Lean 6

1,031 views

Published on

Lean Six Sigma
Lean 5 Principles
Six Sigma Origins

Published in: Business
1 Comment
5 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
1,031
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
128
Comments
1
Likes
5
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lean 6

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 9 มิถุนายน 2552
  2. 2. การศึกษาประจาปี ค.ศ. 2009  โดย The Avery Point Group พบว่า มีความต้องการ Lean มากกว่า Six Sigma เพื่อใช้รับมือกับสภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจใน ปัจจุบันที่ย่าแย่ (Lean Talent Demand Widens Lead Over Six Sigma in Bleak Economy.)
  3. 3. เป็นจุดเริ่มต้นของจุดจบสาหรับ Six Sigma?  ไม่ใช่อย่างแน่นอน (Certainly not)  รากฐานโดยรวมของการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ควรจะเป็นการ รวมกันของชุดเครื่องมือที่มีทั้งแบบ Lean และ Six Sigma ซึ่งถูก นามาใช้ในเวลาและสถานที่ที่เหมาะสม  โดยรวมแล้ว จะมีประโยชน์อย่างแน่นอน ต่อการบูรณาการ วิธีการทั้งสองเข้าด้วยกัน
  4. 4. Lean Six Sigma (LSS)  เป็นการเน้นความสาคัญของเสียงของลูกค้า (voice of the client = VOC) ในขั้นตอนสาคัญในกระบวนการสายธารคุณค่า (value stream)  เราต้องการเอาใจใส่ ความต้องการที่สาคัญในด้านคุณภาพของ ลูกค้า (client’s critical to quality = CTQs)
  5. 5. Lean Six Sigma (LSS)  Lean Six Sigma เป็นแนวคิดเรื่องของความสูญเปล่า (waste) และการกาจัดข้อบกพร่อง (defect elimination)  เพื่อให้แน่ใจว่า มีการกาจัดความสูญเปล่าและข้อบกพร่อง ที่ทา ให้ลูกค้าเสียเวลา เสียเงิน และมีความรู้สึกที่ไม่ดี
  6. 6. Lean หรือ Six Sigma ดี? เมื่อเกิดเหตุการณ์แบบนี้ คือ  การไหลของวัสดุไม่ดี  อัตราความผิดพลาดสูง  ไม่สามารถส่งมอบตรงเวลา  อุปกรณ์ช้าเกินไป
  7. 7. Lean หรือ Six Sigma? (ต่อ) การผลิตแบบ Lean:  ลดระยะเวลาการผลิตโดยการกาจัดความสูญเปล่าในสายธาร คุณค่า  ให้แผนและวิธีการเล่นเกม Six Sigma:  ลดการแปรปรวนของกระบวนการ  มีการการวิเคราะห์และการกระทาใหม่ทันที
  8. 8. Lean หรือ Six Sigma? (ต่อ) การผลิตแบบ Lean: มุ่งเน้นที่การไหล (Flow Focused)  ไม่เน้นกระบวนการการควบคุมทางสถิติ Six Sigma: มุ่งเน้นที่ปัญหา (Problem Focused)  ไม่เน้นการเพิ่มความเร็วในกระบวนการหรือลดต้นทุน  จาเป็นต้องใช้ทั้งสองแบบ (NEED BOTH!)
  9. 9. การบูรณาการ Lean & Six Sigma เป็นการ  เพิ่มความพึงพอใจของลูกค้า  ปรับปรุงการทากาไรและการแข่งขัน  แก้ไขปัญหาประวัติศาสตร์เรื่องการรวมตัวกัน  ต้องการมีรูปแบบที่แตกต่างกันของระบบ  ต้องการมีการดาเนินงานและแผนอย่างยั่งยืน
  10. 10. การเพิ่มคุณค่า  เป็นการเพิ่มมูลค่าผลิตภัณฑ์ใด ๆ ที่มีการเปลี่ยนแปลงทาง กายภาพ ต่อสิ่งที่ลูกค้าตั้งใจที่จะซื้ อ  เพิ่มคุณค่าการบริการ ที่มีให้สาหรับลูกค้าที่ยินดีจะจ่าย (เช่นการ ออกแบบทางวิศวกรรมและอื่น ๆ )  ถ้าเราไม่สร้างคุณค่าเพิ่ม จะเป็นการเพิ่มค่าใช้จ่าย หรือเกิดความ สูญเปล่า  90% ของเวลาที่ใช้ไปไม่เป็นมูลค่าเพิ่ม! (90% of lead time is non-value added!)
  11. 11. สายธารคุณค่า  สายธารคุณค่า (value stream) คือชุดของกิจกรรมเฉพาะที่จาเป็น ที่นามาใช้กับสินค้า (ผลิตภัณฑ์หรือบริการ) โดยการผ่านการ จัดการที่สาคัญของธุรกิจคือ :  1. การจัดการข้อมูล (Information Management)  2. การเปลี่ยนแปลง (Transformation)
  12. 12. แผนที่สายธารคุณค่า (The value stream map )  แผนที่สายธารคุณค่า เป็นเส้นทางการผลิตตั้งแต่ต้นจนจบ และ แสดงให้เห็นของทุกขั้นตอน ในเรื่องของวัสดุและกระแสข้อมูล  แสดงให้เห็นว่าปัจจุบันทางานกันจริงอย่างไร  เป็ นพื้นฐานเพื่อการพัฒนาอนาคต
  13. 13. ความสูญเปล่า 8 ประการ 1. สินค้าคงคลัง (การไหลมากกว่าหนึ่งชิ้น) Inventory (more than one piece flow) 2. ผลิตมากเกินไป (มากหรือเร็วกว่าที่จาเป็น) Overproduction (more or sooner than needed) 3. ต้องแก้ไข (การตรวจสอบและการทางานซ้า) Correction (inspection and rework) 4. การเคลื่อนไหวของวัสดุ Material Movement 5. การรอ Waiting 6. การเคลื่อนไหว Motion 7. การประมวลผลที่ไม่เกิดคุณค่า Non-Value Added Processing 8. การใช้คนไม่เหมาะสม Underutilized People
  14. 14. แนวคิด Lean  การไหล (Flow): ลดการตั้งค่า การผลิตแบบเซล ลดขนาดคิว สถานที่ทางานที่สังเกตชัด การออกแบบโครงสร้าง  การดึง (Pull): ระบบ Kanban การจัดการห่วงโซ่อุปทาน จุดในการ ใช้งาน  ความสมบูรณ์แบบ (Perfection): ระบบคุณภาพ รวมถึงการลด ความแปรปรวน การฝึกอบรม
  15. 15. เทคนิคของ Lean  แผนที่สายธารคุณค่า (Value Stream Mapping)  การออกแบบเป็นเซล (Cellular Manufacturing & Layout)  แบบบันทึกการใช้สิ่งของ (Kanban Trigger Board)  5ส (5S)  การบันทึกข้อมูลและวิเคราะห์ด้านคุณภาพ (Quality Data Collection & Analysis - Reduce Extrusion Reject Rate)
  16. 16. เครื่องมือ Six Sigma  เอกสารการตรวจสอบ (Check Sheets): รายการตรวจสอบของสิ่ง ที่จะทา ฯลฯ  แผนภาพกระจาย (Scatter Diagrams): แสดงกราฟระหว่างสองตัว วัด (ตัวแปร)  ผังก้างปลาหรือแผนภาพสาเหตุและผลกระทบ (Fishbone or Cause and Effect Diagrams): เป็นจุดเริ่มต้นสาหรับการวิเคราะห์ ปัญหา  แผนภูมิพาเรโต (Pareto Charts): วิธีการสาหรับการจัดระเบียบ ข้อผิดพลาด
  17. 17. เครื่องมือ Six Sigma (ต่อ)  แผนผังกระบวนการ หรือผังงาน (Process Maps or Flowcharts): แสดงกระบวนการหรือระบบ ในการเปลี่ยนแปลงผลิตภัณฑ์  โหมดความล้มเหลวที่อาจเกิดขึ้นและการวิเคราะห์ผลกระทบ (FMEA’s): เอกสารรายละเอียดระบุวิธีการ ที่กระบวนการหรือ ผลิตภัณฑ์ อาจล้มเหลวที่จะตอบสนองต่อความต้องการที่สาคัญ  XY เมทริกซ์ (X-Y Matrix): วิธีการจัดอันดับความสาคัญปัจจัยการ ผลิตกระบวนการ (X) เพื่อดาเนินการออกมาเป็นผลผลิต (Y)
  18. 18. ข่าวร้ายของ Six Sigma  80% ของการใช้งาน Six Sigma ล้มเหลว  การใช้งานแบบดั้งเดิมของ Six Sigma เป็นบริษัทในทาเนียบฟอร์ จูน 500 เนื่องจากเป็นการลงทุนขนาดใหญ่ในเรื่องการฝึกอบรม และการสนับสนุนโดยรวม  ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรม 25 คนอาจถึง $ 250,000 ใน ระยะเวลา 4-6 เดือน ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมทาให้องค์กร ขนาดเล็กจานวนมากไม่สามารถรับไหว
  19. 19. ความต้องการ LSS  คุณภาพ การรับประกัน และค่าใช้จ่าย  ลูกค้าระบุว่าต้องใช้ Six Sigma  ลูกค้าระบุว่าต้องใช้การผลิตแบบ Lean  คู่แข่งมีการดาเนินการแบบ Lean & Six Sigma  การคงอยู่ในธุรกิจ
  20. 20. ความต้องการ LSS (ต่อ)  ลดต้นทุนการดาเนินงาน  ปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต  ลดเศษเหลือและการทางานซ้า  ลดสินค้าคงคลังและขั้นตอนการดาเนินการ  การลดต้นทุนการออกแบบวิศวกรรม  Define-Measure-Analyze-Design-Verify (DMADV)  ความมั่นคงและปริมาณความสามารถของกระบวนการ  การป้ อนข้อมูลของสินค้าและกระบวนการออกแบบ
  21. 21. เป้ าประสงค์ของ LSS  การปรับปรุงความพึงพอใจของลูกค้า  ผลกาไรเพิ่มขึ้น  ความสามารถในการประมวลผลที่ดีขึ้น โดยการลดความ แปรปรวน  ส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น  สนับสนุนการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  มีกาไรอย่างยั่งยืน สาหรับโครงการที่สมบูรณ์แล้ว
  22. 22. ข้อได้เปรียบของ LSS  ง่ายขึ้นสาหรับธุรกิจขนาดเล็ก  มุ่งเน้นการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นกับบริษัท  ร่วมแก้ปัญหา และการโอนความรู้/ทักษะ  ง่ายต่อการพบความต้องการของลูกค้า  เป็นการวิวัฒนาการ Lean/Six Sigma ในการดาเนินงานและการ ฝึกอบรม
  23. 23. จะเริ่มต้นอย่างไร?  ได้รับความมุ่งมั่นจากฝ่ายบริหารจัดการ  ประเมินการดาเนินงานและเข้าใจขั้นตอน โดยใช้แผนที่สายธาร คุณค่า  ระบุการปรับปรุง Lean & Kaizens  ดาเนินการปรับปรุง Lean โดยใช้แผนที่สายธารคุณค่า  ระบุกระบวนการที่ต้องใช้ Six Sigma ในการวิเคราะห์  วิเคราะห์ กาจัด และควบคุมการเปลี่ยนแปลง  เริ่มวงจรอีกครั้ง!
  24. 24. เทคนิคการทา LSS  Value Stream Mapping  Process flow diagrams  Setup time Analysis  Quality Data Collection & Analysis (Reduce Reject Rate & Variability)
  25. 25. ผลลัพธ์ของ LSS เพื่อเพิ่มประสิทธิผลของ  ค่าใช้จ่ายในการดาเนินงาน  กระบวนการเร็วขึ้น  สินค้าคงคลังและการลงทุนเงินทุน  คุณภาพ  ความพึงพอใจของลูกค้า  ความยืดหยุ่นในการดาเนินงาน
  26. 26. กระบวนการ DMEDI  Define กาหนดปัญหาหรือความต้องการ  Measure วัดกระบวนการและรวบรวมข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับปัญหาหรือ ความต้องการ  Explore สารวจข้อมูลเพื่อระบุสาเหตุและผลกระทบความสัมพันธ์ระหว่าง ตัวแปร  Develop พัฒนากระบวนการใหม่ เพื่อให้ปัญหาได้รับการแก้ไขและมี ผลลัพธ์ตอบสนองความต้องการใหม่  Implement ดาเนินกระบวนการใหม่ ตามแผนการควบคุม
  27. 27. เครื่องมือที่ใช้ในกระบวนการ DMEDI  Define (Map Current State)  Measure (Lean Metrics)  Explore (Value Stream)  Develop (Map Future State)  Implement (Kaizen)
  28. 28. การระบุ (Define) โดยการทาแผนที่ปัจจุบัน (Map Current State)  ปัญหารากเหง้า ต้องเข้าใจจากสองมุมมอง: สิ่งที่เป็นสาเหตุ และ สิ่งที่อยู่ระหว่างสิ่งที่ควรจะเป็น  ความล้มเหลวที่จะเข้าใจ จะมีผลในการคิดนึกอย่างกว้างขวาง และทาให้การแก้ปัญหา จะเป็นการแก้แบบตื้น ๆ
  29. 29. ตัววัด (Measure) โดยใช้การวัดแบบ Lean Metrics  จะต้องสามารถสร้างเป็นตัวเลขได้  ทาให้ตัวเลขได้มาอย่างง่ายดาย และมีการปรับปรุงได้  ไม่ต้องวัดทุกอย่าง  วัดเฉพาะที่สาคัญ มีการตรวจสอบอย่างใกล้ชิดและบ่อยๆ  ใช้ในการทาให้ตระหนักถึงปัญหา
  30. 30. สารวจ (Explore) โดยใช้ Value Stream  สายธารคุณค่า ที่กาหนดไว้แต่เพียงผู้เดียวโดยลูกค้า  ผลิตภัณฑ์จะต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้า ทั้งในเวลาที่ กาหนด และตอบสนองความต้องการ  เป็นการเพิ่มประสิทธิภาพสายธารคุณค่าจากสายตาของลูกค้า และในกระบวนการที่มีประสิทธิภาพ ให้อยู่ในระดับที่เขาไม่มี ประสบการณ์มาก่อน  นั่นคือ สายธารคุณค่าและวิสัยทัศน์ของคุณ
  31. 31. พัฒนา (Develop) โดยใช้แผนที่อนาคต (Map Future State)  การจะประสบความสาเร็จ คุณต้องมีการวัดสาหรับทุกอย่าง และ ไม่ยอมรับกับสิ่งที่น้อยกว่า ถ้ามันไม่ทางาน ปรับข้อมูลและหยุด ทามัน  ใช้แผนที่สถานะปัจจุบันของคุณ ถามตัวเองสิ่งที่คุณอยากจะเป็น และกาหนดกรอบเวลาที่คุณสามารถทาได้  แผนที่ต้องมีกลยุทธ์ที่จาเป็น เพื่อตอบสนองตัวชี้ วัดที่คุณพัฒนา
  32. 32. การนาไปปฏิบัติ (Implement) โดยใช้ไคเซ็น (Kaizen)  Kaizen เป็นภาษาญี่ปุ่ น เพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง  Kaizen มีสามขั้นตอน ขั้นแรกให้สร้างมาตรฐาน ประการที่สองทา ตามนั้น ประการที่สามหาวิธีที่ดีกว่า  เราจะต้องตระหนักถึงการทางานที่ไม่เคยทา ก็คือการปรับปรุงอย่าง ต่อเนื่อง (วงจร plan, do, check, act - PDCA cycle)
  33. 33. ประโยชน์ของ LSS  เกินความคาดหวังของลูกค้า  การปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการ  บุคลากรมีการสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ร่วมกัน - ลูกค้าจะ กลายเป็นตัวเลือกแรกของของพวกเขา  ท้าทายกระบวนการเดิมและมีการแก้ไข
  34. 34. การใช้ LSS ของ Xerox  DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control): วิธีการ มาตรฐานสาหรับ re-engineering กระบวนการที่มี  DMEDI (Define, Measure, Explore, Develop, Implement): เหมาะ อย่างยิ่งสาหรับการเพิ่มประสิทธิภาพ การออกแบบกระบวนการ ใหม่ • DFLSS (Design For Lean Six Sigma): ใช้เป็นเครื่องมือพิเศษ สาหรับการออกแบบใหม่ ๆ ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีและ บริการ เพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า
  35. 35. The End
  36. 36. - Dr. Edward Deming

×