Participantes:  Marwin Colina Nelsis Espina Henry Rodríguez REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPE...
Profesor en el Instituto de tecnología de Massachusetts. Presidente fundador de la sociedad para el aprendizaje organizaci...
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Organizaciones que Aprenden Peter Senge Desarrollan una dinámica sistémica en la que la organización brinda un ambiente de...
LA IDEA DE UNA ESCUELA QUE APRENDE Enfoque que trae esperanza Se pueden rehacer, revitalizar y renovarse Reforma Escolar, ...
LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Dominio Personal Modelos Mentales Visión Compartida Aprendizaje en Eq...
CREAR ESCUELAS QUE APRENDEN Todos Quieren la misma meta Cada uno se siente solo Todos los individuos tienen pensamientos a...
<ul><li>El cambio sólo es sostenible si incluye aprendizaje </li></ul><ul><li>El cambio empieza en pequeño y crece en form...
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Estilo Gerencial <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010  GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACI...
Gerencia educativa <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010  GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGA...
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Las instituciones universitarias y la gerencia de la investigación  <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010  GER...
Replanteando la organización de la  investigación: <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010  GERENCIA AL DIA </li...
Replanteando la organización de la  investigación  Dimensiones planteadas por la dra .  MIGDY N.CHACIN  <ul><ul><li>Barqui...
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Aprendizaje Organizacional, Organizaciones Inteligentes y Gerencia

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Marwin Colina, Henry Rodriguez, Nelsis Espina
2010

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Aprendizaje Organizacional, Organizaciones Inteligentes y Gerencia

  1. 1. Participantes: Marwin Colina Nelsis Espina Henry Rodríguez REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR INSTITUTO PEDAGÓGICO DE BARQUISIMETO “ DR. LUÍS BELTRÁN PRIETO FIGUEROA” - Aprendizaje Organizacional - Organización Inteligente - Organizaciones que Aprenden - Gerencia de la Educación - Gerencia de la Investigación - Gerencia de la Ciencia, Tecnología e Innovación Marzo, 2010
  2. 2. Profesor en el Instituto de tecnología de Massachusetts. Presidente fundador de la sociedad para el aprendizaje organizacional . Autor de varios libros, entre ellos la aclamada, la quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje 1999. Su libro más reciente, presencia: propósito humano y el campo del futuro 2004. Descentralizar el papel de liderazgo en organizaciones a fin de mejorar la capacidad de todas las personas a trabajar de manera productiva hacia objetivos comunes. Ha trabajado con los líderes de negocios, la educación, la salud y el Gobierno. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Peter Senge (Fuente: Internet) Intereses Aprendizaje Organizacional Opinión sobre este artículo
  3. 3. <ul><li>Peter Senge (1996) Concibe </li></ul><ul><li>“ Como una dinámica sistémica en la que la organización brinda un ambiente de libertad para cuestionar los modelos mentales, por una parte, y de reto continuo para generar más y mejor aprendizaje colectivo, por la otra. “Dadme una palanca y moveré al mundo” es la expresión clave con la que Senge introduce su enfoque ” </li></ul><ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Aprendizaje Organizacional Opinión sobre este artículo Peter Senge (Fuente: Internet)
  4. 4. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Ciclo del Aprendizaje Organizacional 1. Amplia generación de información 2. Integración y diseminación 4. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar 3. Interpretación colectiva
  5. 5. <ul><ul><ul><li>Atravesar Fronteras: sistemas para pasar información a través de barreras organizacionales </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional <ul><li>Amplia generación de información </li></ul><ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Johnsonville Foods, Compañía Productora de Salchicha el gerente general Ralph Stayer, instaló un sistema de evolución del desempeño, orientado desde el punto de vista de los clientes, a los empleados se les preguntaba. “por lo que hace a su producto o servicio ¿Qué constituye para el cliente un desempeño superior?” Los que compartían una tarea les hicieron esas preguntas a los clientes internos y externos, y enseguida pusieron las respuestas por escrito en una forma que identificaba resultados específicos (Fuente: Internet)
  6. 6. Ciclo del Aprendizaje Organizacional <ul><li>Amplia generación de información </li></ul><ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Ernst & Young exige a sus equipos de consultores someter el producto de su trabajo (informes, diapositivas) a una base de datos común al final de cada contrato de asesorias, sus jefes examinan todos esos aportes y sacan los que son ejemplares. Las cuales pasan a formar parte de paquetes electrónicos, que otros equipos pueden usar con sus clientes. Esta estructura no solo comprende las bases de datos sino también los custodios del conocimientos que manejan los aportes, los computadores portátiles, acceso telefónico mundial, reuniones para congregar a los consultores y comunidad de programas de computación Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>Banco de datos sobre </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>las mejores prácticas </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Custodios de conocimiento </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar
  7. 7. Ciclo del Aprendizaje Organizacional <ul><li>Amplia generación de información </li></ul>La empresa Chevron ha creado una infraestructura que se vale de consultores internos como eslabones humanos para poner a los gerentes de proyectos en contacto con gerentes que han tenidos problemas parecidos, el beneficio está en tener una mente humana que entienda muy bien los detalles de un proyectos y se de cuenta de los detalles de otros, además tenga el tiempo y la energía para hacer las conexiones y al final sea capaz de utilizarlas como fuentes de conocimientos para proyectos nuevos. Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>Ayuda de compañeros, asesoría interna </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>
  8. 8. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>2. Integración y diseminación La Organización Mundial de la salud aprendió esto durante los años 60 cuando empezó su campaña mundial por la erradicación de la viruela. Los expertos creían que las técnicas de vacuna que habían funcionado muy bien en la primera localidad (Tonga), podían aplicarse fácilmente a todo el mundo. Pero en varios países los trabajadores en el terreno necesitan de estrategias para trabajar eficazmente con escaseces. Todos los diversos métodos se registraban y los trabajadores en el terreno recibían informes cada dos o tres semanas. Las solicitudes de ayuda procedentes del terreno recibían prioridad, se esperaba que el personal de planta visitara todos los países se su región, hasta las noticias embarazosas, como ubicación de nuevos brotes, se discutían abiertamente Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>Construir puentes: diseñar infraestructura para apoyar diálogo en todo el sistema </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional (Fuente: Internet)
  9. 9. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>2. Integración y diseminación En 1993 la cadena de productos alimenticios Whole Foods reunió a mas de 70 personas, administradores de tienda, empleados, clientes y proveedores en sesiones de tres días, muchos administradores se oponían a que la cadena siguiera creciendo, pues apreciaban los beneficios de una organización pequeña. Sin embargo en discusiones con otras voces en la conferencia se convencieron por si mismos que el crecimiento continuo era indispensable a la larga para la viabilidad de l a cadena. esto se reflejó en la meta que se fijo la conferencia: cien tiendas y mil millones de dólares en ventas para 1998. Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>“ Todo el sistema en el salón” </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ejercicios de General Electric </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional
  10. 10. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>3. Interpretación Colectiva Johnsoville Foods ilustra el poder de esta etapa. En 1985 el presidente Ralph Stayer recibió una propuesta de una compañía procesadora de alimentos que ofrecía comprarles ocn regularidad mas salchichas de lo que Johnsoville podía producir. En lugar de reunir a los 6 o 7 mas altos ejecutivos para resolver si debían ampliar sus instalaciones para servir a ese nuevo cliente Stayer convocó a una reunión de toda la organización con mas de 200 personas en el salón, les dijo: tenemos 2 semanas para pensar en esto. Primero¿ Que se necesitaría para que esta nueva cuenta funcionara? ¿Qué tendríamos que hacer en forma distinta para aceptar este nuevo cliente? ¿Qué significa para embarques, para manufactura, para facturación? En segundo lugar ¿es posible reducir las desventajas? Finalmente ¿nos convienes aceptar la propuesta? Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>Toma de decisiones descentralizada </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Intereses en el éxito de la organización </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional
  11. 11. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>3. Interpretación Colectiva En la planta de Chesapeake Packaging Company en Baltimore, se hacen cajas de cartón corrugado, la empresa se compone de 8 compañías internas cada una con sus respectivas tareas, estas compañías internas recogen su propia información de operaciones y son responsables de administrar sus asuntos propios. una vez por mes se reúnen todos en la planta para revisar las cifras y formular un estado de ingresos (interpretación colectiva). Opinión sobre este artículo Autonomía Local Responsabilidades Locales Planes de bonificaciones y participación en utilidades Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional (Fuente: Internet)
  12. 12. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>4. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar En el caso de la Organización de la salud, los trabajadores en el terreno se tomaron la autoridad para actuar con base en lo que habían aprendido de compartir sus respectivos datos sobre la viruela, variaron esa practica según las condiciones locales e hicieron tomar parte en sus decisiones a la población local Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>Desarrollar mecanismos para reunir información sobre resultados de la acción </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional
  13. 13. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>4. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar En Johnsoville Foods el sistema de Información Gerencial se rebautizó con Sistema de Información para los Miembros, el nombre era un recordatorio de que el personal es responsable ante las unidades locales, no ante la alta administración Opinión sobre este artículo <ul><ul><ul><li>Departamentos reformados de sistemas de información para la administración </li></ul></ul></ul>Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional
  14. 14. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>4. Autoridad para asumir responsabilidad de actuar El ejercito de Estados Unidos ha mostrado el camino en este cuadrante con sus reuniones de revisión después de la acción, que se celebran después de una campaña o de una sesión de practica para sacar conclusiones e indicadores claves Opinión sobre este artículo mecanismos para reunir información sobre resultados de la acción Medición de Resultados Revisiones después de la acción Reuniones de terminación Infraestructura para Avanzar Ciclo del Aprendizaje Organizacional British Petroleum tiene un proceso parecido llamado “Reuniones de Finalización”, un proyecto no se considera completo hasta que se hayan formulado las lecciones aprendidas, los puntos de acción para el futuro y la cuantificación de medidas internas (Fuente: Internet) (Fuente: Internet)
  15. 15. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Opinión sobre este artículo Ciclo del Aprendizaje Organizacional “ Todos los miembros de la organización toman parte en generar la información, integrarla, darle sentido y resolver como actuar Además fomentan el cambio Da freno e impide ideas poco realista Las ideas se someten a múltiples perspectivas No hay diferencia entre pensadores y actores Ofrece a la organización una manera de ser mas saludable y autogeneradora ” Aprendizaje organizacional (Fuente: Internet)
  16. 16. <ul><li>Peter Senge (1996) Define </li></ul><ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>“ Organización Inteligente como aquella en la que los individuos son capaces de expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean. Aquí las nuevas formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden continuamente y en conjunto, como parte de un todo ” Opinión sobre este artículo Organización Inteligente (Fuente: Internet) Organización Inteligente
  17. 17. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Opinión sobre este artículo Esencia de la Organización Inteligente Conciencia y Sensibilidad Actitudes y Creencias Aptitudes y Capacidades <ul><ul><ul><li>Aspiración </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Reflexión y conversación </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conceptualización </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Modelos mentales </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Conscientes de la visión del mundo </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Creencia de la organización o sociedad y los valores que proclama </li></ul></ul></ul>Cambio Duradero Aprendizaje Profundo
  18. 18. Organizaciones que Aprenden Peter Senge Desarrollan una dinámica sistémica en la que la organización brinda un ambiente de libertad para generar un cambio. <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>
  19. 19. LA IDEA DE UNA ESCUELA QUE APRENDE Enfoque que trae esperanza Se pueden rehacer, revitalizar y renovarse Reforma Escolar, Escuelas Efectivas, Renovación Educativa Los individuos involucrados adquieran las destrezas de actuar con autonomía, derivar sus propias conclusiones, cuestionar las cosas difíciles y correr el riesgo de fracasar <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>
  20. 20. LAS CINCO DISCIPLINAS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Dominio Personal Modelos Mentales Visión Compartida Aprendizaje en Equipo Pensar en Sistemas <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>
  21. 21. CREAR ESCUELAS QUE APRENDEN Todos Quieren la misma meta Cada uno se siente solo Todos los individuos tienen pensamientos aislados Cambiar de una serie compleja de elementos dispares, a un cuerpo de personas que aprenden juntas para un bien de un propósito en común <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>
  22. 22. <ul><li>El cambio sólo es sostenible si incluye aprendizaje </li></ul><ul><li>El cambio empieza en pequeño y crece en forma orgánica </li></ul>Principios para propiciar el cambio en una Organización que aprende <ul><li>Grupos piloto son los incubadores del cambio </li></ul><ul><li>Las iniciativas de cambio plantean dos preguntas </li></ul><ul><li>Un buen camino ocurre en múltiples niveles </li></ul><ul><li>Los retos son parte natural del cambio organizacional </li></ul><ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>
  23. 23. Gerencia Estereotipos <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Características como persona Astutos, altaneros, ambiciosos, tolerantes audaces <ul><ul><ul><li>Perseverante </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Disciplinado </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Responsable </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rígido </li></ul></ul></ul>Imagen de la PERSONALIDAD Autoritario Centralizada Conservador
  24. 24. Estilo Gerencial <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>fundamentada en la Formación y educación de quienes ocupan la gerencia: Centrado en la comodidad y resistencia al cambio por parte de la gerencia Centrado en la Necesidad de poder de la gerencia cuando la gerencia centra su gestión en las expectativas de los supervisados
  25. 25. Gerencia educativa <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>La reforma educativa debe planearnos un desarrollo organizacional, el cual implica una nueva cultura política, en un contexto anti-burocrático de participación horizontal, transparencia en la toma de decisiones y control colectivo, con una dirección colegiada y aprendizaje Dimensiones que deben abordarse para una gerencia hacia la reforma educativa: <ul><li>Dimensión Desarrollo </li></ul><ul><li>Dimensión Comunicación </li></ul><ul><li>Dimensión Técnica : </li></ul><ul><li>Dimensión Participación: </li></ul>
  26. 26. De la gerencia centrada en el control a la gerencia de los valores. exigencias del mercado externo, en términos financieros valores y principios en los fundamentos internos de la organización; surge el subsistema de valores y creencias. maximización sincronización especialización Control uniformización
  27. 27. Las instituciones universitarias y la gerencia de la investigación <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul><ul><li>Padrón (2004) habla de los siete pecados capitales de la investigación </li></ul><ul><li>La desarticulación entre las investigaciones que se realizan en las universidades; </li></ul><ul><li>el individualismo en el desarrollo de investigaciones en oposición a una visión colectivista; </li></ul><ul><li>c) las investigaciones se realizan sin ningún norte, sin atender lo que se produce y promover su aprovechamiento; </li></ul><ul><li>d) no existe una preocupación de las universidades por lo que se está haciendo; </li></ul><ul><li>e) determinar por qué los investigadores trabajan de una manera y no de otra; f) muy pocas universidades tratan de combinar la docencia y la extensión; </li></ul><ul><li>g) el dominio de la burocracia en la mayoría de las instituciones. </li></ul>La actividad de investigación se sigue administrando en función de estrategias de gestión tradicionales, que no toman en cuenta los talentos humanos y sus saberes como tampoco los cambios que se están produciendo en el mundo a consecuencia del desarrollo tecnológico. La investigación ya no puede ser manejada dentro de esquemas de gestión centrados en el individualismo y en problemáticas descontextualizadas
  28. 28. Replanteando la organización de la investigación: <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul>Hace falta una plataforma a partir de la cual se pueda derivar una serie de estrategias que propicien la gerencia de la investigación y el logro de la eficacia, eficiencia e impacto de los productos investigativos que se realizan en nuestro país. La irrupción de la tecnología de la información y la comunicación (TIC) la cual está produciendo cambios significativos en la universidad. Se habla de una nueva forma de sociedad, la sociedad de la información y el conocimiento, en donde la generación, el procesamiento y la transmisión de la información se convierten en las fuentes principales de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnológicas que surgen en este período histórico
  29. 29. Replanteando la organización de la investigación Dimensiones planteadas por la dra . MIGDY N.CHACIN <ul><ul><li>Barquisimeto, Martes 02 de Marzo 2010 GERENCIA AL DIA </li></ul></ul><ul><ul><li>INVESTIGACIÓN </li></ul></ul><ul><li>La dimensión social </li></ul><ul><ul><li>está referida al impacto de los resultados de las investigaciones en el contexto, su pertinencia y relevancia a consecuencia de las transformaciones y cambios que produzcan sus bondades y efectos en este contexto.. </li></ul></ul><ul><li>La dimensión comunicacional </li></ul><ul><ul><li>está fundamentada en las interacciones a través de la comunicación no sólo entre los miembros de las comunidades, sino entre éstas y el colectivo. Por lo que esta acción comunicativa incluye al individuo y no lo deja afuera como un sistema psíquico. </li></ul></ul><ul><li>La dimensión ecológica </li></ul><ul><ul><li>es aquella que ubica la gerencia de la investigación con una visión integral, sistémica y naturalista, que permite el desarrollo de procesos complejos que respondan a la multiplicidad de factores estrechamente ligados al ambiente y al entorno social que establecen los individuos entre sí y con su comunidad. </li></ul></ul>
  30. 30. Cada organización, apoyándose en sus profesionales, deberá rescatar sus mejores activos intangibles para implementar el proceso de autotransformación organizacional que mirando a su entorno y a su propia identidad, pueda revisarse para convertirse desde el trabajo colaborativo en una organización que aprende, desde una comunidad de aprendizaje permanente. Edgar Morín

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