Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.
พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์
22 มี.ค. 2554
Tim Stapenhurst



ประพันธ์โดย Tim Stapenhurst
จัดพิมพ์โดยสานักพิมพ์ Elsevier Ltd.
ในปี ค.ศ. 2009
 Stapenhurst ดารงตาแหน่งเป็ น
ผูอานวย...


การเทียบเคียง (Benchmarking: BM) คือแนวทางการวัดผลและ
พัฒนาผลประกอบการขององค์กรเรา โดยการเปรียบเทียบกับ
องค์กรที่ดีทสุด...




การเทียบเคียงไม่ใช่การท่องเที่ยวดูงานของบริษทหนึ่ง เดินทาง
ั
ครึ่งค่อนโลก เสียเวลาเป็ นวัน โดยไม่มีวตถุประสงค์ แต่เป...




การเทียบเคียงไม่ใช่การคัดลอกแล้วทาตาม แล้วจะได้ผลสาเร็จ
เหมือนกัน เนื่องจากแต่ละองค์กรมีแนวคิด ข้อมูลข่าวสาร แนว
ทาง...
เหตุผลที่ตองทาการเทียบเคียง
้
 เพราะต้องการให้เป็ นวัฒนธรรมขององค์กร
 เพื่อใช้ลดขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ
 ใช้ในการตั้งเ...







ใช้แก้ปัญหา
เป็ นส่วนหนึ่งของการส่งรายงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
เพื่อสร้างเครือข่ายของกลุมบุคคลที่มีแนวคิดเหมือน...
ความเหมาะสมของการเทียบเคียง
 ขึ้นกับระดับชั้นของความลับ
 ขึ้นกับการคัดเลือกว่าองค์กรใดเป็ นองค์กรที่ดีที่สุด
 ขอบเขตการ...
แนวทางการทาการเทียบเคียงมีหลายวิธี ขึ้นกับวัตถุประสงค์ของ
การศึกษา เช่น
 1.การเทียบเคียงสิ่งที่เผยแพร่เป็ นสาธารณะ (การสา...






4.การเทียบเคียงโดยใช้ขอมูลของกลุ่ม (แต่ละองค์กรส่งข้อมูล
้
ของตนเพื่อทาการเปรียบเทียบกันในกลุม)
่
5.การเทียบเคีย...
ไม่มีการเทียบเคียงใดวิธีใดวิธีหนึ่งทีใช้ได้กบทุกโครงการ โดยทั ่ว ๆ
่
ั
ไปการเทียบเคียงแบ่งออกเป็ น 3 ระยะ คือ
 ระยะการเตร...







1.การเตรียมความพร้อม (Internal Preparation)
เป็ นการคัดเลือกโครงการและเสนอความจาเป็ นในการทาการ
เทียบเคียง
ทาก...







การสร้างตัวชี้วัดและข้อมูลที่ตองการ
้
การกาหนดงบประมาณและระยะเวลา
ทบทวนสรุปวิธีการทางาน
การให้ผบริหารอนุมตโครง...





2.การเทียบเคียงผลประกอบการ (Benchmarking Performance)
มีการประชุมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ ถกแถลงเป้ าประสงค์
โดยรวม ...




3.การพัฒนาปรับปรุงองค์กร (Improving the Organization) เป็ น
การรวบรวมและประเมินข้อมูลข่าวสารจากรายงาน และองค์กร
มีกา...









1.การระบุขอบเขตและวัตถุประสงค์ของการศึกษา
2.การคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้ในการเปรียบเทียบ
3.การคัดเลือกผูเข้า...
Step 1:
ในการทาโครงการเพื่อการเทียบเคียงมีได้หลายประเภท เช่น
 การเทียบเคียงกระบวนการ (การจัดซื้อ การพัสดุ การดูแลรักษา)
 การเทีย...
การมีกฎบัตร (Charter) เพื่อใช้ในการอ้างอิงในเรืองของ
่
 ขอบเขตโครงการ
 เหตุผลของโครงการ
 เป้ าหมาย
 วัตถุประสงค์ของโคร...
ทีมที่ได้รบมอบหมายจะมีหน้าที่ในการ
ั
 ร่างเหตุผล วัตถุประสงค์ (เช่น เพื่อระบุระดับผลประกอบการ
ขององค์กร เพื่อประเมินผลประ...
Step 2:
ตัวชี้วัดเป็ นมุมมองที่สาคัญที่สุดในการศึกษา
 การที่ตวชี้วัดมีความชัดเจน จะต้องสร้างคานิยาม (เน้นเรืองการ
ั
่
ระบุชื่อของ...



ข้อมูลที่ได้มกเกิดความแปรปรวน จึงต้องมีการตัดสินใจว่าจะมี
ั
วิธีการทาอย่างไรกับข้อมูลนั้น
หรือบ้างครั้งการเทียบเคียงโ...
ในการคัดเลือกแหล่งตัวชี้วัดอาจมีทมาได้หลายวิธี เช่น
ี่
 จากวัตถุประสงค์ของโครงการ
 ทบทวนตัวชี้วัดที่มีอยู่
 จากการวิเคร...
วิธีการคัดเลือกตัวชี้วัดขั้นสุดท้าย คือ
 ความสามารถรวบรวมได้
 ถูกต้องตามกฎหมายและข้อบังคับทางธุรกิจ
 การทาให้บรรลุวตถุป...
Step 3:
การคัดเลือกผูเข้าร่วมโครงการ
้
 ขึ้นกับองค์กรว่าจะทาการเทียบเคียงกันในองค์กรหรือระหว่าง
องค์กร เทียบเคียงกับอุตสาหกรรมเดี...
Step 4:




ผูบริหารองค์กรก่อนจะอนุมตโครงการมีความต้องการทราบใน
้
ั ิ
เรืองของ ค่าใช้จายโครงการและจานวนบุคลากรของทีมงาน
่
่
กาหน...




เครื่องมือนาเสนอที่สาคัญคือ Gantt chart
รายชื่อบุคลากร
องค์กรทีเข้าร่วมโครงการ
่







การเชิญองค์กรเข้าร่วมโครงการจะต้องระบุบุคคลที่เป็ นตัวแทน
ขององค์กรทีทาการติดต่อ
่
นาเสนอข้อมูลข่าวสารของโครงก...



ในการประชุมพบปะในครั้งแรกจะเป็ นการสร้างสัมพันธไมตรี
เรียนรูการทางานร่วมกัน
้
ส่วนในการประชุมครั้งต่อ ๆ ไป จึงตกลงในร...
Step 5:
มีการพัฒนารูปแบบของการรวบรวมข้อมูลว่า
 จะใช้โปรแกรมใดในการแจงข้อมูล รวมถึงวิธีการส่งเอกสารว่า
เป็ นแบบอิเล็คโทรนิคหรือราย...





มีศูนย์ให้ความช่วยเหลือกรณีที่เกิดความไม่มั ่นใจในข้อมูล
รวมถึงมีหน้าที่ในการจัดเก็บข้อมูลและการตรวจสอบความ
ถูกต้อ...
ในคาชี้แจงให้ผเข้าร่วมโครงการทราบถึงวิธีการส่งข้อมูลควร
ู้
ประกอบด้วย
 คาอธิบายกระบวนการทุกขั้นตอนอย่างชัดเจน
 คาอธิบายเ...
Step 6:
รูปแบบในการวิเคราะห์ขอมูลประกอบด้วย
้
 การวิเคราะห์ช่องว่าง (GAP analysis) เทียบกับ Top quartile,
Average, Best in class
...
ในรายงานสุดท้ายจะประกอบด้วย
 บทนา
 ผลลัพธ์การประกอบการขององค์กรทีเฉพาะเจาะจง (Spider
่
charts, Stacked bar, Scatter diag...







วิธีการพัฒนาปรับปรุง
ข้อมูลข่าวสารโดยเทียบกับตัวชี้วัด
สรุปรายงาน
มีการชี้แจงทีมาของการวิเคราะห์ และการสรุปผลก...


ในการเปิ ดเผยข้อมูลเปรียบเทียบนั้น ว่าจะเปิ ดเผยทั้งหมด
เปิ ดเผยบางส่วน หรือปกปิ ดทั้งหมด ขึ้นกับข้อตกลงของกลุม
่
การปกปิ ดข้อมูลมีรูปแบบที่นิยมคือ
 แบบแรกแต่ละรูปของผลลัพธ์จะแสดงชื่อเฉพาะองค์กรของตนเอง
 แบบที่สองมีการใส่โค้ดแต่ละองค์...
Step 7:



มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล ผลการวิเคราะห์ ความ
เข้าใจในบริบท
วางแผนทากิจกรรมปรับปรุงภายในองค์กร ทั้งระยะสั้นและ...
กิจกรรมภายนอกองค์กรมี 3 รูปแบบคือ
 1.การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างผูเข้าร่วมโครงการ
้
(โดยมากมักจะเป็ นรูปแบบที่ไม่เป...





ผูประสานงานเป็ นผูคดเลือกประเด็นพิจารณา หรือเลือกประเด็น
้
้ ั
ที่น่าสนใจจากผูเข้าร่วมโครงการ
้
ในการสัมมนานี้ผูปร...





ส่วนการเยี่ยมชมสถานที่จริงอย่างเป็ นทางการ จะต้องระบุ
ขอบเขต วัตถุประสงค์ คาถาม ข้อมูล ข่าวสาร เอกสาร รูป
ผลลัพธ์ ...



มีขอตกลงเรืองการอนุญาตให้ถ่ายภาพ เอกสารสิ่งพิมพ์ที่จดให้
้
่
ั
หรือการขอตัวอย่างเอกสารจริงในการใช้งาน
หลังจากเยียมชมแ...
ขั้นตอนการปฏิบตประกอบด้วย
ั ิ
 การคัดเลือกโครงการ (ดูจากค่าใช้จาย ประโยชน์ที่ได้
่
ความสามารถขององค์กร)
 การทดสอบโครงการ...



การปฏิบตจริง (มีการติดตามตรวจสอบ ทบทวน ดูปริมาณงาน
ั ิ
ว่าเป็ นไปตามแผนงานทีวางไว้)
่
ระบบการติดตามตรวจสอบ (มีกระบวนก...



การลอกเลียนแบบโดยไม่เข้าใจเป็ นความเสี่ยงอย่างยิง
่
องค์กรต้องทาความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎี การ
ปฏิบติ และผลลั...





Peter Senge ได้ใช้แนวทางเรือง Mental Models มาอธิบาย
่
ความสัมพันธ์ของแนวคิดกับการแสดงออกให้เห็น
โดยเทียบกับภูเขาน...




บทบาทของผูบริหารระดับสูงมีส่วนสาคัญยิ่งต่อการศึกษาเรื่อง
้
การเทียบเคียง
ผูบริหารควรทาตนเป็ นแบบอย่างที่ดี ในการมีส...



บทบาทผูบริหารอีกประการหนึ่งคือ ค้นหาและจัดการเรืองการ
้
่
ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร
โดยการสนับสนุนวัฒน...


การระบุจดมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ การตัดสินใจเลือกใช้
ุ
กระบวนการใดในการเทียบเคียง รวมถึงการคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้
ในการเ...


จุดมุ่งหมายหลักของการเทียบเคียงคือ การเรียนรูจากองค์กรอื่น
้
เพื่อพัฒนาปรับปรุงองค์กรของตนเอง ไม่มีหนทางเดียวที่ถูกต้อง...
Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking, 2005
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Benchmarking
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Benchmarking

1,047 views

Published on

The Benchmarking Book: A How-to-Guide to Best Practice for Managers and Practitioners
by Tim Stapenhurst
Elsevier Ltd. , 2009

Published in: Business
  • Be the first to comment

Benchmarking

  1. 1. พ.อ. มารวย ส่งทานินทร์ 22 มี.ค. 2554
  2. 2. Tim Stapenhurst
  3. 3.   ประพันธ์โดย Tim Stapenhurst จัดพิมพ์โดยสานักพิมพ์ Elsevier Ltd. ในปี ค.ศ. 2009  Stapenhurst ดารงตาแหน่งเป็ น ผูอานวยการของ The Sigma ้ Consultancy ในสหราชอาณาจักร  เขาเป็ นผูเชี่ยวชาญในการใช้วิธี ้ เทียบเคียงมาพัฒนาการบริหาร จัดการองค์กร
  4. 4.  การเทียบเคียง (Benchmarking: BM) คือแนวทางการวัดผลและ พัฒนาผลประกอบการขององค์กรเรา โดยการเปรียบเทียบกับ องค์กรที่ดีทสุด ี่
  5. 5.   การเทียบเคียงไม่ใช่การท่องเที่ยวดูงานของบริษทหนึ่ง เดินทาง ั ครึ่งค่อนโลก เสียเวลาเป็ นวัน โดยไม่มีวตถุประสงค์ แต่เป็ นการ ั เยียมชมเพือวิเคราะห์เปรียบเทียบหรือเพื่อทาการวิจย ่ ่ ั การเทียบเคียงไม่ใช่เครืองมือทีให้บุคลากรต้องทา แต่ควรชี้แจง ่ ่ ประโยชน์ว่าการเทียบเคียงใช้เพื่อพัฒนางานให้ดีข้ ึน
  6. 6.   การเทียบเคียงไม่ใช่การคัดลอกแล้วทาตาม แล้วจะได้ผลสาเร็จ เหมือนกัน เนื่องจากแต่ละองค์กรมีแนวคิด ข้อมูลข่าวสาร แนว ทางการทางานที่ตางกัน ดังนั้นในการนาไปใช้ควรใช้การ ่ ดัดแปลงให้เข้ากับบริบทขององค์กรทีเหมาะสม ่ การเทียบเคียงไม่ใช่โครงการชั ่วคราวที่ทาแล้วเลิก แต่ควรทา เป็ นวัฒนธรรมขององค์กรในการมุ่งสูความเป็ นเลิศ ่
  7. 7. เหตุผลที่ตองทาการเทียบเคียง ้  เพราะต้องการให้เป็ นวัฒนธรรมขององค์กร  เพื่อใช้ลดขั้นตอนการพัฒนากระบวนการ  ใช้ในการตั้งเป้ าหมาย  ใช้เป็ นตัวผลักดันการพัฒนา
  8. 8.      ใช้แก้ปัญหา เป็ นส่วนหนึ่งของการส่งรายงานรางวัลคุณภาพแห่งชาติ เพื่อสร้างเครือข่ายของกลุมบุคคลที่มีแนวคิดเหมือนกัน ่ เพื่อใช้เป็ นเหตุผลในการเสนอโครงการ เพื่อศึกษาจุดอ่อนของคู่แข่ง
  9. 9. ความเหมาะสมของการเทียบเคียง  ขึ้นกับระดับชั้นของความลับ  ขึ้นกับการคัดเลือกว่าองค์กรใดเป็ นองค์กรที่ดีที่สุด  ขอบเขตการศึกษา  การรวมกลุมเพื่อการเทียบเคียง ่  ประสบการณ์เรืองการเทียบเคียงขององค์กร ่
  10. 10. แนวทางการทาการเทียบเคียงมีหลายวิธี ขึ้นกับวัตถุประสงค์ของ การศึกษา เช่น  1.การเทียบเคียงสิ่งที่เผยแพร่เป็ นสาธารณะ (การสารวจทั ่ว ๆ ไป การรายงานในหนังสือพิมพ์หรือนิตยสาร)  2.การเทียบเคียงตัวต่อตัว (เป็ นวิธีที่นิยมใช้มาก เช่นองค์กรหนึ่ง เยียมชมอีกองค์กรหนึ่ง) ่  3.การเทียบเคียงโดยการรายงาน (โดยมีทีมงานเยียมสารวจ ่ องค์กรในกลุม หาจุดแข็งและโอกาสพัฒนา หาวิธีการปฏิบตที่ ่ ั ิ เป็ นเลิศ มีการให้ขอเสนอแนะ หรือให้ขอแนะนาในการปรับปรุง ้ ้ กระบวนงาน)
  11. 11.     4.การเทียบเคียงโดยใช้ขอมูลของกลุ่ม (แต่ละองค์กรส่งข้อมูล ้ ของตนเพื่อทาการเปรียบเทียบกันในกลุม) ่ 5.การเทียบเคียงโดยการลอง (ลองใช้หรือทดสอบผลิตภัณฑ์หรือ บริการของคูแข่ง) ่ 6.การเทียบเคียงโดยการสารวจ (มีองค์กรอิสระทาการสารวจ เพื่อศึกษาการรับรูของลูกค้าเพื่อเทียบจุดอ่อนและจุดแข็งของ ้ องค์กรคู่แข่ง) 7.การเทียบเคียงตามเกณฑ์รางวัลคุณภาพแห่ งชาติ (ผูประเมิน ้ ให้คะแนนองค์กรตามเกณฑ์ เช่น MBNQA, EFQM)
  12. 12. ไม่มีการเทียบเคียงใดวิธีใดวิธีหนึ่งทีใช้ได้กบทุกโครงการ โดยทั ่ว ๆ ่ ั ไปการเทียบเคียงแบ่งออกเป็ น 3 ระยะ คือ  ระยะการเตรียมความพร้อม  ระยะการเทียบเคียงผลประกอบการ  ระยะการพัฒนาปรับปรุงองค์กร
  13. 13.      1.การเตรียมความพร้อม (Internal Preparation) เป็ นการคัดเลือกโครงการและเสนอความจาเป็ นในการทาการ เทียบเคียง ทาการคัดเลือกทีมงานขององค์กร มีการร่างกฏบัตร (Charter) ในการทาการเทียบเคียง (Charter ใช้ ในการสื่อสาร การให้อานาจ อธิบายการทางาน และเป็ นแนวทาง ของทีมในการทางาน) คัดเลือกองค์กรเพื่อเข้าร่วมโครงการ
  14. 14.      การสร้างตัวชี้วัดและข้อมูลที่ตองการ ้ การกาหนดงบประมาณและระยะเวลา ทบทวนสรุปวิธีการทางาน การให้ผบริหารอนุมตโครงการ และ ู้ ั ิ ชักชวนองค์กรเป้ าหมายเข้าร่วมโครงการ
  15. 15.    2.การเทียบเคียงผลประกอบการ (Benchmarking Performance) มีการประชุมเพื่อสร้างความสัมพันธ์ ถกแถลงเป้ าประสงค์ โดยรวม วัตถุประสงค์โครงการ วิธีการดาเนินโครงการ ผูเข้าร่วมโครงการตกลงกันในคานิยาม วิธีการรวมรวมและ ้ ยืนยันความถูกต้องของข้อมูล ช่องทางวิธีการช่วยเหลือ กระบวนการดาเนินการด้านการวิเคราะห์ขอมูล และการรายงาน ้ ผล ซึ่งการรายงานผลขึ้นกับข้อตกลงในกฎบัตรเรืองการ ่ แลกเปลี่ยนข้อมูล ระดับของการเปรียบเทียบ การวิเคราะห์ ช่องว่าง และการให้ขอเสนอแนะ ้
  16. 16.   3.การพัฒนาปรับปรุงองค์กร (Improving the Organization) เป็ น การรวบรวมและประเมินข้อมูลข่าวสารจากรายงาน และองค์กร มีการตกลงใจว่าส่วนใดหรือกระบวนการใด ควรมีการปรับปรุง จากรายงานที่ได้รบ ั มีการดาเนินการตามแผนงานในการปรับปรุง โดยวิธีการที่ เหมาะสม และไม่ควรใช้วิธีคดลอกจากองค์กรอื่นเพราะมีความ ั เสี่ยงมากเกินไป
  17. 17.        1.การระบุขอบเขตและวัตถุประสงค์ของการศึกษา 2.การคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้ในการเปรียบเทียบ 3.การคัดเลือกผูเข้าร่วมโครงการ ้ 4.การเชิญผูเข้าร่วมโครงการและการสรุปโครงการขั้นสุดท้าย ้ 5.การรวบรวมและยืนยันความถูกต้องของข้อมูล/ข่าวสาร 6.การวิเคราะห์ขอมูลและการรายงานผล ้ 7.แนวทางการปฏิบตเมื่อได้รบรายงาน ั ิ ั
  18. 18. Step 1:
  19. 19. ในการทาโครงการเพื่อการเทียบเคียงมีได้หลายประเภท เช่น  การเทียบเคียงกระบวนการ (การจัดซื้อ การพัสดุ การดูแลรักษา)  การเทียบเคียงสถานที่อานวยความสะดวก (โรงงาน สนามบิน โรงกลั ่น)  การเทียบเคียงผลิตภัณฑ์หรือบริการ (สินค้า รถยนต์ การท่องเที่ยว)  การเทียบเคียงกิจกรรม (มีการระบุกิจกรรม หรือเป็ นกิจกรรมกลุ่มย่อย)  การเทียบเคียงการทางาน (อาจครอบคลุมกระบวนการมากขึ้น หรือหลาย สถานที่)  การเทียบเคียงทั ่วไป (ความเร็วการหมุนเวียน)  การเทียบเคียงโครงการ (การก่อสร้าง การพัฒนาซอฟท์แวร์)
  20. 20. การมีกฎบัตร (Charter) เพื่อใช้ในการอ้างอิงในเรืองของ ่  ขอบเขตโครงการ  เหตุผลของโครงการ  เป้ าหมาย  วัตถุประสงค์ของโครงการ  งบประมาณที่ใช้  ข้อตกลงเรื่องการให้บุคลากรในการเข้าร่วมโครงการ
  21. 21. ทีมที่ได้รบมอบหมายจะมีหน้าที่ในการ ั  ร่างเหตุผล วัตถุประสงค์ (เช่น เพื่อระบุระดับผลประกอบการ ขององค์กร เพื่อประเมินผลประโยชน์ที่ได้รบ เพื่อใช้เลือก ั โครงการพัฒนา เพื่อตั้งเป้ าหมายผลประกอบการ เพื่อหาเหตุผล ที่องค์กรอื่นทาได้ดีกว่า เพื่อปรับปรุงพัฒนาองค์กรตนเอง เพื่อ ระบุความสาเร็จของการพัฒนา เป็ นต้น)  นาเสนอผูบริหารเพื่ออนุมตโครงการ เพื่อชักชวนองค์กรอื่นเข้า ้ ั ิ ร่วมโครงการ โดยมีการชี้แจงนโยบายและประโยชน์ที่องค์กรจะ ได้รบ ั
  22. 22. Step 2:
  23. 23. ตัวชี้วัดเป็ นมุมมองที่สาคัญที่สุดในการศึกษา  การที่ตวชี้วัดมีความชัดเจน จะต้องสร้างคานิยาม (เน้นเรืองการ ั ่ ระบุชื่อของข้อมูลที่นามาใช้อย่างเฉพาะเจาะจง ระบุว่าข้อมูลใด นามาใช้ขอมูลใดไม่นามาใช้ มีการยกตัวอย่าง มีบริบทอย่าง ้ ชัดเจน ระบุหน่วยที่ใช้ในการวัดผล มีการอ้างอิงกับมาตรฐาน เท่าที่เป็ นไปได้)  ความถูกต้องของข้อมูล  วิธีการเก็บข้อมูล  การวิเคราะห์ที่เหมาะสม
  24. 24.   ข้อมูลที่ได้มกเกิดความแปรปรวน จึงต้องมีการตัดสินใจว่าจะมี ั วิธีการทาอย่างไรกับข้อมูลนั้น หรือบ้างครั้งการเทียบเคียงโดยตรงอาจเป็ นไปไม่ได้ จึงต้องมี วิถีทางในการเทียบเคียงข้อมูลเหล่านั้นให้ได้ (เช่น การใช้ per unit, categorization, selection, weighting factors, modeling, scoring) ซึ่งแต่ละวิธีมีกฎเกณฑ์เป็ นของตนเองว่าจะใช้ในกรณีใด
  25. 25. ในการคัดเลือกแหล่งตัวชี้วัดอาจมีทมาได้หลายวิธี เช่น ี่  จากวัตถุประสงค์ของโครงการ  ทบทวนตัวชี้วัดที่มีอยู่  จากการวิเคราะห์องค์กร  จากพันธกิจวิสยทัศน์ ั  จากการวิเคราะห์ปัจจัยความสาเร็จ  ความต้องการของลูกค้า  จากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกองค์กร  จากการวิเคราะห์กระบวนงาน ที่นิยมใช้กนมากคือตัวชี้วัดจาก ั Balanced Scorecard เพราะมีการจัดกลุมและมุมมองไว้ทุกด้าน ่
  26. 26. วิธีการคัดเลือกตัวชี้วัดขั้นสุดท้าย คือ  ความสามารถรวบรวมได้  ถูกต้องตามกฎหมายและข้อบังคับทางธุรกิจ  การทาให้บรรลุวตถุประสงค์ของโครงการ ั  การรวบรวมข้อมูลข่าวสารได้มากโดยใช้ความพยายามน้อย
  27. 27. Step 3:
  28. 28. การคัดเลือกผูเข้าร่วมโครงการ ้  ขึ้นกับองค์กรว่าจะทาการเทียบเคียงกันในองค์กรหรือระหว่าง องค์กร เทียบเคียงกับอุตสาหกรรมเดียวกันหรือต่างอุตสาหกรรม เทียบเคียงกับคู่แข่งหรือมิใช่ค่แข่ง ู  นอกจากนั้นยังต้องคานึงถึงสิ่งแวดล้อมด้านการค้า (ความเหมือน กฎหมาย ข้อบังคับ วัฒนธรรม) สิ่งแวดล้อมด้านกายภาพ (ระยะทาง สภาพภูมิศาสตร์) สิ่งแวดล้อมด้านขนาดองค์กร (อาจ มีความสาคัญหรือไม่สาคัญก็ได้)
  29. 29. Step 4:
  30. 30.   ผูบริหารองค์กรก่อนจะอนุมตโครงการมีความต้องการทราบใน ้ ั ิ เรืองของ ค่าใช้จายโครงการและจานวนบุคลากรของทีมงาน ่ ่ กาหนดการของโครงการ รายชื่อองค์กรอื่นที่เข้าร่วมโครงการ และทีมผูดาเนินการ ้ ดังนั้นทีมงานควรมีการนาเสนอต่อผูบริหารในเรือง ขอบเขต ้ ่ โครงการ เหตุผลในการทา วัตถุประสงค์ของโครงการ ประโยชน์ ที่คาดว่าจะได้รบ องค์ประกอบของทีมงาน และความต้องการ ั ทรัพยากรในทุกด้าน
  31. 31.    เครื่องมือนาเสนอที่สาคัญคือ Gantt chart รายชื่อบุคลากร องค์กรทีเข้าร่วมโครงการ ่
  32. 32.      การเชิญองค์กรเข้าร่วมโครงการจะต้องระบุบุคคลที่เป็ นตัวแทน ขององค์กรทีทาการติดต่อ ่ นาเสนอข้อมูลข่าวสารของโครงการ ส่งชุดของหนังสือเชิญอย่างเป็ นทางการ มีการโทรศัพท์ประสานงานเพื่อรับข้อมูลสะท้อนกลับ ชี้แจงวัตถุประสงค์ของโครงการเพื่อป้ องกันการเข้าใจผิด
  33. 33.   ในการประชุมพบปะในครั้งแรกจะเป็ นการสร้างสัมพันธไมตรี เรียนรูการทางานร่วมกัน ้ ส่วนในการประชุมครั้งต่อ ๆ ไป จึงตกลงในรายละเอียดเรือง ่ ตัวชี้วัด คานิยาม รูปแบบที่ใช้รายงาน มีการตั้งศูนย์ให้ความ ช่วยเหลือ (Help Desk) ตกลงเรืองกฎหมาย ชั้นของความลับ ่ ค่าใช้จาย การแลกเปลี่ยนเรียนรูวิธีการปฏิบตที่เป็ นเลิศ สถานที่ ่ ้ ั ิ ประชุม หรือความต้องการที่ปรึกษาจากภายนอกเป็ นต้น
  34. 34. Step 5:
  35. 35. มีการพัฒนารูปแบบของการรวบรวมข้อมูลว่า  จะใช้โปรแกรมใดในการแจงข้อมูล รวมถึงวิธีการส่งเอกสารว่า เป็ นแบบอิเล็คโทรนิคหรือรายงานเป็ นลายลักษณ์อกษร ั  ช่องทางการส่งเอกสาร
  36. 36.    มีศูนย์ให้ความช่วยเหลือกรณีที่เกิดความไม่มั ่นใจในข้อมูล รวมถึงมีหน้าที่ในการจัดเก็บข้อมูลและการตรวจสอบความ ถูกต้อง มีการยืนยันความถูกต้องของข้อมูลในเรื่องความสมบูรณ์ ความ สมาเสมอ ความเป็ นปั จจุบน วิธีการเปรียบเทียบ ่ ั ที่สาคัญคือความตรงต่อเวลาของการส่งข้อมูล และมีคาอธิบาย ในกรณีที่เกิดความแปรปรวนของข้อมูล
  37. 37. ในคาชี้แจงให้ผเข้าร่วมโครงการทราบถึงวิธีการส่งข้อมูลควร ู้ ประกอบด้วย  คาอธิบายกระบวนการทุกขั้นตอนอย่างชัดเจน  คาอธิบายเกี่ยวกับตัวชี้วัด  คานิยามของข้อมูลที่ใช้  ชี้แจงวิธีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล  รายละเอียดวิธีการติดต่อศูนย์ให้ความช่วยเหลือ
  38. 38. Step 6:
  39. 39. รูปแบบในการวิเคราะห์ขอมูลประกอบด้วย ้  การวิเคราะห์ช่องว่าง (GAP analysis) เทียบกับ Top quartile, Average, Best in class  มีการหาสาเหตุของช่องว่าง  วิธีการปิ ดช่องว่าง  การอ้างอิงทฤษฏีการบริหารหรือการปฏิบตการ ั ิ  ดูแนวโน้มขององค์กรแต่ละแห่งหรือของอุตสาหกรรม
  40. 40. ในรายงานสุดท้ายจะประกอบด้วย  บทนา  ผลลัพธ์การประกอบการขององค์กรทีเฉพาะเจาะจง (Spider ่ charts, Stacked bar, Scatter diagrams)  วิธีการปฏิบตที่เป็ นเลิศขององค์กร ั ิ  มีการรายงานข้อคิดเห็น  การระบุช่องว่างที่พบและสาเหตุ
  41. 41.      วิธีการพัฒนาปรับปรุง ข้อมูลข่าวสารโดยเทียบกับตัวชี้วัด สรุปรายงาน มีการชี้แจงทีมาของการวิเคราะห์ และการสรุปผลการวิเคราะห์ ่ รวมถึงข้อมูลที่หน่วยงานสามารถนาไปใช้ประโยชน์ตอไป ่
  42. 42.  ในการเปิ ดเผยข้อมูลเปรียบเทียบนั้น ว่าจะเปิ ดเผยทั้งหมด เปิ ดเผยบางส่วน หรือปกปิ ดทั้งหมด ขึ้นกับข้อตกลงของกลุม ่
  43. 43. การปกปิ ดข้อมูลมีรูปแบบที่นิยมคือ  แบบแรกแต่ละรูปของผลลัพธ์จะแสดงชื่อเฉพาะองค์กรของตนเอง  แบบที่สองมีการใส่โค้ดแต่ละองค์กรบอกให้รูเฉพาะองค์กรว่าของ ้ ตนคือโค้ดอะไรและโค้ดอาจมีการเปลี่ยนแปลงตามแต่ละรูปภาพได้  แบบที่สามระบุผลงานขององค์กรตนเองเทียบกับค่าเฉลี่ย ค่าร้อยละ 25 ของคะแนนสูงสุด หรือค่าที่ดีที่สุด  ในการปฏิบตจริง อาจมีการเชิญตัวแทนองค์กรมาศึกษาตัวร่างของ ั ิ รายงาน เพื่อฟั งเสียงสะท้อนกลับขององค์กรที่มีตอผลการรายงาน ่ สุดท้าย
  44. 44. Step 7:
  45. 45.   มีการตรวจสอบความถูกต้องของข้อมูล ผลการวิเคราะห์ ความ เข้าใจในบริบท วางแผนทากิจกรรมปรับปรุงภายในองค์กร ทั้งระยะสั้นและระยะ ยาว
  46. 46. กิจกรรมภายนอกองค์กรมี 3 รูปแบบคือ  1.การแลกเปลี่ยนข้อมูลข่าวสารระหว่างผูเข้าร่วมโครงการ ้ (โดยมากมักจะเป็ นรูปแบบที่ไม่เป็ นทางการ)  2.การเทียบเคียงเพิ่มเติม  3.การเรียนรูเป็ นกลุม (Best Practice Forum) ซึ่งอาจจัดประชุม ้ ่ 1 ถึง 2 วัน โดยองค์กรทีทาได้ดีกว่านาเสนอวิธีการปฏิบตเพื่อให้ ่ ั ิ ได้ผลงานที่ดี อธิบายหลุมพรางและวิธีหลีกเลี่ยง การประชุมนี้ใช้ เป็ นแนวทางในการหาแนวทางการปรับปรุง และเป็ นการสร้าง เครือข่าย
  47. 47.    ผูประสานงานเป็ นผูคดเลือกประเด็นพิจารณา หรือเลือกประเด็น ้ ้ ั ที่น่าสนใจจากผูเข้าร่วมโครงการ ้ ในการสัมมนานี้ผูประสานงานเป็ นผูดาเนินรายการ สรุปผล ้ ้ การศึกษา อาจมีผเชี่ยวชาญมาให้ความรูหรือข้อคิดเห็น มีช่วง ู้ ้ อภิปรายถามตอบปั ญหา การจัดประชุมอาจใช้สถานที่ของผูเข้าร่วมโครงการก็ได้ เพราะจะ ้ ได้มีการสาธิตหรือเยียมชมกิจการในสถานที่จริง ่
  48. 48.    ส่วนการเยี่ยมชมสถานที่จริงอย่างเป็ นทางการ จะต้องระบุ ขอบเขต วัตถุประสงค์ คาถาม ข้อมูล ข่าวสาร เอกสาร รูป ผลลัพธ์ เครื่องมือ ซอฟท์แวร์ ที่ตองการทราบล่วงหน้าให้กบ ้ ั องค์กรเจ้าภาพ รวมถึงรายชื่อและตาแหน่งผูเยียมชมทุกคน ้ ่ มีการตกลงล่วงหน้าเรืองเกี่ยวกับกฎหมาย ชั้นความลับ ่ จริยธรรม และเซ็นชื่อให้เรียบร้อย ในการเยียมชมให้ยนยันกับเจ้าภาพล่วงหน้าก่อนวันจริงอีกครั้ง ่ ื ถึงความพร้อม
  49. 49.   มีขอตกลงเรืองการอนุญาตให้ถ่ายภาพ เอกสารสิ่งพิมพ์ที่จดให้ ้ ่ ั หรือการขอตัวอย่างเอกสารจริงในการใช้งาน หลังจากเยียมชมแล้ว ให้ทาหนังสือขอบคุณเจ้าภาพอย่างเป็ น ่ ทางการทีเสียสละเวลาและให้ความร่วมมืออย่างดีในการเยียม ่ ่ ชม หรืออาจแนบเอกสารบทเรียนที่ได้จากการเยียมชมด้วยก็ได้ ่
  50. 50. ขั้นตอนการปฏิบตประกอบด้วย ั ิ  การคัดเลือกโครงการ (ดูจากค่าใช้จาย ประโยชน์ที่ได้ ่ ความสามารถขององค์กร)  การทดสอบโครงการ (มีการทดลอง ดูจากกระบวนการ การ ระดมสมอง การอภิปรายอย่างเปิ ดเผย)  การวางแผนโครงการ (เป็ นการเปลี่ยนแปลง ขึ้นกับ ความสามารถ และความพร้อมของบุคลากร ทัศนคติตอการ ่ เปลี่ยนแปลง การบริหารจัดการที่มีวฒนธรรมสนับสนุนการ ั เปลี่ยนแปลงไปสูการปฏิบตงานในรูปแบบใหม่) ่ ั ิ
  51. 51.   การปฏิบตจริง (มีการติดตามตรวจสอบ ทบทวน ดูปริมาณงาน ั ิ ว่าเป็ นไปตามแผนงานทีวางไว้) ่ ระบบการติดตามตรวจสอบ (มีกระบวนการติดตามตรวจสอบ เพื่อสร้างความมั ่นใจว่าโครงการเกิดความยั ่งยืน)
  52. 52.   การลอกเลียนแบบโดยไม่เข้าใจเป็ นความเสี่ยงอย่างยิง ่ องค์กรต้องทาความเข้าใจความสัมพันธ์ระหว่างทฤษฎี การ ปฏิบติ และผลลัพธ์ ั
  53. 53.    Peter Senge ได้ใช้แนวทางเรือง Mental Models มาอธิบาย ่ ความสัมพันธ์ของแนวคิดกับการแสดงออกให้เห็น โดยเทียบกับภูเขาน้ าแข็งในทะเลว่า สิ่งที่เราเห็นเป็ นยอดเขา เพียงเล็กน้อยที่โผล่ ในขณะที่ภเขาน้ าแข็งส่วนใหญ่อยูใต้ทะเล ู ่ นั ่นคือมีสิ่งที่ซ่อนอยูขางใต้อีกหลายปั จจัย ที่สงผลให้เราเห็นได้ ่ ้ ่ จากภายนอก เช่น เรื่องสุขภาวะของบุคลากร ระบบการวัดผล และความหลากหลาย เป็ นต้น ดังนั้นจึงควรทาความเข้าใจเรือง Mental Models ซึ่งมีผลต่อ ่ บุคลิกภาพขององค์กรที่เราใช้เทียบเคียง หรือองค์กรเราเองด้วย ว่าแต่ละองค์กรมีบริบทที่ไม่เหมือนกัน
  54. 54.    บทบาทของผูบริหารระดับสูงมีส่วนสาคัญยิ่งต่อการศึกษาเรื่อง ้ การเทียบเคียง ผูบริหารควรทาตนเป็ นแบบอย่างที่ดี ในการมีส่วนร่วมให้การ ้ สนับสนุนและแสดงออกให้เห็นว่ามีความสนใจ โดยการให้นโยบาย แต่งตั้งคณะทางาน ให้การฝึ กอบรม ให้ความ สนใจกิจกรรมต่าง ๆ แสดงออกถึงทัศนคติที่ดี สนับสนุนให้ กาลังใจทีมงาน และให้รางวัลเมื่อประสบผลสาเร็จ
  55. 55.   บทบาทผูบริหารอีกประการหนึ่งคือ ค้นหาและจัดการเรืองการ ้ ่ ต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร โดยการสนับสนุนวัฒนธรรมองค์กร ทีส่งเสริมการนาการ ่ เทียบเคียงมาใช้ ในการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการทางานของ องค์กร
  56. 56.  การระบุจดมุ่งหมาย วัตถุประสงค์ การตัดสินใจเลือกใช้ ุ กระบวนการใดในการเทียบเคียง รวมถึงการคัดเลือกตัวชี้วัดที่ใช้ ในการเปรียบเทียบ บางครั้งก็ง่าย บางครั้งก็ยงยาก ต้องอาศัย ุ่ เวลา ความพยายาม ทาการวิจย เพื่อให้เกิดความเหมาะสมกับ ั องค์กรของตนเอง
  57. 57.  จุดมุ่งหมายหลักของการเทียบเคียงคือ การเรียนรูจากองค์กรอื่น ้ เพื่อพัฒนาปรับปรุงองค์กรของตนเอง ไม่มีหนทางเดียวที่ถูกต้อง ที่สุดในการจัดทาการเทียบเคียง การนาวิธีการเทียบเคียงไป ปฏิบตควรมีการดัดแปลงให้เข้ากับสิ่งที่องค์กรต้องการ และควร ั ิ ทาความเข้าใจให้ถูกต้องว่า สิ่งที่ปฏิบติแล้วสาเร็จในองค์กรหนึ่ง ั ไม่จาเป็ นเสมอไปว่าจะสาเร็จในอีกองค์กรหนึ่ง
  58. 58. Malcolm Gladwell, Blink: The Power of Thinking Without Thinking, 2005

×