Project for the Application of Lean Thinking in Healthcare Industry, Thailand

1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
19 ธันวาคม 2556

2. ขอขอบคุณ
นพ. อนุวฒน์ ศุภชุติกล
ั
ุ
ผ.อ. สถาบันรับรองคุณภาพสถานพยาบาล (องค์การมหาชน)
และ
Project for the Application of Lean
Thinking in Healthcare Industry,
Thailand

3. Confucius
Chinese philosopher & reformer (551 BC - 479 BC)

4. Effective learning:
Source : National Training Laboratory, U.S.A.

5. HA + APO
(Asian Productivity Organization)
รพ. เซนต์หลุยส์ บางรัก กทม.
23 -26 กันยายน 2551

6. Experts from Singapore
Kelvin Loh
Clara Sin

7. 5 โรงพยาบาล
คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล
คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
โรงพยาบาลเซนต์หลุยส์
โรงพยาบาลสุราษฎร์ธานี
โรงพยาบาลเสาไห้

8. Workshops
LEGO = simulation
ER Department

9. Learning by Doing
Debriefing
Results

10. Summary
Lean .. How to
Knowledge Sharing

11. คณะแพทยศาสตร์ ศิริราชพยาบาล
 ทีมที่ 1 : กระบวนการตรวจรักษาผูป่วยนอก ในผูป่วย เปล
้
้
รถนัง ที่มีการนัดหมายกับภาควิชาอายุรศาสตร์
่
 ทีมที่ 2 :Process for Orthopedics Patients (หน่ วยตรวจและ
ติดตามผลการรักษา)
 ทีมที่ 3 : Process Improve Turnaround Time of Blood Test
(Internal Process Medicine Patients)

12. คณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยสงขลานครินทร์
 Multiple trauma (เฉพาะ case
ศัลยศาสตร์ + case ออร์โธปิดิกส์)
 One Day Cataract Surgery
 Chemotherapy

13. โรงพยาบาลเซนต์ หลุยส์
Health Check
ER Patient Care Between 8-10
PM
Cardiology Care Process

14. โรงพยาบาลสุราษฎร์ ธานี
Improving LAB Service
OPD Medicine
Medication in Pediatric Ward

15. โรงพยาบาลเสาไห้
 DM Clinic Value stream

16. โรงพยาบาล รุ่ น 2
รพ. จุฬาลงกรณ์ สภากาชาดไทย กทม.
รพ. ศรีนครินทร์ ขอนแก่น
รพ. คีรีมาศ จ. สุโขทัย
รพ. พุทธชินราช จ. พิษณุโลก
รพ. เกษมราษฎร์ รัตนาธิเบศร์ กทม.

17. Whether you think you can or think you can't
- you are right
 Henry Ford

18. LEAN
พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
19 ธันวาคม 2556

19. Lean Origins

20. TPS

21. Lean 5 Principles ****

22. Lean Tools

23. เครื่องมือที่ใช้ ในการปรั บปรุ งระบบ
• Kaizen
• Lean Thinking
• Flow
• Continuous Improvement
• Just In Time
• Theory of Constraints
• Quality Circles
• Six Sigma
• Total Quality Management
• Total Productive Maintenance
• Quick Replenishment
• Re-engineering

24. การปรั บเปลี่ยนครั งใหญ่
้
การปรับปรุงทุกระบบ เน้ นที่ แนวคิดไม่ใช่แค่
เครื่องมือที่ใช้
บุคลากรถูกจ้างเพื่อใช้สมองคิดด้วย ไม่ใช่ใช้แต่
แรงงาน

25. การปรั บเปลี่ยนครั งใหญ่
้
จุดมุ่งหมายสูงสุดคือการพัฒนาบุคลากร
พลังจะเกิดได้เมื่อการนาแนวคิดเรื่อง “lean
ไปใช้ในงานประจาวัน
ที่ทกคนใช้ความคิดสร้างสรรค์ ทาให้เกิดเป็ น
ุ
นวัตกรรม
thinking”

27. เปาประสงค์ ของ lean production คือ"to get the right things
้
to the right place at the right time, the first time, while
minimizing waste and being open to change".

28. เป็ นหัวข้อการบริหารทีโ่ ด่งดังในต้นศตวรรษที ่ 21

30. Lean คือ อะไร ?
‘Lean’ is a way of working which identifies and
eliminates waste to deliver improved value and
service, based on identified customer
requirements.
Lean คือวิธีการทางานเพื่อเพิ่มคุณค่า ให้กบสินค้าหรือ
ั
บริการ ที่ตรงกับความประสงค์ของลูกค้า โดยการกาจัด
ความสูญเปล่าในการทางาน

31. การระบุความสูญเปล่ า (waste)

32. กิจกรรมที่เพิ่มคุณค่ า (Value Adding Activity)
 การกระทาใดๆ ที่ทาให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือ
ข้อมูล ไปเป็ นสินค้าหรือบริการตามที่ลกค้าต้องการ
ู
 ถามตัวเองว่า “กิ จกรรมใดที่ลกค้าจ่ายเงิน ?”
ู
 ถ้าลูกค้าจ่าย ถือว่าเป็ นงานที่เพิ่มคุณค่า (Value Adding)

33. งานที่ไม่ เพิ่มคุณค่ า (Non-Value Adding Activity)
 การกระทาใดๆ ที่ใช้เวลา ทรัพยากร หรือพืนที่ แต่ไม่ทา
้
ให้เปลี่ยนรูปร่างจากวัตถุดิบหรือข้อมูล ไปเป็ นสินค้าหรือ
บริการตามที่ลกค้าต้องการ
ู

34. การพัฒนาอย่ างต่ อเนื่อง

35. Lean Production
 Lean production เป็ นวิธีการที่ ใช้ในโรงงาน
อุตสาหกรรมที่ บริษทโตโยต้านามาใช้ หรือบางทีเรียกว่า
ั
สายการผลิตของโตโยต้า Toyota Production System
(TPS).
 Ohno วิศวกรของโตโยต้าผูคิดระบบนี้ พบว่า นอกจากลด
้
การสูญเปล่าแล้ว วิธีนี้ยงเพิ่มคุณภาพให้กบสายการผลิต
ั
ั
และผลผลิต

36. Toyota เน้ นที่การลดระยะเวลา
 เพื่อให้ผลผลิตปรับเปลี่ยนตามความต้องการของตลาด
(ตามความต้องการของลูกค้า)
 การใช้ lean production ทาให้บริษทส่งสินค้าตามความ
ั
ต้องการ ลดสินค้าคงคลัง ใช้ประโยชน์ จากพนักงานได้
เต็มที่ เป็ นองค์กรแนวราบ และใช้ทรัพยากรได้ถกจุด
ู

37. Lean Management เขาทาได้ อย่ างไร ?

38. ประวัตของ Lean
ิ
ุ่
 Henry Ford ผลิตรถยนต์รน T ด้วยระบบสายพาน
ลาเลียง ทาให้สามารถผลิตได้จานวนมาก ในระยะเวลา
ุ่
สันลง ที่มีต้นทุนถูก แต่มีรนให้เลือกน้ อย ทาให้ลกค้าไม่
้
ู
ถูกใจ (ไม่ประสบผลสาเร็จในระยะยาว)

39. Toyota Production System
 Kiichiro Toyoda (เคยทาโรงงานทอผ้ามาก่อนจะผลิต
รถยนต์) , พร้อมด้วย Taiichi Ohno, ในปี 1930s, พบว่า
การใช้นวัตกรรมแบบเรียบง่ายก่อให้เกิดความต่อเนื่ อง
ของกระบวนการและทาให้มีผลผลิตหลากหลายรูปแบบ
 ระบบใหม่นี้ ทาให้เกิดการเปลี่ยนแปลงจากการเน้ นที่
เครืองจักร มาเป็ นความต่อเนื่ องของการผลิต ส่งผลให้มี
่
ต้นทุนตาลง หลากหลายผลิตภัณฑ์ คุณภาพสูง ระยะเวลา
่
สันลง ตอบสนองต่อความต้องการของลูกค้า
้

40. ทางของโตโยต้ า (TOYOTA WAYS)

41. Lean ในปั จจุบัน
 Toyota เป็ นบริษทผูผลิตรถยนต์ที่มียอดการขายมาก
ั ้
ที่สดในโลก
ุ
 lean แผ่ขยายไปทัวโลก นอกจากใช้ในโรงงานแล้ว ยังมี
่
การใช้กบการขนส่งสินค้า การขายปลีก งานบริการ
ั
ร้านค้าย่อย งานบริการสุขภาพ การก่อสร้าง การวาง
ระบบ และงานราชการ

42. Lean manufacturing
 เป็ นวิธีการที่ประหยัดทุกอย่าง - คน สถานที่ เครืองมือ
่
และเวลา ในการผลิตสินค้าใหม่ ๆ
 Lean manufacturing เป็ นกระบวนการที่ ดดแปลงมา
ั
จาก Toyota Production System (TPS)
 มีต้นคิดมาจากการสูญเปล่า 7 ประการของโตโยต้า
(Toyota seven wastes) เพื่อเพิ่มคุณค่าให้กบลูกค้า และ
ั
มุมมองใหม่ ๆ ในการดาเนินการ

43. กระบวนทัศน์
มุมมองแบบเดิม
มุมมองแบบใหม่
 มุ่งเน้ นที่องค์กร (Organization)
 มุ่งเน้ นที่ลกค้า (Customer)
ู
 จัดการคนงาน (Worker)
 จัดการความสูญเปล่า (Waste)
 จัดสรรค่าใช้จ่าย (Allocate)
 กาจัดค่าใช้จ่าย (Eliminate)
 การกระทาซับซ้อน (Complicate)
 ไม่ได้เรียนรู้จากความผิดพลาด
 ทาได้ง่ายๆ (Simplify)
 มองระยะสัน (Short Term)
้
 มองระยะยาว (Long Term)
 เรียนรู้จากการทา (Learn by do)

44. ภาพรวม
 Lean คือเครืองมือ TPS ที่ช่วยในการพบและกาจัด
่
ความสูญเปล่า (muda), เพื่อพัฒนาคุณภาพ ลด
ระยะเวลา และลดค่าใช้จ่าย
 Lean ใช้เครืองมือได้หลายรูปแบบเป็ นต้นว่าการพัฒนา
่
อย่างต่อเนื่ อง (kaizen), คาถามทาไม 5 ครัง (5 whys)
้
และการป้ องกันความผิดพลาด (poka-yoke)
 ทาให้มีการมองว่าเป็ นแนวทางการพัฒนาปรับปรุง
กระบวนการวิธีหนึ่ ง

45. Tools Overview
 รวมถึง: กระบวนการดึง (pull system) คุณภาพเป็ นเลิศใน
ครังแรก (First Time Quality) กาจัดความสูญเปล่า
้
(waste) การพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง (PDSA) ความอ่อนตัว
(agility) การสร้างความสัมพันธ์กบผูส่งมอบ (match
ั ้
supply to demand) ระบบอัตโนมัติที่คอยเตือนบุคลากร
(error proofing) กระบวนการไหลของงาน (flow) และ
การควบคุมด้วยสายตา (visual Control)

46. ประเภทของความสูญเปล่ า
 เป้ าประสงค์คือ การกาจัดความสูญเปล่า (muda or non
value-added work)

47. The original seven muda 'deadly wastes'
1. Overproduction (production ahead of demand)
2. Transportation (moving products that is not actually
3.
4.
5.
6.
7.
required to perform the processing)
Waiting (waiting for the next production step)
Inventory (all components, work-in-progress and
finished product not being processed)
Motion (people or equipment moving or walking more
than is required to perform the processing)
Over Processing (due to poor tool or product design
creating activity)
Defects (the effort involved in inspecting for and fixing
defects)

48. - Chinese Proverb

49. แนวคิดของระบบการผลิตแบบ Lean ****
1. ระบุคณค่าของสินค้าหรือบริการ (Specify Value)
ุ
2. การแสดงสายธารแห่งคุณค่า (Value Stream Mapping)
3. สร้างการไหลของกระบวนการอย่างต่อเนื่ อง (Flow)
4. ใช้ระบบดึงเพื่อหลีกเลี่ยงการผลิตมากเกินพอดี (Pull)
5. มุ่งสู่ความสมบูรณ์แบบ (Perfection)

50.  จุดเริ่มต้นของ lean คือ คุณค่าที่กาหนดโดยลูกค้า
(โดยเฉพาะเจาะจงที่ราคาและเวลาหนึ่ ง ๆ)
 ผูผลิตส่วนมากมักจะผลิตสินค้าตามต้องการของตนเอง
้
เนื่ องจากลูกค้าไม่ได้เรียกร้องสิ่งที่ตนต้องการ

51.  ระบุกระบวนการผลิตทุกขันตอน ที่จะทาให้ค้นพบความ
้
สูญเปล่าที่มีมาก

52.  กระบวนการไหลของงาน มีความสาคัญยิ่งกว่าการผลิต
แบบเป็ นอุตสาหกรรมของ Henry Ford

53.  ควรให้ลูกค้าเป็ นผูดึงให้เกิดกระบวนการผลิต ดีกว่าผลิต
้
สิ่งที่ลกค้าไม่ต้องการ
ู
 อีกนัยหนึ่ ง กระบวนการต้นน้าควรให้ลูกค้าที่อยู่ปลายน้า
เป็ นผูกาหนดการผลิต
้
 (Pull = build to order rather than target driven Push)

54.  ผูเกี่ยวข้องทังหมดในการลดความสูญเปล่าในเรือง เวลา
้
้
่
สถานที่ ต้นทุน ความผิดพลาด มีความพยายามที่ไม่หยุด
จนกระทังผลผลิตเป็ นสิ่งที่ลกค้าต้องการจริง ๆ
่
ู
 ท้ายสุด ความสมบูรณ์แบบ จะเป็ นความคิดที่ไม่เพ้อเจ้อ

55. จุดเริ่มต้ น
 ยินดีต้อนรับสู่ lean
 เมื่อเริ่มเดินทาง โปรดระลึกว่าหนทางไม่ได้โรยด้วยกลีบ
กุหลาบ แต่ผลลัพธ์ที่ได้มีค่ามหาศาลนัก

56. ความคิดแบบ Lean
 หนทางการเพิ่มคุณค่าด้วยการทาให้มีประสิทธิภาพมาก
ขึนเรือย ๆ โดยการจัดลาดับที่ดี ไม่ติดขัด
้ ่
 ความคิดแบบ lean เป็ นการทางานเน้ นที่เนื้ องานที่จาเป็ น
จริง ๆ โดยลดความพยายามแรงงาน ลดเครื่องมือ ลด
เวลา ลดสถานที่ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
อย่างแท้จริง

57. การทา Lean ให้ สาเร็จ
 การทาให้สาเร็จนันต้องการผูนาการเปลี่ยนแปลง
้
้
‘change agent’
มีผฝึกสอน sensei (teacher) ที่รู้
ู้
เทคนิค
 พนักงานที่ม่งมันกระตือรือร้น
ุ ่
 ระบบผูส่งมอบและระบบบริหารการขายสินค้าที่ดี ที่
้
กระตุ้นผูจดการในการกระทาในสิ่งที่ถกต้องทุกครัง
้ ั
ู
้

58. จะเริ่มอย่ างไรดี ?
ขึนกับบริบทขององค์กร แต่มีขนตอนที่แนะนา คือ
้
ั้
 ค้นหา change agent
 หาความรู้เรือง lean
่
 ค้นหา crisis
 ลืม strategy ไว้ชวคราว
ั่
่
 ทาแผนทีการเพิมคุณค่า (value streams)
่
่
 เริมให้เร็วทีสด
ุ่
 ต้องการผลลัพธ์ด่วน
 เมือมีแรงส่ง ขยายขอบเขต
่

59. มีขันตอนการลงมือทาหรื อไม่ ?
้
1. ระบุคณค่า (specify value)
ุ
2. ร่างกระบวนการสร้างคุณค่า (map the value stream)
3. สร้างความลื่นไหล (make the remaining steps
flow)
4. ให้ลูกค้าดึง (let the customer pull)
5. ทาให้สมบูรณ์แบบ (and then pursue perfection
relentlessly)

60. ใช้ Lean นอกจากโรงงานได้ หรื อไม่ ?
 ได้อย่างแน่ นอน ไม่ว่าจะเป็ นงานให้บริการ การ
รักษาพยาบาล หรือหน่ วยงานของรัฐ
 เพราะนี่ คือแนวคิด
 เป็ นระบบของมนุษย์ เน้ นที่ลูกค้า ลูกค้าเป็ นแรงผลักดัน
(พนักงานในหรือนอกหน่ วยก็นับเป็ นลูกค้าเช่นกัน)

61. อะไรคือข้ อผิดพลาดที่อาจเกิดขึนได้ ?
้
 จุดมุ่งหมายของ lean คือการเพิ่มคุณค่าโดยกาจัดความ
สูญเปล่า ไม่ใช่เครืองมือในการลดต้นทุน
่
 ทุกคนที่เกี่ยวข้องต้องเข้าใจในหลักการ
 ผูนาต้องเข้าถึง สังเกตงานด้วยตนเอง มีความเพียรไม่
้
หยุดหย่อน
 ความท้าทายคือความสาเร็จในขันตอนหนึ่ ง ทาให้ค้นพบ
้
ปัญหาที่ท้าทายเพิ่มขึนเรือย ๆ
้ ่

62. เปรี ยบเทียบ Lean กับ Six sigma ?
 สุดท้าย เราพยายามไปสู่จดหมายเดียวกัน นันคือ
ุ
่
กระบวนการที่สมบูรณ์แบบ The perfect value
stream
 วิธีการต่างกันมักถกเถียงในรายละเอียดหรือแนวคิด
 Lean เชื่อมโยงกับ Six Sigma เพราะเป็ นวิธีการที่ลด
ความแปรปรวนของกระบวนงาน

63. เปรียบเทียบ Lean กับ Theory of Constraints (TOC)?
 เป็ นทฤษฎีการเปลี่ยนแปลงที่มีแนวคิดว่า ทุกองค์กรมี
กระบวนการที่เป็ นคอขวดอยู่

64. จะชักชวนนายกับพรรคพวกอย่ างไรดี?
 เป็ นการยากที่จะแบ่งแยกว่าปรับปรุงคนหรือเทคนิค
 วิธีแก้ปัญหาคือลงพืนที่ปฏิบติงานจริง แล้วท้าทายทีมงาน
้
ั
ในการปรับปรุงกระบวนการให้ดีขึน
้
 ดังนันการเรียนรูโดยดูของจริง learning to see เป็ น
้
้
ความท้าทายว่า คุณมี lean อยู่ระดับใด

65. บัญญัตสิบประการ ของ lean
ิ
1. กาจัดความสูญเปล่า
2. ลดสินค้าคงคลัง
3. ทาให้เกิดความลื่นไหล
4. ใช้แรงดึงจากลูกค้า
5. ทาตามความต้องการของลูกค้า
6. ทาสิ่งที่ถกต้องในครังแรก
ู
้
7. มอบอานาจให้พนักงาน
8. พร้อมรับการเปลี่ยนแปลง
9. เป็ นหุ้นส่วนกับผูส่งมอบ
้
10. สร้างวัฒนธรรมการพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง

67. การลดระยะเวลาและขันตอน ของ กพร.
้
ประชาชน
ผู้รับบริการ
ประชาชน
ผู้รับบริการ
LEAN
ความต้ องการ
ความจาเป็ น
ปั จจัยเข้ า
กระบวนการ
ให้ บริการ
บริการ
ผลผลิต
ผลลัพธ์
ประโยชน์
สูงสุด

68. ปรั บปรุ งเพื่อลดความสูญเปล่ า : ECRS




Eliminate
Combine
Re-arrange
Simplify
(การจากัด : what, why)
(รวม : when)
(ลาดับใหม่ : where)
(ปรับปรุ งใหม่ : how)

69. วัตถ ุประสงค์ สิ่งที่ทำสำเร็จคืออะไร?
ทำไมขันตอนนี้จึงจำเปน?
้
็
(1) E ขจัดขันตอนที่ไม่จำเปนออกไป
้
็
สถำนที่
ขันตอนนี้ทำที่ไหน?
้
ทำไมถึงจำเปนต้องทำที่นี่?
็
(2) C , R รวมขันตอนหรือ เปลี่ยน ขันตอนเพื่อ
้
้
ประสิทธิภำพ
ขันตอน
้
ขันตอนนี้ทำเมื่อใด?
้
ทำไมจำเปนต้องทำเวลำนี้?
็
บ ุคคล
ใครเปนคนทำ?
็
ทำไมจึงเปนบ ุคคลคนนี้ทำ?
็
วิธีกำร
งำนนี้ทำอย่ำงไร?
ทำไมจึงใช้วิธีทำอย่ำงนัน?
้
(3) S ปรับปร ุงวิธีกำรทำงำนให้ ง่ำยขึ้น

70. การเดินทางของ Lean
1.
เข้ าใจ & เตรี ยมตัว (Getting ready: Champion; baseline)
2.
สร้ างความผูกพัน (Getting people excited (‘home grown’ sticks
better); the way we work; encouraging behaviors; communication)
3.
วางแผน(Identify gap (current v future); prioritize work areas;
develop training; agree metrics / forecasting)
4.
ลงมือปฏิบัติ (Deliver transformation –culture & performance;
sustain via alignment with priorities (business as usual)

71. ปั จจัยความสาเร็จ (key success factors)
 การเปลี่ยนแปลงเล็กน้ อย ก่อให้เกิดความแตกต่าง
 รวมทุกคนที่เกี่ยวข้องทุกขันตอน
้
 เป็ นการกระตุ้นบุคลากร
 ผูนามุ่งมันและมีส่วนร่วม
้
่
 เห็นผลลัพธ์เร็ว การปรับปรุงนับเป็ นวันไม่ใช่รอเป็ นเดือน

72. Everything changes, nothing remains
without change.
 Siddhartha Guatama Buddha
(563–483 BC) Indian founder of Buddhism, born in Himalayan foothills, now S. Nepal

74. The world's largest automaker
 Toyota Motor Corporation ประเมินว่าบริษทจะมีการ
ั
ผลิตรถยนต์ได้ 9.34 ล้านคันในปี 2007
 J.D. Power และการวิจยอื่นๆ ระบุว่ารถโตโยต้าเป็ น
ั
รถยนต์ที่มีคณภาพ ความน่ าเชื่อถือ และความทนทานอยู่
ุ
ในระดับสูง
 การเติบโตอย่างรวดเร็วเป็ นสิ่งท้าทายกับแนวคิดเรือง
่
"Toyota Way"
(8.8 ล้ านคัน/2013)

75. Positive Trend
2009 Financial
Crisis in U.S.A.

77. การเป็ น number one
 ดีที่สดในโลกเรื่องคุณภาพ
ุ
 ถ้าคุณภาพดีขึนอย่างต่อเนื่ อง ยอดขายจะดีขึนตามมา
้
้
 ถ้าเกิดปัญหา พวกเขาจะร่วมกันคิด "rack their brains"
ถ้ามีเหตุต้องเลื่อนก็ต้องเลื่อนออกไป

78. ต้ องการ "coordinators" อีก 3 เท่ า
 มีการพิมพ์เอกสาร the Toyota Way
่
 ส่งคนงานรุนใหม่ไปต่างประเทศ
 เพิ่มสถานที่ฝึกบุคลากร
 ส่งผูอบรมจาก Toyota Canada and Toyota Kentucky
้
(ที่พดภาษาเดียวกัน มีประสบการณ์กว่า 20 ปี )
ู

79. วิสัยทัศน์ "dream car"
 ยานยนต์ที่สะอาด ป้ องกันอุบติเหตุ ส่งเสริมสุขภาพ เพิ่ม
ั
ความตื่นเต้น สามารถขับรอบโลกด้วยน้ามันเพียงถัง
เดียว

80. แผนกลยุทธ์ ระยะยาว
 ผลิตรถยนต์ที่แข่งขันได้ในระดับท้องถิ่นและระดับโลก
 ด้วยวิธีการการพัฒนาอย่างต่อเนื่ อง kaizen
(continuous improvement) และ นวัตกรรมขุดราก
ถอนโคน kakushin (radical innovation)

81. การเปลี่ยนแปลงแบบปฏิวัติ "kakushin”
 Toyota สร้างโรงงานรูปโฉมใหม่ใน Takaoka (Toyota's
fastest production line).
 Lead times, logistics, assembly time, และปัญหา
ลดลงกว่าครึ่ง
 สายการผลิตเร็วกว่าเดิม 1.7 เท่า งานพ่นสีใช้เวลาลดลง
ร้อยละ 40
่
 สามารถผลิตรถได้ 16 รุนใน 2 สายการผลิต เทียบกับ
ของเดิมผลิตได้ 4 -5 รุ่นใน 3 สายการผลิต
 มีเครืองมือทดสอบที่แม่นยาประกันคุณภาพ
่

82. Toyota Motor Corporation
 ในปี ค.ศ. 2008 ครบรอบการก่อตังบริษท 70 ปี ส่ง
้
ั
รถยนต์ขายในอเมริกา 50 ปี และรถยนต์แบบไฮบริดจ์
Prius ครบ 10 ปี
the best carmaker on the planet
( 75 ปี /2012)

83. Lexus
 รถยนต์หรูหราที่เชื่อถือได้ คุณภาพสูง และความทนทาน
เป็ นเยี่ยม

84. ผู้ผลิตรถยนต์ ท่ มีกาไรมากที่สุดในโลก
ี
 มีกาไร $13.7 billion ขณะที่ GM และ Ford ขาดทุน
$1.97 billion และ $12.61 billion ตามลาดับ ( Toyota =
$10.2 billion/2013)
 มีสินทรัพย์ $186.71 billion มากกว่า GM’s ($16.60
billion), Ford’s ($15.70 billion), และ
DaimlerChrysler’s ($81.77 billion) รวมกัน (Toyota
= $377.2 billion/2013)

85. jojo: “ช้ า ๆ ได้ พร้ าเล่ มงาม”
 ในปี
ิ
1970 GM มีส่วนการตลาดรถยนต์นังและปคอัพ
่
40% ขณะที่ Toyota มีเพียง 2%
 Toyota เพิ่มเป็ น 3% ในปี 1980, เป็ น 8% ในปี 1990, และ
9% ในปี 2000, เพิ่มเป็ นเลขสองหลักในปี 2006 คือ 13%
ขณะที่ GM หล่นเหลือ 26%

86. มี 2 คาถามสาหรับ Toyota
 เราได้เรียนรูอะไรจากโรงงานที่ดีที่สดในโลก ?
้
ุ
 ทาอย่างไรความสาเร็จจึงจะยังยืน ?
่
ผูผลิตรายอื่นเลียนแบบได้ยาก เพราะเป็ นแนวคิด ไม่ใช่
้
เครืองมือ
่

87. ความกระตือรื อร้ นของToyota
 ทาให้ Lexus เป็ นรถหรูในตลาดยุโรปให้ได้ (จะมีกาไร
มหาศาล)
 ทาให้ Tundra เป็ นรถปิคอัพที่ขายดีที่สดในอเมริกา
ุ
 สร้างรถสาหรับตลาดใหม่อย่าง จีน และ อินเดีย
 สร้างรถยนต์ “dream cars” ที่เป็ นมิตรกับสิ่งแวดล้อม
และมีความปลอดภัย

88. Katsuaki Watanabe
 Toyota’s 65-year-old president
สร้างความสมดุล
ระหว่างระยะสันและระยะยาว
้
ระหว่างบริษทญี่ปนและบริษทระดับโลก
ั
ุ่
ั
ระหว่างวัฒนธรรมโตโยต้าและการออกแบบของลอสแองเจลิส
ระหว่างคนเก่าที่ระวังเรื่องการโตเร็วเกินกับคนรุ่นใหม่ไฟแรง
ระหว่างการปรับปรุงต่อเนื่ องกับการปรับปรุงแบบพลิกโฉมหน้ า
Now: Akio Toyoda

89. แนวคิดเรื่ อง lean
 ผลลัพธ์ทาให้คณภาพ ประสิทธิภาพ ดีขึน ลดรายจ่าย
ุ
้
 แนวคิดเรือง lean สามารถใช้กบอุตสาหกรรมอื่น เช่น
่
ั
งานบริการ และการรักษาพยาบาล
 เช่น Blue Cross/Blue Shield, Virginia Mason
Medical Center และ University of Michigan
Health System ทาให้มีผลลัพธ์ดีขึน สูญเปล่าน้ อยลง
้
และผูป่วยพึงพอใจ
้

90. “lean”
 การทางานที่ลดลงโดยเป็ นที่ พึงพอใจของลูกค้า
 ลดการสูญเปล่า
 กระบวนการที่เน้ นลูกค้า
 ทางานได้มาตรฐาน
 ลดการทาซา
้
 ขจัดคอขวด
 ลดระยะเวลา

91. แนวทางของ lean
 หาปัญหาโดยเร็ว แก้ปัญหาที่สาเหตุ ป้ องกันการเกิดซา
้
 โดยการปรับกระบวนการที่ใช้มุมมองของลูกค้า
 มองจากข้างนอกเข้าใน ในสายตาของลูกค้าภายนอก
และลูกค้าภายใน

92. Quality is everyone's responsibility.
- Dr. W. Edwards Deming
(1900–1993) consultant, teacher, developed System of Profound Knowledge

93. Health care organizations and lean
 MedEquip ของ University of Michigan Health
System's HME department ปรับปรุงกระบวนการ
รับคาสังและการสื่อสาร โดยการปรับปรุงทีมงานและ
่
สิ่งแวดล้อมการทางาน

94. “value stream mapping”
 การปรับผังการทางานใหม่ ทาให้การรับคาสังตรงกับ
่
หน่ วยที่เกี่ยวข้องมากที่สด ลดการรอคอยลูกค้าทาง
ุ
โทรศัพท์ได้ร้อยละ 30

95. 5 ส “5S”
 การจัดวางเครืองมือเป็ นระเบียบ มีการติดป้ ายต่าง ๆ
่
อย่างชัดเจน
 ตรงกับหลักการเรื่องสถานที่ที่สะอาดเป็ นระเบียบ
เรียบร้อย ลดเวลาการค้นหาเครื่องมือหรือเอกสารต่าง ๆ
ทาให้ผลผลิตดีขึนร้อยละ 18
้

96. แนวทางการใช้ Lean ของ MedEquip
 ใช้ “Five Whys” เพื่อหาสาเหตุของปัญหา
 มีการทา checklists ที่จาเพาะก่อนส่งงานต่อ (Insist on
“quality at the source”)
 จัดที่ทางานใหม่ให้สอดคล้องการทางานจริง
 ใช้ระบบดึง “pull system” เพื่อกาจัดคอขวด (การใช้ electronic)
 อย่าเพิ่มภาระงานให้หน่ วยต่อไป
 ปรับคนให้พอเหมาะกับงานช่วงนัน ๆ (มีตวช่วย “floats” or
้
ั
“rovers”)
 ตรวจตราคุณภาพทุกขันตอนของกระบวนงาน ไม่ใช่ดผลสุดท้าย
้
ู

97. บทบาทผู้นา
 ผูนามุ่งมันคือสิ่งจาเป็ น
้
่
 เป็ นการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร
 Lean เป็ นแนวคิดที่ ผสมผสานเข้ากับการปฏิบติงาน
ั
ประจาของบุคลากรในองค์กรทุกระดับ

98. Lean เน้ นที่คุณภาพ
 ปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ
 ลดการทางานซา ลดคอขวด และลดชิ้นงานที่เสีย
้
 ลดระยะเวลาและขันตอน
้
 ทางานได้มาตรฐาน

99. Lean thinking is lean
 เพราะเป็ นการทางานแบบลดลงของ
 ความพยายามของบุคคล
 เครืองมือ
่
 เวลา
 สถานที่

100. เครื่ องมือของ Lean ****
 5 ส (5S) –สถานที่ทางานสะอาด ปลอดภัย ประทับใจผูมาใช้
้
 แผนผังการทางาน (Value Stream Mapping) – ทาให้
เห็นการสูญเปล่า คอขวด โอกาสพัฒนา
 วิเคราะห์สาเหตุ (Root Cause Analysis) - ค้นหาสาเหตุ
รากเหง้า
 ป้ องกันความผิดพลาด (Error Proofing) – ช่วยป้ องกัน
การเกิดปัญหา และการทางานซา
้

101. The 5S Workplace
 Sort - สะสาง
 Straighten - สะดวก
 Sweep/Shine - สะอาด
 Standardize – สร้างระบบ
 Sustain - สร้างเป็ นนิสย
ั

102. การทา Lean
 เริ่มด้วยกิจกรรม 5ส ทาให้ที่ทางาน สะอาด เรียบร้อย ติด
ป้ ายบอกชัดเจน
 เริ่มจากจุดเล็ก ๆ โดยการทาแผนผังกระบวนงาน
 อย่างน้ อยบุคลากรเข้าใจการทางาน
 ปรับที่ระบบไม่ใช่คน เพื่อหาสาเหตุปัญหา

103. U.S. Suit Maker Adopts Toyota's Lessons
 โรงงานผลิตชุดสูทในอเมริกาใช้แนวทางของ Toyota
เพื่อการแข่งขัน
 เป้ าประสงค์: ความอยู่รอดจากของถูกจากต่างประเทศ
 Staff และบริษท J.W. Childs ซื้อโรงงานในปี 2004
ั

104. Abboud's suit manufacturing
 ราคาสูทของ Abboud ที่ผลิตในเมือง New Bedford,
Mass., ขายในห้างสรรพสินค้า Nordstrom และ
Bloomingdale ในราคา $700 ถึง $1,000
 ยอดขายปี ละ $400 million
 คนงานได้ค่าแรงชัวโมงละ $12
่
 หลักการ - ถ้าโรงงานผลิตได้เร็ว ความได้เปรียบจะมีสง
ู

105. "fast fashions"
 มีการเปลี่ยนสไตล์ทุกเดือน
 ตัดสูทเฉพาะรายจากเดิม 10 วัน เป็ น 3 วัน

106. kaizen (continuous improvement)
 จากหนังสือ The Machine that Changed the World:
The Story of Lean Production
 เปลี่ยนการทางานจากหนึ่ งคนทาหนึ่ งชิ้น เป็ นทางานเป็ น
ทีม
 ถามคนงานในการประชุม kaizen ว่าจะทาอย่างไรงานจึง
จะดีขน
ึ้

107. การทางานเป็ นทีม
 การทางานแบบเดิม ทาเป็ นชิ้น ๆ ใช้เวลาผลิต 4 สัปดาห์
แรงงานใช้จริง 250 นาที เวลาที่เหลือเป็ นการผูกห่อ วาง
ในรถเข็นเพื่อรอคนต่อไปหยิบใช้
 ระบบใหม่ใช้เวลา 12 วันในการผลิต คนงานทาได้หลาย
หน้ าที่ เร็วขึน นังชิดกันไม่ต้องใช้รถเข็น ส่งต่องานให้กน
้ ่
ั
โดยตรง

108. ลดระยะเวลา
 ค่าแรงคงเป็ นชัวโมงละ $12 แต่มีเพิ่มโบนัสถ้าทางานได้
่
เร็วขึน
้
 ผูที่ทาได้หลายงานมีค่าแรงเพิ่มเติม
้
 มี chart รายงานผลงานทุกชัวโมง ณ จุดที่ทางานอยู่ ถ้า
่
ทาได้ดีมีจดสีเขียว ถ้าช้ากว่าเป้ าหมายเป็ นจุดสีแดง
ุ

109. เหตุผลของการเปลี่ยนแปลง
 ข้อที่. 1: “ถ้าไม่เปลี่ยนแปลงมีหวังตกงาน”
 ถ้า Toyota สามารถผลิตรถยนต์หนึ่ งคันใน 13 ชัวโมง
่
ทาไมจะผลิตสูทให้เร็วขึนไม่ได้
้

110. demand driven manufacturing
 การปรับปรุงการทางานเป็ นหนทางที่ยาวไกล
 ใช้ lean ในกระบวนงาน
 ตอบสนอง supply chains ด้วยการสื่อสารออนไลน์
 พัฒนาการสื่อสารโดยตรงกับลูกค้า

111. Give me six hours to chop down a tree and I
will spend the first four sharpening the axe.
 Abraham Lincoln

112. Alexandra Hospital, Singapore
ก่อนหน้ า
 ดาวเดียว
 รพ. ของคนยากจน คนชรา
 ราคาถูก
 ไม่แนะนาต่อร้อยละ 39

113. ก่ อนการปรั บปรุ ง Alexandra Hospital

114. ก่ อนการปรั บปรุ ง Alexandra Hospital

115. การปรับปรุ ง Alexandra Hospital

116. การปรับปรุ ง Alexandra Hospital

117. การปรับปรุ ง Alexandra Hospital

118. ผลการดาเนินงาน

119. รางวัลที่ได้ รับ

120. ตาราพิชัยสงครามของซุนวู
 แปลงความแปรปรวนเป็ นความได้เปรียบ
 หลีกเลี่ยงการแข่งขันเมื่อยังอ่อนแอ
 สร้างพันธมิตรกับคู่แข่ง
 ก้าวเหนื อกว่าคู่แข่ง
 ชนะโดยไม่ต้องรบ

121. ความร่ วมมือกับผู้ส่งมอบ
 หาผูส่งมอบที่มนคงและก้าวไปด้วยกัน
้
ั่
 ร่วมมือกันปรับปรุงกระบวนงาน
 หาผูส่งมอบจากความสัมพันธ์ที่ดีในอดีต ไม่ใช่ที่ราคา
้
 แบ่งปันข้อมูลที่เป็ นประโยชน์

122. พัฒนาคน
 คัดสรรบุคลากรอย่างระมัดระวัง
 ฟูมฟักต่อเนื่ องอย่างเป็ นระบบ
 ปลูกฝัง แนวคิด คุณค่า วัฒนธรรม ก่อนมอบอานาจ

123. การพัฒนาอยู่ในจิตใจ
 มอบคุณค่าให้ลกค้า
ู
 ลดการสูญเปล่า (muda)
 มุ่งเป้ าที่สมบูรณ์แบบ
 พัฒนาด้วยสิ่งที่มีอยู่ เดี๋ยวนี้
 Kaikaku (radical improvement)
 Kaizen (continuous improvement)

124. ทีมนา
 แตกต่างแต่ไม่แตกแยก
 มีความเชื่อและไว้ใจซึ่งกันและกัน
 เข้าใจในธุรกรรมที่ทาอยู่

125. ความสาคัญสูงสุด
 Our patients are the most important people in
this hospital. We put the well-being, interests and
convenience of our patients before our own in
everything that we do.
 บุคคลที่สาคัญที่สดในโรงพยาบาลคือผูป่วย เราให้สขภาวะที่ดี
ุ
้
ุ
กับผูป่วยเป็ นสาคัญในการกระทาทุกอย่างของเรา
้
ที่จอดรถผู้ป่วย
ในที่ท่ สะดวกที่สุด
ี

126. ระบุคุณค่ าที่ผ้ ูป่วย
 เคารพศักด์ ิ ศรีผป่วย
ู้
 ให้ข้อมูลข่าวสาร
 การเข้าถึงการบริการที่มีครบวงจร
 การรักษาที่มีคณภาพ
ุ
 ราคาสมเหตุสมผล

127. การให้ บริการแบบองค์ รวม

128. การให้ บริการที่ครบวงจร

129. ฟั งเสียงสะท้ อนจากลูกค้ า
 ผูบริหารเดินตรวจเยี่ยม
้
 แบบฟอร์ม
 โทรศัพท์ toll free
 โทรศัพท์สารวจ
 ประชุมกลุ่มย่อยกับ
ลูกค้า

130. เส้ นทางเดิน

131. ผลลัพธ์

132. Tryon Edwards (1809 - 1894)

133. Toyota to Healthcare
 เน้ นการส่งมอบคุณค่าให้กบ ผูป่วยและญาติ – Better,
ั ้
Faster, Cheaper, Safer Healthcare.
 Be as audacious & cost effective as TOYOTA.

135. ความขัดแย้งที่นาไปสู่ความสาเร็จ
The Contradictions
That Drive Toyota’s
Success
HBR June,2008

136. ความขัดแย้ง (หยิ น – หยาง ?)
ให้มองความขัดแย้ง ว่าเป็ นเรืองที่ดี
่

137. องค์กรไม่ใช่เครื่องจักร
ต้องการความรักและความห่วงใย
9th HA National Forum 2008 “Living Organization”
10th HA National Forum 2009 “Lean & Seamless Healthcare”

138. จากความขัดแย้งสู่ความสาเร็จ
 Toyota Production System
(TPS) = Hard innovation
 HR + Culture = Soft
Innovation

139. ความขัดแย้ง ขยายตัว - รวมตัว

140. 3 พลังด้านการขยายตัว
1. ตังเป้ าหมายที่เป็ นไปไม่ได้ (Impossible Goals)
้
2. ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization)
3. ทดลอง (Experimentation)

141. พลังด้านการขยายตัว
1.ตังเป้ าหมายที่เป็ นไปไม่ได้ (Impossible Goals)
้
ผูนาตังเป้ าหมายที่ท้าทายแบบกว้าง ๆ
้ ้
to build a car that makes the air cleaner, prevents
accidents, makes people healthier and happier
when they drive it, and gets you from coast to
coast on one tank of gas

142. พลังด้านการขยายตัว
2.ปรับตัวเข้ากับท้องถิ่น (Local Customization)
โตโยต้ามีร่นให้เลือก 94 รุ่น ขณะที่ค่แข่งมี 30 กว่ารุ่น
ุ
ู
when it introduced the subcompact Yaris in 1999,
Toyota had to offer advanced technology, greater
safety, roomier interiors, and better fuel efficiency
to live up to European customers expectations.

143. พลังด้านการขยายตัว
3.ทดลอง ทดลอง และทดลอง (Experimentation)
ค่อย ๆ ทาและไม่ยอมล้มเลิก
PDCA, 8 steps TBP (Toyota Business Practice),
A3 Report, Open Communication
(Toyota Prius – Hybrid Car)

144. 8 TPS Steps
Clarify the problem
2. Break down the
problem
3. Set a Target
4. Analyze the root cause
1.
Develop
countermeasure
6. See countermeasure
through
7. Monitor for both
results & process
8. Standardize successful
process
5.

145. One-page Summary
Communication tool
A3 report 11” X 17”
ข่าวสารที่สาคัญที่สด ในหนึ่ งหน้ ากระดาษ
ุ

146. 3 พลังด้านการรวมตัว
1. ค่านิยมผูก่อตัง (Founder Values)
้ ้
2. ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management)
3. เจรจาเปิดเผย (Open Communication)

147. พลังด้านการรวมตัว
1.ค่านิยมผูก่อตัง (Founder Values)
้ ้
Kaizen (CQI), respect for people and their
capabilities, teamwork, humility, putting the
customer first, and the importance of seeing
things firsthand.
ทาพรุ่งนี้ ให้ดีกว่าวันนี้ เน้ นชนะด้วยกัน เห็นของจริง

148. พลังด้านการรวมตัว
2.ไม่ทิ้งไม่ขว้างกัน (Up and In HR Management)
ลดต้นทุน ห้ามลดคน (ต่างจากตะวันตก)
หัดให้คนแก้ปัญหาโดยสมมุติตนเองเป็ นหัวหน้ าขึน
้
ไปสองระดับ
When Toyota evaluates managers, it usually
emphasizes process performance and learning
over results.

149. พลังด้านการรวมตัว
3.เจรจาเปิ ดเผย (Open Communication)
การบริหารเสมือนบริษทเล็ก ๆ ที่หวหน้ ารู้จก
ั
ั
ั
ลูกน้ องตนเองดี ทุกคนทางานในห้องกว้างที่ไม่มี
ผนังกันส่วนตัว
้
Give people the freedom to voice contrary
opinions.
Make tacit knowledge explicit.

150. Watanabe

151. To Success
Create Culture
1. ปัญหาคือส่วนหนึ่ งของชีวิต
2. ปัญหามีไว้แก้ (PDCA, 8 steps TPS, A3
report, 5 whys)
3. วิธีการแก้ปัญหามีได้หลากหลาย

152. It’s a culture

153. Any questions ?

154. - Albert Einstein
(1879–1955) German-Swiss-American mathematical physicist, famous for his theories of relativity.

155. รอเดี๋ยว รอเดี๋ยว จะรีบไปไหน

156. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
่
“เป็ นแค่ลมปากของผูบริหาร เดี๋ยวก็ผานไป”
้
ต้องแสดงให้เห็นว่า เป็ นงานประจาวัน เป็ นเรื่อง
ของการเรียนรู้ ไม่ใช่แค่โครงการ
“เราทาดีอยู่แล้ว ทาไมต้องเปลี่ยนแปลง? เป็ นเรื่อง
ของอุตสาหกรรมรถยนต์ที่ต้องทา”
ขาดนโยบายที่จะมากระตุ้น (burning
platform)/เหตุผลที่เร่งด่วน (overriding
reason) เพื่อการเปลี่ยนแปลง

157. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
“ปล่อยให้แต่ละหน่ วยเลือกกระบวนการพัฒนา
คุณภาพที่เห็นว่ามีประโยชน์ เถอะ.”
บางคนไม่เห็นคุณค่า ในการใช้วิธีการพัฒนา
คุณภาพที่เป็ นแนวทางเดียวกัน ทาให้ขาดพลังร่วม
(synergy)

158. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
“ใครจะสามารถนาในเรื่องนี้ ?”
ขาดความเชี่ยวชาญ/ไม่มี clinical champions
“ฉันจะเข้าร่วมถ้าเห็นผูนาลงมือทา.”
้
ถ้าไม่เริ่มจากระดับสูงสุด คนส่วนมากจะไม่เข้าร่วม

159. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
“จะต้องใช้จ่ายมากเท่าไรสาหรับโปรแกรมใหม่นี้?”
มองเป็ นแง่ของการลงทุน ไม่ใช่เป็ นค่าใช้จ่าย
“A 2 day workshop??!!”
พวกเราจะใช้เวลา 2 วัน ในการสร้างการ
เปลี่ยนแปลงแนวคิด แล้วนาไปสู่การปฏิบติ เพื่อ
ั
ลูกค้าและเพื่อพวกเราเองด้วย

160. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
 “เป็ นการลดต้นทุนที่ปลอมแปลงมาในรูปของการพัฒนา
คุณภาพหรือเปล่า ?”
 ไม่เข้าใจความหมายของ Lean
 “ฉันไม่สามารถนาเรื่องนี้ เพิ่มจากงานประจาที่มีอยู่.”
 โครงการที่ แยกส่วน จะไม่เปลี่ยนวัฒนธรรมของ
องค์กร – จะต้องส่งเสริมโครงการ จนกลายเป็ นส่วน
หนึ่ งของงานประจาวัน

161. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
 ฉันไม่สามารถเอาผลงานของหน่ วยงานมาเสี่ยง เพื่อสร้าง
ผลงานให้องค์กรหรอก ให้คนอื่นทาสิ
 ความรับผิดชอบ (accountability), ทีม และ
แรงจูงใจ จะต้องก้าวข้ามให้พ้นระดับของหน่ วยงาน
และองค์กร (silo & Org)
 การประเมินผลงานของผูบริหารระดับกลาง จะต้อง
้
สอดคล้องกับเป้ าประสงค์ขององค์กร

162. อุปสรรคต่ อการประยุกต์ ใช้ Lean ในบริการสุขภาพ
 “ความคิ ดสร้างสรรค์เป็ นสมบัติที่สาคัญที่สดของเรา ุ
การทาให้งานเป็ นมาตรฐานเดียวกันจะทาให้ปิดกัน
้
ความคิดสร้างสรรค์”
 ท่านสามารถสร้างนวัตกรรมได้หรือไม่ หากไม่เริ่มต้น
ด้วยการทาให้เป็ นมาตรฐานในเบืองแรก??
้
 ท่านต้องการให้แพทย์โรคหัวใจของท่าน สร้าง
นวัตกรรม หรือให้ยา statin กับ aspirin แก่ท่าน
ก่อน ?

163. Lao-tzu, The Way of Lao-tzu
Chinese philosopher (604 BC - 531 BC)

164. Thank You
Happy New Year 2014