, entre
otras,
Técnicas Cualitativas
Técnicas Cuantitativas
(estimando a la fuerza de
(modelos econométricos,
ventas, juicios de ejecutivos
regresión, y extrapolación
expertos, encuestas
de tendencias)
anticipadas, formulación de
escenarios, lluvia de ideas) .
MATRIZ E... CONTINUAR

62. MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares.
MATRIZ E... CONTINUAR

63. PASOS PARA LA ELABORACIÓN DE LA MATRIZ DE FACTOR
EXTERNO
Identifica los competidores más importantes de una empresa e informa sobre sus
fortalezas y debilidades particulares.
Cuales son las oportunidades y amenazas de la empresa
Cual es la importancia relativa de cada oportunidad y amenaza para el desempeño global de la empresa.
Representa cada factor una Oportunidad Mayor =4; Oportunidad Menor =3; Amenazas Menor = 2 y
amenaza mayor = 1.
Cuál es el resultado total ponderado resultante del análisis de evaluación de factor externo muy por
encima de 2.5 indica que la empresa este respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria y al contrario cuando el resultado está muy por debajo de 2,5
significa que la empresa no esta {a aprovechando sus oportunidades ni evitando las amenazas, o quizá
compite en un mercado muy inestable con mayor amenazas que oportunidades.
MATRIZ E... CONTINUAR

64. EJEMPLO DE MATRIZ DE FACTOR EXTERNO
MATRIZ E... CONTINUAR

65. MATRIZ DOFA
Es un acrónimo de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Al desarrollo de
custro tipos de estrategias: FO, DO, FA Y DA. Las letras F, O, D y A representan
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Mediante esta herramienta se
pueden usar las fortalezas internas para aprovecharse de las oportunidades externas y
para anular las amenazas externas.
MATRICES CONTINUAR

66. MATRIZ DOFA
PASOS
• Hacer una lista de las fortalezas internas claves
• Hacer una lista de las debilidades internas claves
• Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
• Hacer una lista de las amenazas externas claves
• Comparar las fortalezas internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en la
casilla apropiada.
• Cotejar las debilidades internas con las oportunidades
externas y registrar las estrategias DO.
• Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas
y registrar las estrategias FA resultantes.
• Hacer comparación de las debilidades internas con las
amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes
MATRIZ D... CONTINUAR

67. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia es
agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una
organización dada. Los ejes de la matriz PEEA representan dos dimensiones internas
(fuerzas financieras (FF) y ventaja competitiva (VC) y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la industria (FI).
MATRICES CONTINUAR

68. MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)
PASOS
• Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza financiera (FF), la ventaja
competitiva (VC), la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
• Adjudicar un valor numérico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de las variables
que constituyen las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (mejor) –6
(peor) a cada una de las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
• Calcular la calificación promedio de FF, VC, EA, y FI sumando los valores dados a
las variables de cada dimensión dividiéndolas entre la cantidad de variables incluidas
en la dimensión respectiva.
• Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje correspondiente de
la matriz PEEA.
• Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto resultante en X. Sumar las
dos calificaciones del eje Y. Anotar la intersección del nuevo punto xy.
• Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEEA por el nuevo punto de la
intersección. Este vector revelará el tipo de la estrategia recomendable para la
organización agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.
MATRIZ P... CONTINUAR

69. MATRIZ BCG
Esta matriz respalda los esfuerzos de las empresas pluridivisional es cuando formulan
estrategias, analizando la parte relativa del mercado que esta ocupando (EJE X) de la tasa de
crecimiento de la industria (EJE Y).
MATRICES CONTINUAR

70. MATRIZ INTERNA - EXTERNA
Se parece a la matriz BCG ya que los dos instrumentos requieren que las divisiones de la
organización se coloquen dentro de un diagrama esquemático; eso explica por qué las dos
tienen el nombre de matrices de cartera.
Además, el tamaño de cada círculo representa el porcentaje de las ventas que corresponde a
cada división y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada
división, tanto en la matriz del BCG como en la IE
MATRICES CONTINUAR

71. MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
Se basa en dos dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del
mercado. Las estrategias que debería considerar una organización se clasifican por el orden
de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
MATRICES CONTINUAR

72. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
. Esta técnica indica, en forma objetiva, cuáles son las mejores estrategias alternativas.
La MCPE usa la información obtenida de los análisis de la etapa 1 y los resultados de los
análisis de la adecuación de la etapa 2 para "decidir" en forma objetiva cuáles son las
mejores estrategias alternativas.
MATRIZ E... CONTINUAR

73. LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)
Alternativas estratégicas
Factores clave Peso Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores externos
Economía
Políticos/legales/
gubernamentales
Sociales/culturales/demográficos/ambiental
es
Tecnológicos
Competitivos
Factores internos
Administración
Marketing
Finanzas/Contabilidad
Producción/Operaciones
Investigación y Desarrollo
Sistemas de información computarizados
ATRAS CONTINUAR

74. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• Juan Carrion Maroto (2007), Estrategia De La
Visión A La Acción. Editorial Esic.
• José Pérez Moya (1997), Habilidades
directivas, Ediciones Díaz de santos, S.A.
• Humberto Serna (200), Gerencia
Estratégica, Editorial 3R Editores
• Fred R. David (1994), La Gerencia
Estratégica, novena reimpresión, Editorial Legis.
SALIR

75. MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
LAS MATRICES DE DECISIÓN Y LA FORMULACIÓN DE
ESTRATEGIAS
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO
MATRIZ DOFA
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA
EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEEA)
MATRIZ BCG
MATRIZ INTERNA - EXTERNA
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA
LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA (MCPE)
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