Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Shigeo shingo

Shigeo Shingo : Kaizen
Kaizen and the Art of Creative Thinking

Related Books

Free with a 30 day trial from Scribd

See all
  • Be the first to comment

Shigeo shingo

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 12 พฤศจิกายน 2553
  2. 2. Dr. Shigeo Shingo แต่ งขึนในปี ค.ศ. 1958 ้ แปลจากภาษาญี่ปน เป็ นภาษาอังกฤษโดย Enna Products Corporation and PCS Inc. ในปี ค.ศ. 2007 ุ่
  3. 3.  มาจากภาษาญี่ปุ่น คาว่าไค แปลว่าเปลี่ยนแปลง เซ็น แปลว่าดี เมื่อแปลรวมกันได้ความหมายคือ การพัฒนา อย่างต่อเนื่อง หรือการเปลี่ยนแปลงที่ดีข้ ึน
  4. 4.     เกิดที่เมือง Saga ประเทศ ญี่ปุ่น ในปี ค.ศ. 1909 จบการศึกษาจาก Saga Technical High School ได้รบ ั ปริญญาทาง Mechanical Engineer จาก Yamanashi Technical College ได้รบปริญญาดุษฎีบณฑิต ั ั กิตติมศักดิ์จาก Utah State University ถึงแก่กรรมในปี ค.ศ. 1990
  5. 5.  1. 2. 3. แต่งตาราไว้กว่า 20 เล่ม และได้รบการแปลเป็ นภาษาอังกฤษ 6 เล่ม ั A Study of the Toyota Production System Revolution in Manufacturing: The SMED System Zero Quality Control: Source Inspection and the Poka-Yoke System 4. The Sayings of Shigeo Shingo: Key Strategies for Plant Improvement 5. Non-Stock Production: The Shingo System for Continuous Improvement 6. The Shingo Production Management System: Improving Process Functions
  6. 6.     Dr. Shigeo Shingo และ Taiichi Ohno ร่วมกันสร้างระบบ TPS (Toyota Production System) ในการพัฒนากระบวนการผลิต TPS เน้นการเลื่อนไหลของการผลิตมากกว่าการสร้างผลผลิตให้ มากที่สุดในทุกขั้นตอน ผลพวงของ TPS ทาให้เกิดกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่องคือ ไคเซ็น ( Kaizen) และลีน (Lean production process) ซึ่งมีปรัชญาคือ ทันเวลา (Just-in-time philosophy)
  7. 7. 1. 2. 3. 4. 5. 6. มีมาตรฐานของการปฏิบตการ (Standardize an operation) ั ิ วัดการปฏิบตการที่เป็ นมาตรฐาน คือวงรอบเวลาการปฏิบตการและ ั ิ ั ิ รายการสิ่งของที่ใช้ (Measure the standardized operation - find cycle time and amount of in-process inventory) เปรียบเทียบค่าที่วดได้กบค่าที่ตองการ (Gauge measurements ั ั ้ against requirements) สร้างนวัตกรรมเพื่อทาให้ได้ตามที่ตองการและเพิ่มผลผลิต ้ (Innovate to meet requirements and increase productivity) จัดทาเป็ นมาตรฐานใหม่จากการปฏิบตการที่ได้ผล (Standardize the ั ิ new, improved operations) ทาเป็ นวงรอบอย่างต่อเนื่อง (Continue cycle ad infinitum)
  8. 8. 1. 2. 3. 4. 5. 6. หลักการคิดวิเคราะห์ (Principles of Analytical Thinking) การหาสาเหตุที่แท้จริง (Capturing Problems) การสร้างความคิดในการพัฒนา (Idea Generation for Improvement) วิวฒนาการของการพัฒนา (Evolution of Improvement) ั การเปลี่ยนความคิดเป็ นหนทางปฏิบติ (From Ideas to Reality) ั การส่งเสริมแนวคิดการพัฒนา (Promoting Improvement Ideas)
  9. 9.      คานึงถึงหลักการแบ่ง โดยแบ่งกลุมออกเป็ นทีละคู่ออกไปเรื่อย ๆ ่ มีปัญหาว่าถ้ามีความคลุมเครือไม่ชดเจน จะแบ่งอย่างไร วิธีคือ ั สร้างคานิยามให้ชดเจนขึ้น ั เพราะวิธีการมองเรืองต่าง ๆ ของคนเรามีความแตกต่างกัน การ ่ แบ่งทีละคู่แบบนี้ทาให้มองเรืองต่าง ๆ ได้ง่ายขึ้น และเห็น ่ ตรงกัน ถ้าเป็ นเรืองที่เกิดในอดีต ต้องมีระยะเวลากากับตามลาดับด้วย ่ เป็ นการมองตามเป็ นจริง โดยไม่ใช้ความคิดการตัดสินว่าใช่หรือ ไม่ใช่ ถูกหรือผิด เพื่อบริหารจัดการได้ตอไป ่
  10. 10. Principles of Analytical Thinking
  11. 11.    หาปั ญหาให้พบโดยการไม่ยอมรับสิ่งที่เป็ นอยูในปั จจุบนว่าดีแล้ว ่ ั (ตามความเคยชิน) เพราะทุกสิ่งมีการเปลี่ยนแปลงเมื่อเวลา เปลี่ยนไป รวมถึงระยะเวลาที่ปัญหาเกิดขึ้นด้วย พิจารณาให้ถี่ถวน อย่าพึ่งสรุปอะไรง่าย ๆ ต้องระบุปัญหาให้ ้ ชัดเจน หาสาเหตุรากเหง้าของปั ญหาที่มี นั ่นคือการตั้งคาถามว่า who, what, when, where, why, and how และมองให้เห็น ภาพรวมของทั้งระบบด้วย นั ่นคือเห็นป่ าไม่ได้เห็นแค่ตนไม้ ้ การคิดวิเคราะห์ในการแก้ปัญหาคือแบ่งปั ญหาออกเป็ นส่วน ๆ ศึกษาแต่ละส่วน แล้วประกอบกลับอย่างมีเหตุผล ส่วนวิธีในการ หาสาเหตุของปั ญหานั้น คือให้ต้งคาถาม เพราะเหตุใด (Why ?) ั ไปเรื่อย ๆ จนตอบต่อไปไม่ได้ ก็จะพบสาเหตุที่แท้จริงได้
  12. 12. Capturing Problems
  13. 13.     มีหนทางที่หลากหลายที่มุ่งไปสู่ยอดเขา ดังนั้นการวางแผนการปรับปรุง ขึ้นกับวิธีการพัฒนาความคิด มีการสร้างความคิดใหม่ ๆ การเชื่อมโยงสิ่งต่าง ๆ เข้าด้วยกันคือหลักสาคัญที่สุดในการคิด
  14. 14. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. การกาจัด (Eliminate) กระบวนการนี้หรือขั้นตอนนี้ไม่ตองมีได้หรือไม่ ้ เปลี่ยนมุมมอง (Perspective) เป็ นมองจากมุมตรงกันข้าม และหาวิธีใหม่ที่ได้ผลดีกว่าเดิม ดูความเบี่ยงเบน (Deviation) การจัดการกับส่วนย่อยที่มีผลเท่ากันกับจัดการเต็มจานวน การดัดแปลง (Adaptation) คือการปรับเปลี่ยนสิ่งที่เปลี่ยนได้ให้เข้ากันกับสิ่งที่เปลี่ยนไม่ได้ สัดส่วน (Proportion) การกาหนดขนาดที่พอดี คือถ้าใหญ่ไปก็ทาให้เล็กลง ถ้าเล็กเกินก็ขยาย ให้ใหญ่ข้ ึน การกระจาย (Distribution) เป็ นการรวมสิ่งที่เหมือนกันไว้ดวยกัน หรือใช้การแยกสิ่งที่ ้ แตกต่างกันออกไป หน้าที่ (Functionality) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพโดยการดัดแปลงเครื่องมือให้เข้ากับงาน เศรษฐกิจ (Economy) พยายามลดการเคลื่อนไหวหรือการเคลื่อนที่ของคนหรือสิ่งของ ทิศทาง (Direction) ดูทิศทางการไหลของงานว่าเป็ นแบบอนุกรม หรือเป็ นแบบขนาน จึงจะ เหมาะสม เปลี่ยนลาดับ (Rearrange) เป็ นการเรียงลาดับการทางานใหม่ ที่ได้ผลมากกว่าเดิม เปรียบเทียบ (Comparison) ดูจากความเหมือนหรือความแตกต่าง ออกแบบวิธีการทางานใหม่ (Redefine) เพื่อเป็ นการลดระยะเวลารอคอย
  15. 15. Idea Generation for Improvement
  16. 16.   มนุษย์มีการวิวฒนาการจากคนถ้าสูวิศวกรได้น้น เครืองมือถือว่า ั ่ ั ่ เป็ นความก้าวหน้าของมนุษย์ ดังนั้นหลักการในการปรับปรุงเครืองมือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพมี ่ 5 ข้อ
  17. 17. 1. 2. 3. 4. 5. กลไกการทางานกับเครื่องจักรกล (Mechanization and Motorization) เป็ นการศึกษาการ เคลื่อนที่ของวัสดุให้สอดคล้องไปกับเครื่องจักรกลในสายกระบวนการผลิต เพื่อลดความสูญ เปล่า การแบ่งงานกันทา (The Division of Labor) ให้พนักงานทางานหน้าที่เดียว แล้วส่งต่อให้ผอื่น ู้ ทาส่วนอื่นต่อไป จนกระทั ่งสาเร็จออกมาเป็ นชิ้นงาน เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทางาน ประโยชน์สูงสุด (Optimization) ศึกษาการทางานของมนุษย์เพื่อประสิทธิภาพ โดยจัดงานที่ เหมาะสมให้เข้ากับความถนัดของแต่ละคน และออกแบบงานให้สอดคล้องกับความสามารถ ของมนุษย์ทั ่วไปด้วย ความสอดคล้อง (Synchronization) ในสายการผลิตระหว่างบุคลากรของฝ่ ายต่าง ๆ ที่แบ่ง หน้าที่กนทางานจะต้องมีการประสานสอดคล้องกัน เพื่อไม่ให้เกิดความล่าช้า ั การทางานอัตโนมัติ (Automation) เป็ นการตัดสินโดยเครื่องจักรกล ด้วยกลไกการป้ อนกลับ ของข้อมูล ทาให้การทางานเป็ นแบบอัตโนมัติ หรือบางกรณีก็ไม่จาเป็ นต้องมีระบบป้ อนข้อมูล กลับก็ได้ ข้อมูลป้ อนกลับจากเครื่องมีประโยชน์สาหรับผูควบคุมดูแลในการบริหารจัดการ ้ ผลผลิต
  18. 18. The Evolution of Improvement
  19. 19.    ให้แยกความคิดเห็นที่เสนอมาออกจากการตัดสินว่าถูกหรือผิด เพราะการตัดสินเป็ นการปิ ดกั้นความคิดในการพัฒนาเรืองใหม่ ๆ ่ วิธีการฟั นฝ่ าการปิ ดกั้นความคิดคือ การลองผิดลองถูก เป็ นขั้นการ ทดลองที่มีเหตุผลและมีข้นตอนที่สมเหตุสมผล และไม่ถือว่าเป็ น ั ความผิดหากเกิดผิดพลาดขึ้นมา เราอาจเจอคาคัดค้านซึ่งเป็ นเรืองธรรมชาติของมนุษย์ ่
  20. 20. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. การคัดค้านเพราะเป็ นข้อยกเว้น (Objection Based on Exceptions) เนื่องจากไม่มีขอมูล ้ สนับสนุน การคัดค้านเพราะความเห็ นส่วนตัว (Nit-picking Objection) โดยยังไม่ได้ศึกษาถึงข้อดี ข้อเสีย การคัดค้านโดยการบิดเบือนหน่วยนับ (Unit Manipulation Objection) เพื่อให้ฟังแล้วดูดี การคัดค้านเพราะได้ขอมูลมาไม่ครบ (Objection Based on Incomplete Evidence) ยัง ้ ศึกษาไม่ครบถ้วน การคัดค้านโดยไม่เข้ากับบริบท (Out-of-context Objection) ทาให้เกิดการเข้าใจผิด การคัดค้านเรื่องไก่กบไข่ (Chicken or Egg Objection) เป็ นปั ญหาโลกแตก ไม่มีประโยชน์ ั ้ การคัดค้านแบบติเรือทังโกลน (Tadpole Objection) เป็ นการคาดการณ์แบบเลวร้าย ล่วงหน้า การคัดค้านแบบปิ ดหูปิดตา (Crossed-eye Objection) คือขอปฏิเสธไว้ก่อน อ้างโน่นอ้างนี่ การคัดค้านแบบวนเวียน (Rotary Objection) ออกนอกเรืองนอกราว คนละเรื่องราวกัน ่ การคัดค้านไม่ตรงประเด็น (Evasive Objection) ตอบไม่ตรงคาถาม
  21. 21.      ในการปฏิบตเมื่อถูกคัดค้านคือ เราต้องไม่เข้าไปเป็ นคู่กรณี ั ิ ขัดแย้งโดยตรง การแสดงออกได้คือ การยอมรับว่าเป็ นความคิดของเขา การที่ถกคัดค้านเป็ นการแสดงว่า การเสนอความคิดของเรายังไม่ ู ดีพอ เมื่อประเมินคาคัดค้านแล้ว สมควรแสดงออกในข้อเสนอแนะ มากกว่าจะพูดคัดค้านแบบตรง ๆ อีก เมื่อทาการแก้ไขโดยการให้ขอมูลตามความเป็ นจริงมากขึ้น หรือ ้ ปรับคาพูดใหม่ในเรืองเดียวกัน ส่วนใหญ่จะออกมาดี ่
  22. 22. From Ideas to Reality
  23. 23.    การกระตุนให้เกิดความกระตือรือร้นในการเปลี่ยนแปลง เพราะ ้ บุคลากรมักคิดว่าสิ่งที่ทาในปั จจุบนดีอยูแล้ว ั ่ วิธีหนึ่งคือการนาเสนอแนวคิดที่ยงไม่สมบูรณ์ คือได้คะแนนแค่ ั ร้อยละ 90 แล้วเปิ ดโอกาสให้บุคคลอื่นมีส่วนร่วมเสนอแนวคิดที่ ทาให้ออกมาได้สมบูรณ์ดวย ้ แต่ความเข้าใจเพียงอย่างเดียวไม่ทาให้เกิดการลงมือ ยกเว้นมี การชักชวนให้ลงมือปฏิบติ ั
  24. 24.     คุณค่าที่แท้จริงของการเปลี่ยนแปลงนั้นในช่วงแรกของการ เปลี่ยนแปลง อาจทาให้ผลผลิตลดลง จะต้องไม่ยอท้อมีความอดทน โดยการให้ความรูความเข้าใจและ ่ ้ ชักชวนให้ทา จนเมื่อบุคลากรมีความมั ่นใจในระบบใหม่แล้ว มีการปฏิบตตาม ั ิ แนวทางใหม่ที่วางไว้ ผลผลิตจึงจะได้ผลมากกว่าเดิม
  25. 25. Promoting Improvement Ideas
  26. 26.   ไคเซ็น เป็ นวิธีหนึ่งในการแก้ปัญหา โดยแนวคิดว่าสิ่งที่ทาในปั จจุบน ั ยังสามารถพัฒนาให้ดข้ ึนกว่าเดิมได้ มีแนวคิดอย่างเป็ นขั้นเป็ นตอน ี คือ เริมต้นด้วยการระบุปัญหาอย่างระมัดระวัง มีจุดประสงค์ในการ ่ แก้ปัญหาอย่างรอบคอบ อย่าใช้ความคิดเห็นตัดสินถูกผิดระหว่าง การระดมความคิด เพราะวิธีแก้ปัญหามีได้หลายหลาก อย่าเพิ่งรีบ สรุปถึงสาเหตุปัญหาทันที และมีวิธีการในการนาแนวคิดไปสูวิธีการปฏิบติ นั ่นคือการสอนให้ ่ ั บุคลากรสามารถแก้ปัญหาได้ดวยตนเอง ด้วยการคาถาม และโค้ช ้ บุคลากรด้วยการคิดอย่างเป็ นระบบสร้างสรรค์ 12 ข้อ
  27. 27. A problem (or delay) occurs ask  Why ? Describe.  Why ? Describe.  Why ? Describe.  Why ? Describe.  Why ? Respond !
  28. 28. Japanese Proverb

×