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El Modelo Educativo Frente a las Exigencias del Mercado

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Conferencia Dr. Martín López Calva "El Modelo Educativo Frente a las Exiegencias del Mercado (y algunos elementos para pensar la educación continua)

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El Modelo Educativo Frente a las Exigencias del Mercado

  1. 1. ¿UNIVERSIDAD S.A. Ó UNIVERSIDAD S.J. ? El modelo educativo frente a las exigencias del mercado (y algunos elementos para pensar la educación continua)
  2. 2. “EL FUTUROYA NO ES LO QUE ANTES ERA, NOS RECUERDAVALÉRY.YA NO HAY RECETAS NI RUMBOS CLAROS. INCIERTO, PROMISORIO, INSEGURO, INQUIETANTE ES LO QUEVIENE PARA MÉXICO. LO ÚNICO CIERTO ES QUE LO QUE HAGAMOS MARCARÁ LA MITAD DEL ROSTRO FUTURO DE MÉXICO. EL RESTO LO DEFINIRÁ EL AZAR.” JESÚS SILVA-HERZOG MÁRQUEZ
  3. 3. EL FUTUROY EL SUJ  Aunque las universidades del SUJ y la tradición educativa de la Cía. De Jesús en México tienen un prestigio y un peso importante, “el futuro ya no es como era antes” y no hay nada garantizado.  El azar y el mercado con su “mano invisible” van a determinar una parte de nuestro futuro, pero la otra parte depende de nuestras decisiones y acciones.
  4. 4. LA EDUCACIÓN EN LOSTIEMPOS DE LA GLOBALIZACIÓN: ALGUNOS RASGOS
  5. 5. GLOBALIZACIÓN: LA DIALÉCTICA.  Convergencia e integración en torno a los ideales y normas liberales (Fukuyama):  Democracia.  Imperio de la ley.  Cooperación internacional.  Consumismo.  Choque cultural (Huntington)  Bloques de valores que entran en choque.
  6. 6. GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA  El imperio del “mercado libre”.  Mundialización del capital, la producción y el consumo.  De sociedad industrial a sociedad postindustrial (Bell):  De tecnología mecánica a tecnología intelectual  Desarrollo de productos-mejoramiento de su calidad-producción normalizada.  Invención, innovación, difusión.  Tecnologías transformadoras, extensivas, nichos de mercado.
  7. 7. CONDICIONES PARA EL ACCESO A LA “ESCALATECNOLÓGICA”.  Un período de paz y estabilidad interna.  Una amplia clase empresarial.  Un sistema educativo de calidad que enseñe al individuo a leer, escribir y contar (habilidades necesarias para enfrentarse a la tecnología).
  8. 8. GLOBALIZACIÓN POLÍTICA.  Crisis de los estados nacionales.  No hay instituciones globales o nacionales que intercedan entre las fzas. De globalización económica y las especificidades de cada nación.  Soberanía como “Monopolio de la cooperación” (Sist. Global gobernado por comités y membresías)  Creciente poder de la “Opinión pública” (Encuestitis)  La participación en el mercado ha sustituido a la participación política.  Soberanía del consumidor en lugar de soberanía del ciudadano.  Efecto democratizador. (Admón. Más plana y descentralizada)
  9. 9. GLOBALIZACIÓN SOCIAL. (FUKUYAMA).  Resquebrajamiento social. Sociedad menos coherente.  Consumismo excesivo.  Desintegración familiar creciente.  Deterioro del deber y la solidaridad.  Neodarwinismo social: Sociedad de ganadores y perdedores.
  10. 10. GLOBALIZACIÓN CULTURAL.  Convergencia (homogeneización) de los “estilos de vida”.  Estandarización y masificación del consumo.  Identidades débiles.(¿Pertenencia a ONGs más que a edos.?)  Convergencia en torno a ”valores mínimos” liberales (Sistemas financieros y contables parecidos, libre empresa, etc).  Emergencia de ciertos valores globales: Derechos humanos, democracia, equidad de género, respeto al medio ambiente, etc.
  11. 11. GLOBALIZACIÓN ECONÓMICAY UNIVERSIDAD  Nec. De producción de conocimiento teórico “codificable” sin renunciar al conocimiento teórico “desinteresado”.  ¿Para qué formar a los egresados?  Desarrollo de productos, mejoramiento de su calidad o fabricación de normalizados.  Invención, innovación o difusión.  Tecnol.Transformadoras, extensivas o nichos
  12. 12. EL PANORAMA UNIVERSITARIO  Incremento de la competencia universitaria:  Eficiencia creciente de universidad pública = no distinción  Crecimiento de universidades negocio y “patito”  “Franquiciamiento” de las universidades: El caso de la UVM…  El saber como mercancía y los títulos como “facturas”  Creciente pragmatismo: Universidad para algo útil…mercado laboral  Flexibilización de la educación superior  Movilidad estudiantil  Importancia del “Marketing educativo” (la solidez no basta)  Necesidad de optimizar costos fijos (¿incluyendo academia?)
  13. 13. LAS PREGUNTAS  ¿Qué postura tomar ante este panorama?  ¿Es posible mantenerse al margen de esta comercialización de la educación?  ¿Es inevitable integrarse a este proceso?  ¿Dónde queda lo universitario?  ¿Dónde queda lo ignaciano?
  14. 14. ¿UNIVERSIDAD S.A. O UNIVERSIDAD S.J.?
  15. 15. POSIBLES (¿REALES?) RESPUESTAS EN EL SUJ  La respuesta conservadora: “Todos estamos bien…”  La respuesta globalizadora: “El modelo educativo ya no es vigente, hay que modernizarnos…”  La (no) respuesta ambigua : “Quedarse enmedio”  La respuesta crítica y creativa: Construir una universidad jesuita para el siglo XXI
  16. 16. LA RESPUESTA CONSERVADORA  Reconocer la competencia  Descalificar a la competencia (“Ellos son tecnológico, ellos son pura mercadotecnia, ellos son negocio…”)  Creer que el valor del modelo educativo en sí mismo y en automático garantiza el futuro (“Nosotros tenemos la respuesta, nuestro modelo es mejor y la gente lo seguirá buscando…”)  Cerrarse a buscar respuestas  Refugiarse en la tradición  Refugiarse en los “héroes” del pasado y en las “glorias” pasadas.
  17. 17. LA RESPUESTA GLOBALIZADORA  El modelo educativo tiene grandes principios y finalidades trascendentes…PERO la realidad de hoy es diferente  Hay que volver eficiente la universidad  Se necesitan controles  Otras universidades hacen más con menos gente y recursos  Necesitamos mejorar la calidad (= ISO 9000)  ¿Qué hacen los académicos? (El trabajo académico no es pragmáticamente eficiente)
  18. 18. LA (NO) RESPUESTA AMBIGUA  Desgraciadamente es la predominante  Quedarse a medio camino entre las dos anteriores  Tomar lo peor de la respuesta conservadora y lo peor de la globalizadora  Queremos eficiencia y supeditamos lo académico a lo administrativo, pero sin visión financiera y administrativa de primer nivel  Queremos “conservar” el modelo educativo pero nos quedamos con el discurso, los principios abstractos y las prácticas tradicionales
  19. 19. LA (NO) RESPUESTA AMBIGUA  Nos volvemos mala copia de universidades negocio  Perdemos la “brújula” del modelo educativo  No hacemos bien el marketing y momificamos la inspiración  Dañamos a la gente, al clima de trabajo y no resolvemos los problemas financieros
  20. 20. LA RESPUESTA CRÍTICAY CREATIVA: UN RETO POR ENFRENTAR
  21. 21. MÁS ALLÁ DEL JUEGO: LA RESPUESTA ESTÁ EN EL FUTURO.  Adaptación crítica a las exigencias de la globalización.  Cuestionamiento profundo y radical a la visión meramente económica con sus consecuencias.  Aporte a la construcción de una apertura al diálogo y la integración cultural sin perder la propia identidad ni imponer (nos) la visión occidental capitalista liberal ni desdeñar sus aportes.  Reflexionar el modelo educativo y los principios invariantes dentro de lo variable: encontrar las formas de operativizar el modelo educativo en esta época y en esta realidad
  22. 22.  La universidad es el espacio de la inteligencia, la crítica y la utopía y no solamente la capacitadora de técnicos productivos.  ¿Cómo promover una educación continua congruente con este reto?
  23. 23. “La realidad no es sólo lo que existe – diría Ellacuría- sino también sus múltiples posibilidades”. David Fernandez S.J.
  24. 24. ¿Cuáles son los desafíos y las posibilidades para nuestras universidades en esta realidad concreta?
  25. 25. EXIGENCIAS PARA LA UNIVERSIDAD.  Teóricas.  Una reflexión crítica y comprometida sobre las nociones de globalización desde una perspectiva abierta pero preocupada por el ser humano en todas sus dimensiones.  Una reflexión permanente para ir actualizando los modos de comprender y expresar nuestro modelo educativo en esta realidad compleja  Prácticas. (Transformación)  En el aula.  En las estructuras curriculares.  En las estructuras organizativas.  En las relaciones con la sociedad.  En la cultura universitaria.
  26. 26. LOS CAMBIOS NECESARIOS.  En la estructura organizativa.  Estructura más plana y flexible.  Autoridad centrada en el servicio  Impulso a la vida académica  Colegialidad  Multihabilidades en el trabajo de admón. Universitaria.  Visión global y de largo plazo.  Relación con la sociedad  No contestataria pero tampoco subordinada.  Atenta al contexto y diciendo su palabra  No paternalista  No partidista  No dogmática  Más proactiva  Abierta a todos los sectores  Convertirnos en espacio de diálogo
  27. 27. LATRANSFORMACIÓN.  Aula.  Mayor flexibilidad.  “Des-aulización” progresiva. (¿Educ. continua a distancia?)  Centrada en el alumno y en el aprendizaje.  Creciente papel de la innovación y la investigación.  Necesidad de formación ética “a la altura de nuestros tiempos”  Estructura curricular.  Flexibilidad curricular real  Currícula interuniversitarios- Basados en competencias y no en contenidos.  Nuevas profesiones.  Identidades débiles (menor grado de profesionalización. Formación generalista)  Menor tiempo de duración de los programas  Horarios, cargas, servicios, acordes a los nuevos modos y ritmos de vida
  28. 28.  “Frente a un mercado tan agresivo y tan altamente competido hoy como lo es el mercado universitario en nuestro país, la respuesta pertinente por nuestra parte no puede ser la de sumarnos al carro de los otros modelos y fórmulas educativas, sino la de profundizar y radicalizar nuestro propio modelo educativo jesuita, integral y socialmente comprometido”.  David Fernández S.J.
  29. 29. ¿RADICALIZAR EL MODELO?  En lugar de renunciar al modelo, la respuesta está en radicalizarlo  ¿Qué significa eso?  Desde mi punto de vista: significa  Conocerlo sólidamente  Reflexionarlo a la luz de los tiempos  Reinterpretarlo y re-”discursearlo” para inculturarlo en el mundo de hoy  Reinventarlo continuamente para hacerlo operativo y atractivo para los jóvenes y adultos de hoy
  30. 30. “Por esto, y en segundo lugar, nos anima el ideal de impulsar una Universidad al servicio del país, vinculada estrechamente con los problemas socialmente relevantes del entorno, con capacidad de análisis y de propuesta”. David Fernández S.J.
  31. 31. EL ATRACTIVO  Aunque parezca paradójico, el atractivo estará en lograr una universidad que se reconozca porque está comprometida a buscar y dar respuestas a la realidad nacional actual, no importando lo compleja que esta sea  Esto está mucho más allá de la crítica superficial “antineoliberal” o “globalifóbica”
  32. 32.  LAS RESPUESTAS A LOS RETOS DE LA GLOBALIZACIÓNY A SUS CONTRADICCIONESY DESIGUALDADES SE ENCUENTRA EN EL FUTURO, NO EN EL PASADO.  P. Luis Ugalde S.J.
  33. 33. “Queremos, igualmente, avanzar en la construcción de una universidad comprendida como “situación educativa” en su conjunto; cuyos procedimientos, reglas y funcionamiento concretos faciliten la apropiación de los valores institucionales por parte de los alumnos. Mucho se ha dicho que se instruye con el hablar, pero se educa con el hacer. Sólo la congruencia entre lo que decimos y lo que hacemos puede ser verdaderamente educativa”. David Fernández S.J.
  34. 34. DEBER, QUERERY PODER…  Este “deber ser” como universdad congruente en sus estructuras y prácticas con su modelo educativo, requiere de la amplia difusión de este deber, del trabajo constante en las actitudes de todos los miembros de la comunidad para lograr el querer colectivo y, quizá sobre todo, de establecer las condiciones estructurales para que esta congruencia sea posible
  35. 35.  ¿Conocemos todos este “deber ser”?  ¿Lo entendemos y asumimos más o menos de la misma forma?  ¿Existe este querer comunitario?  ¿Ponemos los directivos las condiciones para que esto sea posible?  ¿Los estilos de liderazgo y gestión, las normas institucionales, el estilo de toma de decisiones facilita u obstaculiza esta congruencia?
  36. 36.  “Nos proponemos también avanzar en el fortalecimiento de la colegialidad de la Universidad: fortalecer los organismos colegiados y descentralizar los procesos administrativos y de toma de decisiones. Deseamos el impulso a la participación estudiantil organizada como entraña misma de lo que significa ser universidad”.  David Fernández S.J.
  37. 37.  ¿Es real la descentralización de las decisiones en el SUJ y en sus universidades?  ¿Se está realmente fortaleciendo el trabajo colegiado? ¿Cómo se puede fortalecer el trabajo colegiado de los académicos desde educación continua?
  38. 38. “Y aunque la función social primordial de la Universidad está en la posibilidad de que haga propuesta de transformación social y genere conocimiento socialmente relevante, también pensamos que incluye el hacerla accesible al mayor número de sectores sociales y personas que llenen el perfil de afinidad. Por esto, otro reto que asumimos es el avanzar hacia la consolidación de un sistema de créditos y becas amplio, consistente y congruente con los ideales de la Universidad, que no se soporte en el aumento de las colegiaturas”. David Fernández S.J.
  39. 39. ¿VIABILIDAD O UTOPÍA?  Esta aspiración de dar acceso a la universidad a personas de distintos estratos socioeconómicos entra en contradicción con la realidad de dependencia del ingreso por colegiaturas  ¿Cómo obtener otros ingresos y no depender de eso?  ¿Cómo establecer un programa de becas independiente?  ¿Cómo lograr apoyos financieros sin renunciar a los principios de la universidad?  ¿Es viable hacerlo desde educación continua que muchas veces es vista como simple “fuente de ingresos”?
  40. 40.  Así como es necesario incrementar la calidad académica de las universidades del SUJ, es indispensable incrementar la calidad de su administración (que no es igual a eficiencia)  Preparación técnica de alto nivel  Identificación con el modelo educativo  Visión financiera de largo plazo  Comprensión de las “reglas del juego” del mercado  Diagnóstico y prospectiva financiera sólidos para la toma de decisiones más allá de lo urgente
  41. 41. “” Lo importante, en todo caso, es que la racionalidad administrativa universitaria ha de ser la de poner recursos y procesos en dirección al logro de los objetivos y propósitos de la universidad y no a la inversa”. David Fernández S.J.
  42. 42. ALGUNOS RETOS PARA “EDUCACIÓN CONTINUA”
  43. 43. ALGUNOS RETOS PARA EC Dirección de Educación Continua Académicos (Vía claustros) -Gestión académica De programas Directores Académicos (cabildeo y Posicionamiento) Administración UIAP (Costos, pero sobre todo Visión del área) Público Potencial (posicionar educ. continua No programas aislados) Sociedad Región (Imagen académica UIAP)
  44. 44. ASUNTOS CONCRETOS EN LAS RELACIONES  Con los académicos: Re-posicionamiento (equilibrio entre “micro-empresas” de área y “programas ajenos”), definición de tareas en colaboración (vs. Cultura de “doctores”)  Con los directores académicos: Procedimientos claros y exigentes/ no burocratización  Con administración: Costos bien estudiados y realistas, visión académico-educativa, “más vale tener programas en acción que tener muchas ganancias”  Con público potencial: Poner las herramientas y asesoría a los coordinadores de programa para que ellos promuevan…  Con sociedad: Fuerte y eficaz campaña de reposicionamiento de “Educación continua UIAP” como una dimensión del quehacer de la universidad.
  45. 45. EJES O DIMENSIONES ACADÉMICAS -Educación continua: (Especialización permanente) -Extensión universitaria: (Compartir hacia fuera lo que la universidad produce y hace) -Educación a lo largo de la vida: (Formación menos formal, abierta a públicos nuevos y sin educación universitaria como requisito) -(Posgrado)
  46. 46. HACIA UNA CONCLUSIÓN EN FORMA DE PREGUNTA ¿Cómo conciliar Misión y Microchip?  Cfr. P.H. Kolvenbach S.J. Sta. Clara Univ.
  47. 47.  La respuesta crítica y creativa requiere de nuestro talento y de nuestro compromiso en proporciones iguales  El reto no es renunciar al modelo integrándose al mercado o aferrarse al modelo cerrándose al mercado, sino en actualizar nuestro modelo educativo para hacer viable una universidad jesuita en los tiempos del mercado global
  48. 48. LA ANTINOMIA BÁSICA  La salida paradójica está en una antinomia (Bruner):  Volver a las fuentes de nuestro modelo educativo (Fortalecimiento de la identidad)  Flexibilizar y adecuar la universidad a los tiempos actuales (Debilitamiento de la identidad)
  49. 49. ¿CÓMOVIVIR ESTA ANTINOMIA?  Volviendo a las fuentes pero no para encontrar conceptos, reglas o valores rígidos en el pasado, sino un espíritu, un modo de buscar respondiendo a la realidad en los fundadores  Viviendo plenamente nuestros tiempos sin caer en el juego y adoptar sus criterios o valores sino tratando de aportar pensamiento y acción transformadoras desde dentro
  50. 50. LA PARADOJA POR EXPLORAR  Una universidad jesuita del siglo XXI tendrá una identidad más sólida y fuerte entre más debilite lo que entiende por identidad sólida y fuerte…  Una universidad jesuita de esta época, tendrá que mantener su búsqueda de ayer y de siempre pero con discursos, estructuras y métodos de hoy y de mañana…
  51. 51. LE PIDIERON QUE ECHARA A ANDAR… “A aquel hombre le pidieron su tiempo para que lo juntara al tiempo de la historia. Le pidieron las manos porque para una época difícil nada hay mejor que un par de buenas manos..:” “…Le pidieron el pecho, el corazón, los hombros. Le dijeron que eso era estrictamente necesario… y finalmente le rogaron que, por favor, echase a andar, porque en tiempos difíciles esta es, sin duda, la prueba decisiva…” Heberto Padilla.

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