Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Make better decisions

785 views

Published on

Adapted from Leaders as Decision Architect: Structure your organization’s work to encourage wise choices.
by John Beshears and Francesca Gino,
Harvard Business Review, May 2015

Published in: Self Improvement
  • I think you need a perfect and 100% unique academic essays papers have a look once this site i hope you will get valuable papers, ⇒ www.HelpWriting.net ⇐
       Reply 
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here

Make better decisions

  1. 1. พันเอก มารวย ส่งทานินทร์ maruays@hotmail.com 25 เมษายน 2558
  2. 2. Harvard Business Review, May 2015
  3. 3. บทสรุปสาหรับผู้บริหาร ทุกคนตั้งแต่ผู้บริหารสูงสุดจนถึงคนงาน กระทาความผิดพลาดที่ป้ องกันได้ ตัวอย่างเช่น การประเมินระยะเวลาที่ใช้ในการเสร็จสิ้นโครงการ หรือการมุ่งเน้น ข้อมูลที่สนับสนุนมุมมองปัจจุบันของพวกเขามากเกินไป มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่นาไปสู่ความ ผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยนสภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมผู้ที่จะทาการ ตัดสินใจ ให้มีวิธีการตัดสินใจที่นาไปสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิมได้ ในบทความนี้ Beshears และ Gino เสนอกระบวนการห้าขั้นตอนในการ บรรเทาผลกระทบจากอคติ และแรงจูงใจต่า ของการตัดสินใจ: 1. เข้าใจชนิดข้อผิดพลาดที่ผู้คนก่อ และปัจจัยที่มีผลกระทบต่อแรงจูงใจ 2. กาหนดปัญหา เพื่อตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่ 3. การวินิจฉัยสาเหตุ 4. การปรับแต่งสภาพแวดล้อม เพื่อลดหรือบรรเทาผลกระทบเชิงลบของอคติและ แรงจูงใจต่า 5. ทดสอบวิธีแก้ปัญหาที่นาเสนออย่างจริงจัง
  4. 4. คาถามที่ 1  ถามว่า ลูกบอล 1 ลูก รวมไม้ตี 1 อัน ราคารวมกัน 1.10 เหรียญ ถ้าไม้ตีราคาแพงกว่าลูกบอล 1 เหรียญ ถามว่าลูกบอลราคา เท่าใด ?  ถ้าตอบว่าราคา .10 เหรียญ ให้คิดใหม่  คาตอบที่ถูกคือ ลูกบอลราคา .05 เหรียญ ราคาไม้ตี 1.05 เหรียญ ราคารวมกันจึงได้ 1.10 เหรียญ (คาถามบอกว่า ไม้ตี ราคาแพงกว่าลูกบอล 1 เหรียญ)
  5. 5. คาถามที่ 2  ถ้าใช้เครื่องจักร 5 เครื่อง ผลิตเครื่องมือได้ 5 ชิ้ น ในเวลา 5 นาที ถามว่า ต้องใช้เวลาเท่าใด ถ้าใช้เครื่องจักร 100 เครื่อง ในการ ผลิตเครื่องมือ 100 ชิ้น  ถ้าตอบว่า 100 นาที ให้คิดใหม่อีกครั้ง  คาตอบที่ถูกต้องคือ 5 นาที เราอาจตกหลุมพราง 5-5-5 พอ มาถึง 100-100 เลยตอบว่า 100
  6. 6. คาถามที่ 3  ณ สระน้าแห่งหนึ่ง มีใบบัวขยายตัวรวมกันได้หนึ่งเท่าตัวทุกวัน ต้องใช้เวลา 48 วัน ใบบัวทั้งหมดจึงคลุมสระน้าได้พอดี ถามว่า ตอนที่ใบบัวทั้งหมดคลุมได้ครึ่งหนึ่งของสระน้าต้องใช้เวลากี่วัน?  ถ้าตอบว่า 24 วัน ให้กลับไปดูคาถามใหม่อีกรอบ  คาตอบที่ถูกคือ 47 วัน ที่ตอบผิดเพราะตกหลุม 48 หารด้วย 2 = 24 แต่ถ้าใครตอบว่า หนึ่งวัน ก็เป็นคาตอบที่ถูกต้อง เพราะ การขยายตัวของใบบัวเหล่านั้นเกิดขึ้นหนึ่งเท่าของทุกวัน ดังนั้น การขยายเต็มครึ่งหนึ่งก็ใช้เวลา 1 วันเช่นกัน สมควรได้รับ คะแนนเพิ่มเติม
  7. 7. เกริ่นนา  พนักงานทุกคนจนถึงผู้บริหารสูงสุดกระทาผิดพลาดที่ป้ องกันได้ เช่น ประเมินการใช้เวลาที่งานจะแล้วเสร็จ มองข้ามหรือละเลย ข้อมูลที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่องในการวางแผน หรือล้มเหลวใน การรับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของบริษัท  มันเป็นเรื่องยากที่จะปรับสมองของมนุษย์ เพื่อยกเลิกรูปแบบที่ นาไปสู่ความผิดพลาดดังกล่าว แต่มีวิธีการอื่นคือ เปลี่ยน สภาพแวดล้อมที่ส่งเสริมคนที่จะทาการตัดสินใจ ให้มีวิธีการที่ ตัดสินใจเพื่อมุ่งสู่ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเดิม
  8. 8. ห้าขั้นตอนวิธีพื้นฐาน  1. เข้าใจข้อผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้นในการตัดสินใจ  2. ตรวจสอบว่าเป็นปัญหาทางพฤติกรรมหรือไม่  3. ระบุสาเหตุที่เฉพาะเจาะจง  4. ออกแบบบริบทการตัดสินใจ ที่จะลดผลกระทบเชิงลบของ อคติและแรงจูงใจต่า  5. ทดสอบการแก้ปัญหาอย่างจริงจัง
  9. 9. 1. เข้าใจวิธีการตัดสินใจ  หลายทศวรรษที่ผ่านมา นักวิจัยพฤติกรรมการตัดสินใจและ นักจิตวิทยาได้ชี้ให้เห็นว่า มนุษย์มีสองแบบของการประมวลผล ข้อมูลและการตัดสินใจ  ระบบที่ 1 (System 1 thinking) คิดโดยอัตโนมัติ ใช้สัญชาตญาณ และอารมณ์ เป็นทางลัดสั้นทางความคิด เพื่อสร้างคาตอบที่ใช้ งานง่าย ในการแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ณ ขณะนั้น  ระบบที่ 2 (System 2 thinking) คิดอย่างช้า ๆ เป็นตรรกะ และ โดยเจตนา
  10. 10. 2. กาหนดปัญหา  ก่อนที่จะใช้เครื่องมือทางพฤติกรรม ควรจะตรวจสอบว่า:  1. พฤติกรรมของมนุษย์เป็นปัญหาหลัก  2. ผู้คนแสดงออกในลักษณะที่ขัดกับผลประโยชน์ที่ดีที่สุดของเขา  เครื่องมือจะมีประสิทธิภาพมากที่สุด ในสถานการณ์ที่ส่งเสริมให้ ผู้คน เปลี่ยนจากตัวเลือกที่ขัดกับผลประโยชน์ของพวกเขา เป็นมี ความสอดคล้องในทางที่ดีขึ้นกับตัวของเขาเอง
  11. 11. 3. การวินิจฉัยสาเหตุ  มีสองสาเหตุหลักของการตัดสินใจที่ไม่ดีคือ แรงจูงใจที่ไม่ เพียงพอ และอคติ (insufficient motivation and cognitive biases)  มีสองคาถามที่ควรจะถาม  1. เป็นปัญหาที่เกิดจากความล้มเหลวของผู้คน ที่จะดาเนินการ ใด ๆ หรือไม่? ถ้าเป็นเช่นนั้น สาเหตุคือ การขาดแรงจูงใจ (lack of motivation)  2. มีคนดาเนินการ แต่มีข้อผิดพลาดของระบบที่เป็นกระบวนการ ตัดสินใจ? ถ้าเป็นเช่นนั้น ปัญหาอยู่ที่ อคติ (cognitive biases)
  12. 12. 4. การออกแบบวิธีแก้ปัญหา  โดยใช้ สถาปัตยกรรมทางเลือกและการสะกิดทางความคิด (Choice architecture and nudges) โดย Richard Thaler และ Cass Sunstein ในปี ค.ศ. 2008  เป้ าหมายของสถาปัตยกรรมทางเลือกคือ การปรับปรุงการ ตัดสินใจของผู้คน โดยมีโครงสร้างอย่างรอบคอบ และมีตัวเลือก ที่จะนาเสนอให้กับพวกเขา ที่สาคัญ ต้องให้พวกเขามีเสรีภาพใน การตัดสินใจด้วยตนเอง
  13. 13. รูปแบบของสถาปัตยกรรมทางเลือก (slide แผ่นนี้ สาคัญ เป็นการปรับสิ่งแวดล้อม)  4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (เนื่องจากไม่ลงมือทา)  4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์  4.1 (ข) อคติเทียม  4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ  4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (เนื่องจากเกิดอคติ)  4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยกต่างหาก  4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน  4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ  4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น  4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ  4.2 (ฉ) การส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน  4.2 (ช) การแจ้งเตือน  4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ (ตัดสินใจแทน)  4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น  4.3 (ข) สร้างการปรับอัตโนมัติ
  14. 14. 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น  4.1 (ก) การกระตุ้นอารมณ์ (Arouse emotions): เป็นการสร้าง ความเข้มแข็งของการเชื่อมต่อทางอารมณ์ของพนักงานกับองค์กร  โดยขอให้พวกเขาคิดเกี่ยวกับจุดแข็งของพวกเขา และวิธีการที่ พวกเขาสามารถนาจุดแข็งไปใช้ในงานของพวกเขาได้  เพื่อช่วยให้พวกเขารู้สึกว่า พวกเขาเป็นตัวของตัวเองในที่ทางาน ส่งผลต่อความผูกพันทางอารมณ์กับองค์กร  ทาให้อัตราการหมุนเวียนของพนักงานลดลง และทาให้ ประสิทธิภาพการทางานสูงขึ้น โดยวัดจากความพึงพอใจของลูกค้า
  15. 15. 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (ต่อ)  4.1 (ข) อคติเทียม (Harness biases): การวิจัยแสดงให้เห็นว่า ผู้คนรู้สึกไม่ดีเป็นสองเท่าเกี่ยวกับการสูญเสีย เทียบกับขณะที่ พวกเขารู้สึกดีเกี่ยวกับการได้รับกาไรของเงินในจานวนเดียวกัน และผู้คนจะให้ความสนใจเป็นพิเศษในข้อมูลที่ฉูดฉาด  องค์กรสามารถเน้นข้อเสียของการล้มเหลวในการดาเนินการ เพื่อกระตุ้นพนักงานที่อ่อนแอ ที่เรียกว่า มีคนรออยู่ที่นั่งสารอง (man on the bench effect) ซึ่งมีความเป็นไปได้ที่พวกเขาจะ สูญเสียงานหรือโบนัส เป็นการสร้างแรงจูงใจ ให้พวกเขาต้อง ทางานหนักขึ้น
  16. 16. 4.1 แบบที่ 1 ระบบการกระตุ้น (ต่อ)  4.1 (ค) ลดความซับซ้อนของกระบวนการ (Simplify the process): กระบวนการขององค์กรมักจะเกี่ยวข้องกับขั้นตอนที่ไม่ จาเป็น ทาให้แรงจูงใจลดลง หรือทาให้เกิดอคติเพิ่มขึ้น  โดยการปรับปรุงกระบวนการ (Streamlining processes) ทาให้ ผู้บริหารสามารถลดปัญหาดังกล่าวได้ ส่งผลให้พนักงานมี แรงจูงใจมากขึ้น ในการทาข้อมูลให้ทันสมัยและการใช้งานระบบ
  17. 17. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม  4.2 (ก) การประเมินร่วมกันมากกว่าการประเมินผลแยก ต่างหาก (Use Joint, rather than, separate evaluations): เป็นการ ประเมินทุกทางเลือกในการตัดสินใจพร้อมกันไปเลย มากกว่า พิจารณาตามลาดับ จะช่วยลดอคติได้  มีประโยชน์ในหลาย ๆ สถานการณ์เช่น การเลือกผลิตภัณฑ์ที่จะ ก้าวไปสู่การพัฒนาต่อไป กระบวนการประเมินทางเลือกในการ ลงทุน และการตั้งทิศทางเชิงกลยุทธ์
  18. 18. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (ข) การสร้างโอกาสในการสะท้อน (Create opportunities for reflection): การขอเวลานอกในวันทางานเพื่อให้พนักงานได้คิด อาจมองว่าไม่คุ้มค่า แต่ก็เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพของระบบการมี ส่วนร่วม  การสะท้อน ช่วยในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน และมี ประโยชน์ต่อพนักงาน เพราะจะมีผลกระทบต่อการดาเนินงาน
  19. 19. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (ค) การวางแผนให้พร้อมสรรพ (Use planning prompts): ผู้คนมักจะมุ่งการทาหน้าที่แก้ปัญหา แต่มักลืมหรือล้มเหลวที่จะ ติดตามงาน (Follow through)  เราสามารถนามาใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทางานของ ทีม ที่ไม่สามารถตอบสนองวัตถุประสงค์ และจบลงด้วยการให้ คามั่นว่า จะทาให้ดีขึ้นในครั้งต่อไป แต่น่าเสียดาย ที่สัญญานี้ ไม่ได้ป้ องกันทีม จากการทาผิดพลาดซ้าอย่างเดียวกันอีก  ผู้นาสามารถช่วยให้ทีมงาน โดยจัดให้มีการสร้างแผนที่ชัดเจน สาหรับการบรรลุถึงเป้ าหมาย ที่มีรายละเอียดว่า เมื่อไร และ อย่างไร
  20. 20. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (ง) การสร้างแรงบันดาลใจให้ความคิดกว้างขึ้น (Inspire broader thinking): คนเราโดยทั่วไปแก้ปัญหาโดยการถามตัวเองว่า ฉันควรจะ ทาอย่างไร (What should I do?)  ให้ถามตัวเองใหม่ว่า ฉันจะทาอะไรได้บ้าง (What could I do?) จะ ช่วยให้เราตระหนักถึงทางเลือกอื่น เป็นการลดอคติในการประเมิน ปัญหา และใช้ในการตัดสินใจครั้งสุดท้าย  การเปลี่ยนแปลงภาษาที่ใช้ "ทาได้" มากกว่า "ควรทา" จะช่วยให้เรา แทนที่จะคิดว่า ต้องเป็นสีดาหรือสีขาวเท่านั้น มาเป็นสีเทา และช่วย ให้เราพิจารณาการแก้ประเด็นขัดแย้งทางจริยธรรม ที่จาเป็นต้อง เลือกตัวเลือกหนึ่งมากกว่าอีกตัวเลือกหนึ่ง
  21. 21. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (จ) การเพิ่มความรับผิดชอบ (Increase accountability): การทาให้บุคคลรับผิดชอบในการตัดสินและการกระทาของพวก เขา เป็นการเพิ่มโอกาสที่พวกเขาจะต้องระมัดระวัง เกี่ยวกับการ ขจัดอคติจากการตัดสินใจของพวกเขา
  22. 22. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (ฉ) ส่งเสริมให้พิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน (Encourage the consideration of disconfirming evidence): เมื่อเราคิดว่ามีการ ดาเนินการที่ถูกต้องแน่นอน แนวโน้มของเราคือ การสนับสนุน ความคิดนั้น (ยืนยันอคติ -confirm bias) นอกจากนี้ เรายังยืนยัน การลงทุนทรัพยากรในการกระทานั้นต่อไป แม้ข้อมูลใหม่แสดง ให้เห็นว่าการทาเช่นนั้นไม่ฉลาด (การเพิ่มของความมุ่งมั่น- escalation of commitment)  ทั้งสองประการร่วมกัน ทาให้ผู้มีอานาจตัดสินใจเกิดอคติ ที่จะไม่ สนใจความเป็นไปได้ของทางเลือกที่ดีกว่า
  23. 23. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (ฉ) ส่งเสริมการพิจารณาหลักฐานที่ไม่ยืนยัน (Encourage the consideration of disconfirming evidence)(ต่อ)  องค์กรสามารถแก้ปัญหานี้ โดยการสนับสนุนการคิดคัดค้าน (โดย ถามว่า อะไรคือเหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ ถ้าเรามีการกระทาที่ แตกต่างกันออกไป?) หรือกาหนดให้สมาชิกหนึ่งคน ถามคาถาม ที่ยาก และมองหาหลักฐานที่แสดงให้เห็นข้อบกพร่อง ในการ วางแผนของการดาเนินการ  ผู้นาอาจจะขอให้ผลัดกันเป็นประธาน โดยการเวียนบทบาทของ พวกเขา เพื่อที่จะได้มีมุมมองใหม่ ทาให้คนเห็นทางเลือกมากขึ้น
  24. 24. 4.2 แบบที่ 2 ระบบส่วนร่วม (ต่อ)  4.2 (ช) ใช้การแจ้งเตือน (Use reminders): การแจ้งเตือนเป็นวิธี ที่มีประสิทธิภาพในการมีส่วนร่วมของระบบที่ 2  ช่วยให้เราหลีกเลี่ยงอคติที่มาจากการพึ่งพิงในระบบที่ 1 มาก เกินไป ระบบการแจ้งเตือนยังทาหน้าที่เน้นเป้ าหมายที่เรา ต้องการจะประสบความสาเร็จ (เช่น จบการนาเสนอในเวลา) ซึ่ง เป็นการเพิ่มแรงจูงใจ  Atul Gawande อธิบายว่า เขาแนะนา รายการตรวจสอบการผ่าตัด (surgery checklist) ในปี ค.ศ. 2008 ก่อนที่จะทาการผ่าตัด เพื่อ เตือนการมีส่วนร่วม ส่งผลให้ภาวะแทรกซ้อนที่สาคัญลดลง 36% และเสียชีวิตลดลง 47%
  25. 25. 4.3 ก้าวข้ามทั้งสองระบบ  4.3 (ก) การตั้งค่าเริ่มต้น (Set the default): การเปลี่ยนค่า เริ่มต้นสาหรับกระบวนการมาตรฐานโดยอัตโนมัติ โดยเฉพาะ อย่างยิ่งสาหรับการตัดสินใจที่มีความซับซ้อนหรือยุ่งยาก เช่นการ ลงทะเบียนพนักงานในการวางแผนการเกษียณอายุ เพื่อผลลัพธ์ ที่ดีที่สุด  4.3 (ข) สร้างการปรับเปลี่ยนอัตโนมัติ (Build in Automatic adjustments): เป็นอีกวิธีที่มีประสิทธิภาพในการตอบโต้อคติคือ ปิดจุดอ่อนของระบบที่ 1 และระบบที่ 2 เช่น เพิ่มเวลาสารอง (add buffer time) ให้กับโครงการต่าง ๆ
  26. 26. การเลือกวิธีการที่ถูกต้อง  หากการก้าวข้ามทั้งสองระบบทาไม่ได้ ก็ต้องเลือกว่า จะใช้ระบบ กระตุ้นที่ 1 หรือระบบการมีส่วนร่วม 2  การใช้ระบบที่ 2 สามารถลดความผิดพลาดที่เกิดจากระบบที่ 1 แต่ก็มีข้อจากัด เพราะการตัดสินใจใช้สาหรับคนหนึ่ง หมายความว่า มันอาจไม่สามารถใช้ได้สาหรับคนอื่น ๆ ได้อีก และค่าใช้จ่ายนี้ จะต้องนามาพิจารณาด้วย
  27. 27. 5. ทดสอบการแก้ปัญหา  ขั้นตอนสุดท้ายคือ การทดสอบอย่างเข้มงวดของวิธีการแก้ปัญหา ที่นาเสนอ เพื่อตรวจสอบว่า มันสามารถจะบรรลุวัตถุประสงค์  การทดสอบ จะช่วยหลีกเลี่ยงความผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูง และ ให้ข้อมูลเชิงลึกที่นาไปสู่การแก้ปัญหาที่ดียิ่งขึ้ น  การทดสอบควรมีสามองค์ประกอบคือ:  5.1 ระบุผลลัพธ์ที่ต้องการ  5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่ข้อเดียว  5.3 นาการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กร ( "กลุ่มทดลอง") ไม่ใช้กับคนอื่น ๆ ( "กลุ่มควบคุม")
  28. 28. สามองค์ประกอบของการทดสอบ  5.1 ระบุผลที่ต้องการ (Identify the desired outcome): ผลลัพธ์ควรจะ เป็นการเฉพาะเจาะจงและสามารถวัดผลได้  5.2 ระบุการแก้ปัญหาที่เป็นไปได้ต่าง ๆ แล้วมุ่งเน้นไปที่หนึ่งเดียว (Identify possible solutions and focus on one): ถ้าคุณปรับเปลี่ยน มากเกินไปในครั้งเดียว จะเป็นเรื่องยากที่จะตรวจสอบว่า การ เปลี่ยนแปลงใด ที่ให้ผลสมความปรารถนา  5.3 นาการเปลี่ยนแปลงใช้ในบางพื้นที่ขององค์กรคือกลุ่มทดลอง ไม่ ใช้กับคนอื่น ๆ คือกลุ่มควบคุม (Introduce the change in some areas of the organization (the Treatment group) and not others (the Control group): ถ้าเป็นไปได้ ให้แบ่งบุคคล ทีมงาน หรือหน่วยงาน ต่างๆ โดยการสุ่มออกเป็นสองกลุ่ม ผลลัพธ์ที่แตกต่างระหว่างสอง กลุ่ม สามารถนามาใช้ประกอบในการเปลี่ยนแปลง
  29. 29. สรุป  การมีอคติและการมีแรงจูงใจที่ไม่เพียงพอ มักจะเป็นปัจจัยหลัก ที่อยู่เบื้องหลังปัญหาในการตัดสินใจขององค์กรอย่างมีนัยสาคัญ ซึ่งเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนวิธีการคิดของผู้คน  แต่การเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของการตัดสินใจ ที่ผ่านการ ปรับเปลี่ยนอย่างง่าย ๆ คือ ระบบกระตุ้น ระบบส่วนร่วม และ ก้าวข้ามทั้งสองระบบ ส่งผลให้ผู้บริหารสามารถสร้างประโยชน์ ให้กับพนักงานและองค์กร
  30. 30. Thomas Edison

×