Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Wise leader

438 views

Published on

The Wise Leader: How CEOs can learn practical wisdom to help them do what’s right for their companies-and society.
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi
Harvard Business Review, May 2011

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Wise leader

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 12 มกราคม 2555
  2. 2. Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi Harvard Business Review, May 2011
  3. 3.    Ikujiro Nonaka เป็ นศาสตราจารย์กิตติมศักดิ์ ที่มหาวิทยาลัย Hitotsubashi, Tokyo ประเทศญีปุ่น ่ Hirotaka Takeuchi เป็ นศาสตราจารย์ที่ Harvard Business School สหรัฐอเมริกา ทั้งสองได้รวมประพันธ์หนังสือเรือง The Knowledge-Creating ่ ่ Company (Oxford, 1995)
  4. 4.    ในยุคแห่งความไม่แน่นอนนี้ ความสามารถในการนาองค์กรโดย ใช้ปัญญาเป็ นสิ่งที่หาได้ยากมาก ความรูที่มีอยูไม่สามารถป้ องกันการล่มสลายของระบบเศรษฐกิจ ้ ่ ที่เกิดขึ้นในอเมริกาเมื่อ 3 ปี ก่อนได้ ทาให้บริษทอย่าง Lehman Brothers และ Washington Mutual ั ถึงกับล่มสลาย
  5. 5.    บรรดาผูนาองค์กรต่าง ๆ ประสบปั ญหากับการปรับตัวเข้ากับ ้ สภาวะแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ทั้งด้านเทคโนโลยี การเปลี่ยนแปลงวัยของประชากร และแนวโน้มการบริโภค ถึงแม้รฐบาลจะอัดฉีดเงินเข้าสูระบบ ก็ยงไม่สามารถทาให้ ั ่ ั เศรษฐกิจฟื้ นตัวได้ท้งอเมริกาและญีปุ่น ั ่ และไม่สามารถพัฒนาองค์กรให้ทนกับการปฏิบตการแบบไร้ ั ั ิ พรมแดน รวมถึงให้บุคลากรยึดในค่านิยมและจริยธรรมไว้ได้
  6. 6.    จากการสัมภาษณ์ผนาระดับสูง ของบริษทชั้นนาของโลกที่ญปุ่น ู้ ั ี่ เพื่อศึกษาว่าผูนาเหล่านั้นมีวิธีการอย่างไรในการตัดสินใจอย่าง ้ เป็ นระบบเพื่อให้บริษทมีความสอดคล้องกับสังคม ั จากการศึกษาพบว่าการใช้ความรูที่อยูในตัว (Tacit knowledge) ้ ่ และความรูที่อยูภายนอกตัว (Explicit knowledge) ไม่พอเพียงต่อ ้ ่ การตัดสินใจ ต้องมีปัญญา (Practical wisdom) ซึ่งเกิดจากความรูในตัวที่มา ้ จากประสบการณ์ มีพ้ ืนฐานจากค่านิยมและจริยธรรม ควบคู่ไป ด้วย
  7. 7.   Aristotle แบ่งความรูเ้ ป็ น 3 ประเภทคือ  episteme คือความรูทั ่วไป (know why) ้  techne คือทักษะ (know how)  phronesis คือรูว่าควรทาอย่างไร (know what should be done) ้ ผูประพันธ์แนะนาให้ผนาองค์กร “ใช้ปัญญา” ที่ Aristotle ้ ู้ เรียกว่า “phronesis” คือ ใช้ความรูที่มาจากประสบการณ์ว่าสิ่งใด ้ เลว สิ่งใดดี เพื่อการตัดสินใจได้อย่างมีคณธรรม ุ
  8. 8.       1.มีการตัดสินใจเพื่อสร้างสิ่งที่ดีให้กบสังคมและองค์กร ั 2.สามารถจับประเด็นสาคัญที่มีผลกระทบต่อธรรมชาติ มนุษย์ และเหตุการณ์ตาง ๆ ที่จะเกิดขึ้นได้เร็ว ่ 3.ทาให้ผบริหารและบุคลากรมีปฏิสมพันธ์กน เพื่อให้เกิด ู้ ั ั ความหมายใหม่ข้ ึนมา 4.สามารถเล่าเรื่องและเปรียบเปรยเพือแบ่งปั นความรูได้ ่ ้ 5.ใช้บารมีสามารถทาให้ผคนร่วมมือกันปฏิบตงานได้ ู้ ั ิ 6.เป็ นผูสอนงานและพี่เลี้ยงให้กบผูอื่น เพื่อเสริมสร้าง “การใช้ ้ ั ้ ปั ญญา”
  9. 9.       1.Can Judge Goodness 2.Can Grasp the Essence 3.Create Shared Contexts 4.Communicate the Essence 5.Exercise Political Power 6.Foster Practical Wisdom in Others
  10. 10. Eiji Toyoda, TOYOTA
  11. 11. 1.ผูนาที่ใช้ปัญญาจะต้องมีจริยธรรม รูว่าสิ่งใดควรปฏิบตในทุก ้ ้ ั ิ สถานการณ์ ยกตัวอย่างเช่น  Eiji Toyoda ของ Toyota กล่าวว่า “ให้ทาแต่สิ่งที่ดีและถูกต้อง ทา ด้วยความกล้าหาญและเชื่อมั ่นในตนเอง”  Shoei Utsuda ประธานบริษท Mitsui & Co. ให้ถามตนเองอยูเสมอ ั ่ ว่า “สิ่งที่เราทานั้น เป็ นประโยชน์กบบริษทและสังคมหรือไม่” ั ั  Tadashi Yanai ผูบริหารสูงสุดของบริษท Uniqlo ให้ขอคิดในการ ้ ั ้ ตัดสินใจว่า “เพื่อความยั ่งยืน นอกจากบริษทเป็ นที่ยอมรับและอยู่ ั ร่วมกับสังคมอย่างสอดคล้องแล้ว ต้องช่วยเหลือสังคมด้วย”
  12. 12. 2.ผูนาที่มีปัญญาจะต้องรูสึกถึงสถานการณ์ได้เร็ว ว่าอะไรคือปั ญหา ้ ้ ที่อยูเบื้องหลัง คาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตได้ และ ่ สามารถตัดสินใจเพื่อดาเนินการที่จาเป็ นต่อไป  Soichiro Honda เจ้าของบริษท Honda กล่าวว่า “ให้ใส่ใจใน ั รายละเอียดที่คิดว่าจาเป็ น แล้วทุ่มเทจนกว่าจะสาเร็จ” คือ สามารถเห็นปั ญหาแล้วแปรเป็ นโอกาส ที่ผอื่นมองข้ามไป ู้  Toshifumi Suzuki ประธานบริษท Seven-eleven Japan กล่าวว่า ั “อย่ามองเพียงแค่ตนไม้ ให้มองเห็นทั้งป่ าด้วย” คือให้ผจดการ ้ ู้ ั แต่ละสาขาสามารถตัดสินใจได้เอง ไม่ตองขึ้นกับสานักงานใหญ่ ้ อย่างเดียว
  13. 13. 3.ผูนามีความสามารถสร้างความร่วมมือระหว่างผูบริหารกับบุคลากรใน ้ ้ องค์กร เพื่อก่อให้เกิดสิ่งใหม่ข้ ึนมาได้  ในญี่ปุ่นเรียกว่า “Ba” เป็ นเวทีหรือสถานที่ใด ๆ ก็ได้ ที่ผคนที่มีความ ู้ สนใจร่วมกัน มาเสวนาหาทางแก้ไขปั ญหาร่วมกันอย่างสร้างสรรค์  เช่น บริษท Honda จัดประชุมนอกสถาน 3 วัน ที่เรียกว่า Waigaya ั เป็ นโรงแรมที่มีบ่อน้ าร้อน ทุกตอนเย็นมีเลี้ยงสาเก (สุรา) วันแรก อาจมีเรืองกระทบกระทั ่งกัน วันที่สองกาแพงระหว่างกันถูกทาลาย ่ พอถึงวันที่สาม มีผลงานร่วมกันออกมาได้  Mitsui ให้บุคลากรที่สนใจลงทะเบียนล่วงหน้า เพื่อพูดคุยโต๊ะกลมกับ ผูบริหารระดับสูงได้ เป็ นต้น ้
  14. 14. 4.ผูนาต้องมีความสามารถสื่อสารให้บุคลากรทุกระดับเข้าใจได้ ้  การเล่าเรือง หรือการเปรียบเทียบเปรียบเปรย จะทาให้บุคลากร ่ มีความรูสึกลึกซึ้งและเข้าใจกับเรืองราวต่าง ๆ ได้ดี เช่นใช้เรือง ้ ่ ่ กีฬา นิทาน ประวัตศาสตร์ ภาพยนตร์ ฯลฯ ิ  ผูนาที่สื่อสารได้จบใจคน เช่น Martin Luther King กล่าวสุนทร ้ ั พจน์ในปี ค.ศ. 1963 เรือง “I have a dream” และ Steve Jobs ่ กล่าวถึง “Stay hungry, stay foolish” ในปี ค.ศ. 2005 ที่มีการ กล่าวซ้ า ๆ ถึงประโยคที่สาคัญที่ตองการสื่อสาร จนเป็ นคาฮิต ้  ผูนาควรสื่อสารให้มากเท่าที่ทาได้ และมุ่งมั ่นทาตามสิ่งที่ให้ ้ สัญญาไว้
  15. 15. 5.ผูนาด้วยปั ญญามีบารมีมากพอที่จะรวมผูคนหลากหลาย มาร่วม ้ ้ แรงร่วมใจกันเป็ นหนึ่งเดียว ในการปฏิบตงานที่มีเป้ าหมาย ั ิ ร่วมกันได้  ผูนาต้องมีความเข้าใจถึงลักษณะของบุคคลที่มีความแตกต่างกัน ้ ถึงข้อดีและข้อด้อยของแต่ละบุคคล มองเรืองส่วนรวมมากกว่า ่ ส่วนตัว  Yanai (Uniqlo) มีแนวทางในการหาผูนารุนต่อไปเพื่อทาให้ ้ ่ วิสยทัศน์ขององค์กรประสบความสาเร็จ โดยสรรหาบุคคล 200 ั คน ที่เรียกว่า leadership pool เพื่อฝึ กให้มีแนวคิดเรืองธุรกิจ ่ ระดับโลก
  16. 16. 6.การใช้ปัญญาไม่ควรจากัดการใช้ในหมู่ผนาระดับสูงเท่านั้น แต่ควร ู้ ส่งเสริมให้มีการใช้ในบุคลากรทุกระดับชั้นขององค์กร  ในปี ค.ศ. 1970 Soishiro ของ Honda มีแนวคิดสร้างเครืองยนต์ที่ ่ เป็ นมิตรกับสิ่งแวดล้อม เพื่อเป็ นข้อได้เปรียบทางการแข่งขันกับ บริษทรถยนต์ยกษ์ใหญ่ในอเมริกา แต่วิศวกรฮอนด้าไม่เห็นด้วย ั ั โดยกล่าวว่า เป็ นเครื่องยนต์เพื่อสังคมและเพื่อลูกหลานในอนาคต ทาให้ Soishiro คิดว่าสมควรถึงเวลาเกษียณตนเอง  แม้แต่ Seven-eleven Japan ก็คิดว่า บุคลากรที่ไม่ได้ทางานประจา ก็มีส่วนในการตัดสินใจได้เช่นเดียวกัน เป็ นการช่วยกันและกัน  ผูนาควรเป็ นตัวอย่างที่ดี และเป็ นพี่เลี้ยงสอนงานให้ผนารุนต่อไป ้ ู้ ่
  17. 17. ผูนายุคใหม่ ควรมีหน้าที่บทบาทหลายอย่างในคราวเดียวกันคือ ้  เป็ นนักปรัชญา รูสิ่งที่เป็ นสาระสาคัญ ้  เป็ นผูเชี่ยวชาญ เข้าใจประเด็นสาคัญและปฏิบตการได้เร็ว ้ ั ิ  เป็ นนักอุดมคติ ยึดถือแต่ในสิ่งที่ดีและถูกต้อง  เป็ นนักการเมือง ทาให้ผคนลงมือปฏิบติ ู้ ั  เป็ นนักประพันธ์ เป็ นนักเปรียบเปรยและเล่าเรืองได้ดี ่  เป็ นครู มีหลักการและค่านิยมให้ผคนได้เรียนรู ้ ู้
  18. 18.   ผูนานอกจากเป็ นนักอุดมคติแล้ว ยังต้องเป็ นผูที่มองถึงความเป็ น ้ ้ จริงด้วย การจับสาระสาคัญของสถานการณ์ มองให้เห็นถึงผลกระทบใน ทุกมุมมอง แล้วตัดสินใจทาในสิ่งที่ดีและมีจริยธรรม จึงจะถือว่า เป็ นผูนาที่ใช้ปัญญา ้
  19. 19. Tadashi Yanai, Fast retailing

×