Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Managing your mission critical knowledge

739 views

Published on

Managing Your Mission- Critical Knowledge
By Martin Thrig and Ian MacMillan
Form Harvard Business Review, January-February 2015

Published in: Data & Analytics
  • Be the first to comment

Managing your mission critical knowledge

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@yahoo.com 10 มกราคม 2558
  2. 2. By Martin Thrig and Ian MacMillan Form Harvard Business Review, January-February 2015
  3. 3. การจัดการความรู้  เมื่อผู้บริหารกล่าวถึง การจัดการความรู้ (Knowledge Management) การสนทนามักจะเป็นเรื่องความท้าทายของข้อมูล ขนาดใหญ่ (Big Data) และการวิเคราะห์ (Analytics)  เพราะมีข้อมูลที่มากมายและสลับซับซ้อน เกี่ยวกับลูกค้า การ ปฏิบัติการ และบุคลากร  แต่เป็นการยากที่จะแปลงข้อมูลเหล่านี้ ให้เป็นความรู้ ที่ใช้ ประโยชน์ในการวางแผนกลยุทธ์ได้
  4. 4. แผนที่สินทรัพย์ความรู้  ขั้นตอนแรก คือวางขอบเขตของความรู้สาคัญที่ต้องการ นั่นคือ ความรู้ที่มีสาคัญต่อพันธกิจ (Mission–Critical Knowledge)  ความรู้ในองค์กรมีอยู่มากมาย การจัดการความรู้แบบทั่ว ๆ ไปที่ ใช้อยู่ จะเป็นภาระมากกว่าเป็นตัวช่วย  เป้ าประสงค์ความรู้ที่ต้องการ คือความรู้ที่จะช่วยให้องค์กร เติบโตในอนาคต (Future Growth) โดยให้แต่ละหน่วยงาน ระบุ ความรู้ระดับสูงที่มีความจาเป็นต่อความสาเร็จ (High Level Critical Knowledge) เพื่อจัดหมวดหมู่ความรู้ (Domains)
  5. 5. สินทรัพย์ด้านแข็งและด้านอ่อน  ความรู้ที่ต้องการคว้าไว้ มีทั้งสิ่งที่เป็นความรู้ด้านแข็ง (Hard) เช่น ด้านเทคนิค (Technical Proficiency) และความรู้ด้านอ่อน (Soft) เช่น วัฒนธรรมการเสี่ยงอย่างฉลาด (intelligent Risk Taking Culture)  ทั้งนี้ ยังหมายรวมถึงความรู้ที่ควรจะมี แต่ยังไม่มีด้วย
  6. 6. ความรู้นามธรรมกับความรู้รูปธรรม  ขั้นที่สองคือทาแผนที่เป็นช่องตะแกรง (Grid) แบ่งออกเป็น ความรู้ที่ไม่มีรูปแบบกับความรู้ที่มีรูปแบบ (Unstructured versus Structured) กับความรู้เฉพาะที่กับความรู้กระจัดกระจายทั่วไป (Undiffused versus Diffused)  เพื่อจะได้วางตาแหน่งของความรู้บนแผนที่ได้ถูกต้อง (ตาม แนวคิดของ Sidney G Winter, Ikujiro Nonaka และ Max Boisot)
  7. 7.  ความรู้ที่ไม่มีรูปแบบ (Unstructured or Tacit) และความรู้ที่มี รูปแบบ (Structured or Explicit)  ความรู้ของบุคคลที่เชี่ยวชาญ (Tacit Knowledge) มีประสบการณ์ การทางานสูง แก้ปัญหาที่ผู้อื่นแก้ไม่ได้ เป็นสิ่งที่บางครั้งอธิบาย ออกมาได้ยาก  ส่วนความรู้ที่เป็นรูปแบบ (Explicit Knowledge) จับต้องได้ สามารถถ่ายทอดได้ง่าย มีความชัดเจน อยู่ในรูปแบบของ ลิขสิทธิ์ ซอฟท์แวร์ หรือ สินทรัพย์ทางปัญญา
  8. 8. ความรู้เฉพาะ และความรู้ทั่วไป  ความรู้ที่หน่วยหนึ่งมี แต่หน่วยอื่นไม่มี ถือว่าเป็ นความรู้เฉพาะที่ (Undiffused) เช่น ความสามารถในการติดต่อกับต่างประเทศ  แต่องค์กรโดยมาก ความรู้ขององค์กร จะรู้กันทั่วไป หรือ อาจ เผยแพร่สู่นอกองค์กรก็ได้ เรียกว่า ความรู้ทั่วไป (Diffused) เช่น การพัฒนาตราสัญลักษณ์สินค้าสาหรับตลาดใหม่ เป็นต้น
  9. 9. การแปลผลแผนที่ความรู้  การอภิปรายแผนที่ความรู้ที่สาคัญขององค์กรกับผู้บริหาร ระดับสูง จะทาให้ค้นพบความคิดการสร้างคุณค่าใหม่ในอนาคต (Future Value Creation) ให้กับองค์กร  ข้อสังเกตจากความสัมพันธ์ของความรู้บนแผนที่ จะทาให้องค์กร รู้ว่ากลยุทธ์จะมุ่งเน้นทิศทางใด และมีแนวทางในการที่จะนา ความรู้ในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) เผยแพร่ให้กับบุคคลอื่น หรือหน่วยอื่นในองค์กรต่อไป
  10. 10. การระบุโอกาสใหม่  การอภิปรายแผนที่ความรู้ ก่อเกิดกลยุทธ์ใหม่  รวมถึงการทดลองเลื่อนหมวดหมู่ของความรู้ไปตามแกนแนวตั้ง หรือแนวนอน ทาให้เกิดแนวคิดใหม่ได้  แกนแนวตั้ง เป็นความรู้ในตัวบุคคล (อยู่ต่าสุด) ถึงความรู้ที่เป็น รูปแบบ (อยู่สูงสุด)  แกนแนวนอน ความรู้เฉพาะ (อยู่ซ้ายสุด) จนถึงความรู้ทั่วไป (อยู่ขวาสุด)
  11. 11. การทดลองเคลื่อนย้ายหมวดหมู่ความรู้  เป็นกลยุทธ์อย่างหนึ่ง ว่าสมควรจะนาความรู้นั้น มาใช้ประโยชน์ สูงสุดให้กับองค์กรได้อย่างไร เช่น ความรู้บางอย่างไม่ควร เปิดเผยทั้งหมด แม้จะจดลิขสิทธิ์ไว้ก็ตาม เพราะเมื่อถึงเวลา ลิขสิทธิ์หมดอายุ ความลับบางอย่างก็ยังคงอยู่ในองค์กร  หรือความรู้บางอย่าง ควรให้ทุกหน่วยงาน ทุกสาขา หรือทุก ภูมิภาค ได้มีความรู้ที่เป็นรูปแบบเดียวกัน ก็จัดทาเป็นเอกสาร เผยแพร่ทั่วไปได้ เป็นการแบ่งปันความรู้
  12. 12. กระบวนการพัฒนาความรู้  การนาความรู้ในตัวบุคคล (Tacit Knowledge) และการศึกษาแผน ที่ความรู้ (Knowledge Assets Map) เป็นสิ่งที่คู่แข่ง (competitors) ไม่สามารถเลียนแบบได้ ไม่เหมือนกับความรู้หรือข้อมูลที่มีอยู่ ทั่วไป ที่ใคร ๆ ก็สามารถเสาะแสวงหามาได้โดยง่าย  เพราะองค์กรเป็นเจ้าของความรู้นั้น ๆ โดยเฉพาะ และใช้ความรู้ นี้ เป็นกลยุทธ์ในการยกระดับความได้เปรียบในการแข่งขัน (Competitive Advantage)
  13. 13. สรุป  ผู้ประพันธ์ได้บรรยายถึงกระบวนการจัดทา สินทรัพย์ความรู้ที่ จาเป็นสาหรับพันธกิจ (Mission–Critical Knowledge Assets) ความท้าทายต่อไปคือ วินัยในการนาความรู้ไปใช้ประโยชน์ (รวมถึงการจะไม่ทาสิ่งใดด้วย) เพื่อความเจริญก้าวหน้าใน อนาคต เป็นการใช้ประโยชน์จากความรู้เพื่อความได้เปรียบใน การแข่งขัน (Competitive Advantages)
  14. 14.  Mark McFadden

×