Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

The big lie of strategic planning

From Harvard Business Review, Jan-Feb 2014

  • Be the first to comment

The big lie of strategic planning

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ 11 มกราคม 2557
  2. 2. Roger L. Martin From Harvard Business Review, Jan-Feb 2014
  3. 3.   Roger L. Martin เป็ น ศาสตราจารย์ และอดีต คณบดี ที่ the University of Toronto's Rotman School of Management เขาประพันธ์หนังสือร่วมกับ A.G. Lafley เรือง Playing to ่ Win: How Strategy Really Works
  4. 4.     ผูบริหารทุกคนทราบดีว่ากลยุทธ์เป็ นเรืองสาคัญ แต่ส่วนมากมัก ้ ่ หวาดกลัว เพราะทาให้พวกเขาต้องเผชิญกับอนาคตที่ไม่แน่นอน ดังนั้นวิธีที่ง่ายคือ ใช้การแก้ปัญหาด้วยการใช้เครืองมือวางแผน ่ กลยุทธ์ตาง ๆ และใช้เวลาเป็ นอาทิตย์หรือเป็ นเดือน ในการ ่ เขียนรายละเอียดของการใช้ทรัพยากร เพื่อให้มั ่นใจว่า สามารถ ทาให้บรรลุเป้ าหมายที่ได้ต้งไว้ ั แผนมักประกอบด้วยรายละเอียดว่า โครงการต้องมีค่าใช้จาย ่ เท่าใด และคาดการณ์ว่าจะมีรายรับเท่าใด เมื่อจบกระบวนการวางแผน พวกเขาจึงจะผ่อนคลายความกลัว
  5. 5.    นับว่าเป็ นหนทางที่แย่ในการกาหนดกลยุทธ์ เพราะเป็ นการ จัดการกับความกลัวในสิ่งที่คณไม่รู ้ และถ้าคุณรูสึกสบายใจ ุ ้ (comfort zone) กับกลยุทธ์ที่วางไว้ คุณอาจตกลงไปในกับดักทีจะ ่ กล่าวถึงต่อไป ความกลัวและไม่สบายใจต่างหาก เป็ นส่วนสาคัญของกลยุทธ์ เพราะกลยุทธ์เป็ นการตัดสินใจที่ยากลาบากในการวางเดิมพัน อนาคตขององค์กร วัตถุประสงค์ของกลยุทธ์ ไม่ใช่การกาจัดความเสี่ยง แต่เป็ นการ เพิ่มความสาเร็จ
  6. 6. กับดักที่ 1 การวางแผนกลยุทธ์  ทุกครั้งเมื่อเอ่ยถึงกลยุทธ์ มักจะควบคู่กบการวางแผน จึงมาเป็ น ั กระบวนการวางแผนกลยุทธ์ และสิ่งที่ได้คือแผนกลยุทธ์  แผนกลยุทธ์มกจะคล้าย ๆ กัน โดยมี 3 ส่วน คือ 1. พันธกิจหรือ ั วิสยทัศน์ ที่ช่วยสร้างแรงบันดาลใจ 2. แผนงาน โครงการ เพื่อทาให้ ั บรรลุเป้ าประสงค์ (ส่วนนี้มักจะเป็ นระเบียบ ยืดยาว มีรายละเอียด มาก) และ 3. ค่าใช้จายแต่ละโครงการ ที่โดยรวมแล้ว จัดได้พอดีกบ ่ ั งบประมาณประจาปี  แผนงานจึงมุ่งเน้นการเงิน และมีการวางแผนไว้ระยะ 5 ปี เพื่อจะได้ ดูเป็ นกลยุทธ์  แต่โดยมากการบริหารจัดการมักมุ่งเน้นที่ปีแรกเท่านั้น กลยุทธ์ จึง เป็ นเพียงการสร้างความประทับใจ
  7. 7. อย่านาเรืองงบประมาณ มาปนกับกลยุทธ์ ่  กระบวนการการวางแผนกลยุทธ์ไม่ได้บ่งบอกว่า องค์กรจะทา อะไรหรือไม่ทาอะไรเพราะเหตุใด ตอบได้เพียงว่า ทรัพยากรที่มี อยูเพียงพอหรือไม่ ในการทาให้บรรลุผล ่  การเข้าใจผิดว่าการวางแผนกลยุทธ์คือกลยุทธ์ เป็ นกับดักที่พบ มากที่สุด แม้แต่กรรมการบริหารก็อาจผิดพลาดได้ เพราะเขา เหล่านั้นก็เคยเป็ นผูจดการมาก่อน แทนที่จะถามกลยุทธ์ กลับไป ้ั สนใจถามเรืองกระบวนการวางแผน และตลาดหุนรวมถึง ่ ้ นักวิเคราะห์ ก็ให้ความสนใจกับผลประกอบการเป็ นรายไตรมาส มากกว่าผลของกลยุทธ์ในระยะยาว
  8. 8. กับดักที่ 2 การคิดแบบค่าใช้จาย ่  เน้นที่การวางแผนการเงินมากกว่ากลยุทธ์ เป็ นความคิดเห็นมุ่งสู่ ทิศทางเรืองค่าใช้จาย เพราะเป็ นเรื่องที่บริษทควบคุมได้ ่ ่ ั  เรืองค่าใช้จาย ทาให้บริษทประพฤติตนเป็ นลูกค้า คือวางแผนว่า ่ ่ ั อะไรสมควรจ่าย อะไรตัดทิ้งได้ เช่น จานวนบุคลากรที่ตองใช้ ้ จานวนพื้นที่ที่จะเช่า การซื้อเครืองจักรใหม่ งบประมาณการ ่ โฆษณา ฯลฯ  มุมมองค่าใช้จายทาให้สบายใจ เพราะอยูในความควบคุม การ ่ ่ ควบคุมรายจ่ายไม่ดี บริษทอาจไปไม่รอด แต่แนวคิดเรือง ั ่ ค่าใช้จายอาจถูกนาไปประเมินรายรับที่ควรจะเป็ นด้วย ทาให้เกิด ่ ปั ญหาของผูปฏิบตในการวางแผนด้านรายรับ ้ ั ิ
  9. 9.    เพราะรายจ่ายเป็ นเรืองขององค์กร รายรับเป็ นเรืองของลูกค้า ที่ ่ ่ ไม่แน่นอนว่าลูกค้ายินดีจาย เพื่อซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการของ ่ บริษทหรือไม่ หรืออาจไปซื้อผลิตภัณฑ์หรือบริการจากบริษท ั ั คู่แข่งก็ได้ ไม่อยูในการควบคุมขององค์กร ่ การทานายรายรับระยะสั้นอาจเป็ นไปได้บาง สาหรับลูกค้าที่มีขอ ้ ้ ผูกพันการซื้อเป็ นเวลายาว เช่น นิตยสาร หรือสินค้าที่ลกค้าต้องมี ู คิวรอการผลิตเป็ นเวลายาว เช่น เครืองบินโดยสาร ่ ดังนั้น ข้อแนะนาคือ หาลูกค้าใหม่และรักษาลูกค้าเดิม
  10. 10. กับดักที่ 3 การอ้างอิงกรอบกลยุทธ์มาตรฐานที่ใช้อยู่  แม้ผจดการที่สามารถหลีกกับดัก 2 ประการแรกได้ อาจหลีกไม่ ู้ ั พ้นกับดักข้อนี้  ในปี ค.ศ.1978 Henry Mintzberg ตีพิมพ์บทความเรื่อง กลยุทธ์ที่ ไม่ได้วางแผนมาก่อน (emergent strategy) ในการตอบสนอง เหตุการณ์ที่ไม่ได้คาดคิด โดยติดตามการเปลี่ยนแปลงของ สิ่งแวดล้อมของการแข่งขัน แล้วปรับแก้ไขกลยุทธ์ให้สอดคล้อง โดยไม่ยดติดกับกลยุทธ์ทได้วางไว้ต้งแต่แรก ึ ี่ ั
  11. 11.    ในปี ค.ศ.1990 เมื่อ C.K. Prahalad และ Gary Hamel เขียน บทความเรื่อง สมรรถนะหลักขององค์กร (The Core Competence of the Corporation) ที่ใช้ในการสร้างคุณค่า ลอกเลียนแบบได้ยาก และถูกนามาใช้ในกลยุทธ์ เรื่องความได้เปรียบในการแข่งขัน แต่สมรรถนะหลักขององค์กร ไม่ได้ทาให้ลกค้าซื้อผลิตภัณฑ์หรือ ู บริการ หากแต่เป็ นคุณค่าของสินค้าหรือบริการต่างหาก อีกทั้ง ลูกค้าและบริบทเป็ นสิ่งนอกเหนือการควบคุมขององค์กร การมีท้ง emergent strategy และ core competency คือกับดักที่ 3 ั ที่ทาให้ผบริหารอยูในโซนสบายใจ (comfort zone) ู้ ่
  12. 12. Rule 1: Keep the strategy statement simple. Rule 2: Recognize that strategy is not about perfection. Rule 3: Make the logic explicit.
  13. 13. 1. ทาให้กลยุทธ์เป็ นเรืองเรียบง่าย ่  เน้นการใช้พลังงานทุมเทไปที่การก่อเกิดรายได้ นั ่นคือ ลูกค้า ่  ลูกค้ายินดีจายเงิน เมื่อเขาเห็นว่าคุณค่าที่ได้รบจากองค์กร ดีกว่า ่ ั ของคู่แข่ง  การตัดสินใจเรืองลูกค้ามี 2 ประเด็นคือ จะเล่นเกมอะไร ่ (where-to-play คือ กลุมลูกค้าใดเป็ นเป้ าหมาย ) และ เล่น ่ อย่างไรให้ชนะ (how-to-win คือ วิธีการเสนอคุณค่าให้ลกค้านั้น) ู  การมีจดเน้นที่ลกค้า 2 ประเด็น ทาให้ใช้กระดาษเพียงหน้าเดียว ุ ู ไม่ตองเปลืองรายละเอียดหลายสิบหน้าในการกาหนดกลยุทธ์ ้  ทาให้ผจดการสามารถเข้าใจและผูกพันกับกลยุทธ์ได้ง่ายขึ้น ู้ ั
  14. 14. 2. กลยุทธ์ไม่ใช่เรืองความสมบูรณ์แบบ ่  เพราะเป็ นเรืองของรายได้ ที่อยูนอกเหนือการควบคุมขององค์กร ่ ่ ไม่สามารถคาดเดาได้แม่นยาเหมือนเรื่องรายจ่าย  ผูจดการควรทราบว่า กลยุทธ์ เป็ นการวางเดิมพันให้เกิดความ ้ั เสี่ยงน้อยที่สุด (strategy shortens the odds of a company’s bets)  และกรรมการบริหารหรือผูควบคุมกฏ ต้องเข้าใจว่า กลยุทธ์เป็ น ้ เรืองนอกเหนือการควบคุม สมควรส่งเสริมมากกว่าคาดคั้นการ ่ คาดการณ์ทแม่นยาในอนาคต หรือความถูกต้องของขั้นตอนการ ี่ วางแผนกลยุทธ์
  15. 15. 3. แสดงเหตุผลให้ปรากฏ  การบรรลุเป้ าประสงค์ขององค์กร ควรแสดงค่าคาดการณ์กบ ั ผลลัพธ์ที่ได้ เพื่อให้ผจดการได้รบทราบและเรียนรู ้ แล้วทาการ ู้ ั ั ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ ในกรณีที่ทาไม่ได้ตามเป้ าหมาย มีความ สอดคล้องกับที่ Henry Mintzberg แนะนาเรือง emergent strategy ่  การที่ผจดการเรียนรูว่ากลยุทธ์ใดได้ผล กลยุทธ์ใดไม่ได้ผล ทาให้ ู้ ั ้ พวกเขามีการตัดสินใจเรืองกลยุทธ์ได้ดีข้ ึน ่  ถ้าบริษทรูสึกสบายใจในกลยุทธ์ที่เลือก นั ่นเป็ นความเสี่ยงว่า ั ้ บริษท อาจพลาดโอกาสในเรื่องการเปลี่ยนแปลงของสิ่งแวดล้อม ั
  16. 16. กระบวนการวางแผนกลยุทธ์  ถึงแม้ว่า กับดักการวางแผนกลยุทธ์ ประกอบด้วย กระบวนการ วางแผน การจัดการค่าใช้จาย และการมุ่งเน้นสมรรถนะหลักของ ่ องค์กร แต่ข้นตอนต่าง ๆ เหล่านี้ ยังเป็ นสิ่งจาเป็ นที่ใช้ในการ ั วางแผนกลยุทธ์ ที่องค์กรไม่สามารถละเลยได้  กลยุทธ์ในการสร้างรายได้ โดยอาศัยลูกค้าเป็ นจุดเน้น เป็ นเรื่อง ของปั จจัยเกี่ยวกับมนุษย์ที่อยูนอกเหนือการควบคุม ดังนั้นในการ ่ กาหนดกลยุทธ์ การวางแผน และกิจกรรมต่าง ๆ ให้เน้นการใช้ ลูกค้าเป็ นตัวกาหนดกลยุทธ์ (กฏการเลี่ยงกับดัก ข้อที่ 1)  ถ้าคุณรูสึกสบายใจกับกลยุทธ์ที่ใช้อยู่ แสดงว่า คุณยังไม่ได้ใส่ ้ ความพยายามการป้ องกันกับดักในกลยุทธ์อย่างเต็มที่
  17. 17. Peter F. Drucker

×