Orientac De Carrera Y Percepcion De Avance

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Trabajo que antecede a la formulacion de Anclas de Carrera del mismo Schien

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Orientac De Carrera Y Percepcion De Avance

  1. 1. Orientación de Carrera y Percepción de Avance Edgard h Schein, WIliam W. McKelevey, David R. Peters, y John M. Thomas Martin Arguiñarena PREPARADO PARA Transition Advisors 19 de enero 2009
  2. 2. PROPOSITO <ul><li>Pensar en términos de carrera a largo plazo mas que en el puesto </li></ul><ul><li>Pensar en la percepción de avance (recompensas organizacionales) en términos de carrera a largo plazo en lugar de productividad y satisfacción a corto plazo. </li></ul><ul><li>Buscar respuesta a 3 preguntas </li></ul><ul><ul><li>1- que actitud podría razonablemente identificarse como orientación de carrera (percepciones, razonamientos, creencias, etc.) </li></ul></ul>
  3. 3. PROPOSITO <ul><ul><li>2- que clases de percepciones de avance tenía el personal de una organización de investigación. </li></ul></ul><ul><ul><li>3- que relaciones existían entre las orientaciones de carrera y las percepciones de avance. </li></ul></ul><ul><ul><li>El estudio fue realizado entre ingenieros y científicos de la NASA </li></ul></ul>
  4. 4. METODO <ul><li>Entrevistas estandarizadas y abiertas a una muestra de ingenieros, gerentes y científicos </li></ul><ul><li>Media 37 años de edad y 10 años de antigüedad </li></ul>
  5. 5. ENTREVISTA <ul><li>Cómo y por qué la persona había llegado a la NASA </li></ul><ul><li>Descripción del trabajo actual </li></ul><ul><li>Red de contactos interna a la organización ( relacionada con la obtención de información, reconocimiento e influencia) </li></ul><ul><li>El stress que experimentaba en el puesto y cómo lo manejaba </li></ul><ul><li>La percepción de su futuro en la organización </li></ul><ul><li>Aspiraciones de carrera a largo plazo </li></ul><ul><li>Percepción sobre la manera en que uno avanza en al organización </li></ul>
  6. 6. ENTREVISTA <ul><li>Se les permitía a los entrevistados hablar todo lo que quisieran </li></ul><ul><li>Se tomaba nota palabra por palabra en la medida de lo posible. </li></ul><ul><li>Para evitar subjetividades DOS evaluadores codificaban la entrevista, las diferencias se discutían posteriormente </li></ul>
  7. 7. Variables Analizadas <ul><li>Demográficas y objetivas </li></ul><ul><li>Orientación de carrera </li></ul><ul><li>Estilos de carrera </li></ul><ul><li>Percepción de avance </li></ul>
  8. 8. Variables Analizadas: Demográficas y objetivas <ul><li>Centro </li></ul><ul><li>Edad </li></ul><ul><li>Puesto </li></ul><ul><li>Tipo de función </li></ul><ul><li>Rango </li></ul><ul><li>Educación </li></ul><ul><li>Etc. </li></ul>
  9. 9. Variables Analizadas: Orientación de Carrera <ul><li>Institucional – no institucional ( identificación o no del individuo con la organización) </li></ul><ul><li>Técnico – Gerencial (identificación con el trabajo) </li></ul>
  10. 10. Variables Analizadas: Estilos de Carrera <ul><li>Movimiento – no movimiento ( deseo de un cambio de carrera, promoción, etc. dentro y fuera de la organización) </li></ul><ul><li>Activo – Pasivo (toma la iniciativa de su propia carrera o espera que las cosas pasen) </li></ul><ul><li>Orientación a la tarea – Orientación a las personas </li></ul><ul><li>Idealista – cínico (ético – no ético ) </li></ul>
  11. 11. Variables Analizadas: Percepción de Avance <ul><li>Competencia técnica y de desempeño </li></ul><ul><li>Personalidad ( tacto, habilidad para manejar gente, iniciativa, suavemente agresivo, etc. ) </li></ul><ul><li>Visibilidad y obtención de reconocimiento (construcción de una imagen, manipulación para conseguir influencia, etc.) </li></ul><ul><li>Circunstancias organizacionales ( avanza cuando está en el lugar justo en el momento indicado) </li></ul>
  12. 12. Resultados: Orientación y Estilo Los participantes tendieron a : <ul><li>No institucionales </li></ul><ul><li>Técnicos </li></ul><ul><li>Interesados en Movimiento </li></ul><ul><li>idealistas </li></ul>Los empleados de la NASA se ven como individuos dinámicos, cosmopolitas, orientados profesionalmente, siguiendo vigorosamente una carrera técnica.
  13. 13. Resultados: Percepción de Avance <ul><li>Competencia Técnica y Desempeño </li></ul><ul><li>Circunstancias organizacionales </li></ul><ul><li>Personalidad </li></ul><ul><li>Visibilidad y reconocimiento </li></ul>Para avanzar en la NASA es necesario ser competente y productivo, y tener suerte. Tener una personalidad adecuada y tener una visibilidad se consideró menos importante para avanzar.
  14. 14. Resultados: Relación entre Orientación y Percepción
  15. 15. Conclusiones <ul><li>Con el propósito de proveer un clima organizacional mas compatible con el de las aspiraciones de carrera, se debería reconocer que una categorización como profesional- técnico o gerencial- institucional, es una conceptualización que no incorpora adecuadamente las diferencias de estilo de carrera de un individuo. </li></ul><ul><li>Se debería prestar más atención a la posibilidad de que el estilo de un individuo pueda reflejar su percepción de cualquier actividad que la organización recompense y que su identificación latente puede reflejar la estructura de reconocimiento organizacional (organizational reward structure) </li></ul>
  16. 16. Conclusiones <ul><li>El estudio de la utilización de los recursos de una determinada organización podría realizarse de manera muy productiva mediante un muestreo sistematizo de las orientaciones de carrera de los diferentes grupos funcionales, en lo que hace a rango, edad, antigüedad ( por ejemplo cuando ciertas dimensiones de estilo muestran cambios de cínico a idealista, de orientación a la tarea a orientación a las personas) </li></ul><ul><li>Estos datos, sumados a los de percepción junto con los ratings de productividad, eficacia y satisfacción, otorgarían un cuadro mucho mas diferenciado que el disponible sobre la relación entre el profesional y la organización </li></ul>

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