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El ciclo de vida de las CoPs

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El ciclo de vida de las CoPs

  1. 1. ¿Es inmutable el ciclo de vida de las CoPs? Butlletí Compartim núm. 20 Durante mucho tiempo ha sido considerado el ciclo de vida de las CoPs que propuso E. Wenger (Lave y Wenger, 1991; Wenger, 2001) como algo inmutable. No es nuestro propósito puntualizar al gran maestro, ni mucho menos. No obstante algo podemos añadir y comentar a ese ciclo de vida. Y es que, transcurridos más de 8 años iniciando y manteniendo CoPs en diferentes organizaciones, estamos en disposición de hacer balance de lo que realmente ocurre en su ciclo de vida. Así, en este texto, repasamos la evolución de las CoPs desde sus inicios en 2006, hasta 2014. Nos llama la atención, por ejemplo, que algunas de la comunidades si se adecuan al ciclo descrito (se transforman en espacios de memoria grupal y desisten en actividad), pero otras, en cambio -y en esto no nos adecuamos al estándar-, evolucionan (se transforman) a otro tipo de agrupaciones con funcionalidades diferentes en la organización. A continuación, y a la vista del progreso de las CoPs maduras, apuntamos a un nuevo estadio en la implantación de estas agrupaciones. Partiendo previamente de la idea de Wenger (2001) que las CoPs pueden pasar por distintas etapas de acuerdo con la siguiente Tabla 1. Etapas Descripción 1ª Etapa Identificación y creación de grupos potenciales (comunidades de ayuda, comunidades de buenas prácticas, comunidades de gestión de conocimiento, comunidades de innovación). También se identifican los posibles coordinadores/moderadores. 2ª Etapa Cohesión. En este momento se verá si la CoP es realmente viable. Se legitima al moderador. 3ª Etapa Maduración. Se clarifican los límites, los roles y el foco de la CoP. 4ª Etapa Gestión de la CoP. Se establece una agenda, surgimiento de los productos, necesidad de proponer nuevos temas por parte del moderador, etc. 5ª Etapa Transformación. La CoP se transforma y desiste en actividad.
  2. 2. Tabla 1: Etapas de una CoP (a partir de Wenger, McDermott y Snyder, 2002). En el siguiente gráfico se aprecia de forma más explícita Y haciéndolo aún más comprensible, lo recoge metáfora bien gráfica. de esta otra manera usando una
  3. 3. Al respecto, y en nuestro caso, pueden delimitarse distintos itinerarios que conducen a pensar que no siempre en las CoPs se llegar a producir finalización o desistimiento. Algunas CoPs, oportunamente impulsadas y pilotadas, pueden derivar en otro tipo de agrupaciones que, con otros propósitos diferentes, pueden continuar generando conocimiento y mejoras importantes para los profesionales y la organización. Estos distintos itinerarios posibles son los que analizamos a continuación. Tipos de transformación de las comunidades de práctica maduras. Hasta la fecha actual en que nos hemos puesto a reflexionar sobre esta posible evolución y adaptación de las comunidades de práctica habíamos considerado como un hecho probado qué llegado un momento las comunidades de práctica habían consumido esa energía que las hacía ser productivas y, o bien por factores de fatiga, o bien por haber resuelto los retos planteados, desistían (desaparecían) o, como mucho, se transformaban en espacios de memoria grupal (Wenger, 2001) En la siguiente ilustración se refleja el ciclo de vida que comentamos. Como puede observarse, la alternativa a la desaparición es la transformación. Creacion de conocimiento Compartición de conocimiento Interacción Desistimiento Transforamcion Es en la transformación donde nos vamos a detener. Hemos comprobado, después de este tiempo de funcionamiento de CoPs, que en muchas ocasiones, tras una alta intensidad de producción, algunas comunidades se resisten a desaparecer y no se transforman en ese espacio de memoria y recuerdos de los que hablaba Wenger. Las preguntas que nos hacemos, por tanto, son las siguientes: ¿Qué es aquello que les une y que las impulsa a seguir incluso después de haber conseguido los objetivos buscados? ¿Qué pasa cuando ya la producción no es el motivo principal de la comunidad pero aún quedan lazos e interacción entre los miembros? ¿Hacia dónde se evoluciona?
  4. 4. De forma provisional y con el objetivo de contrastarlo a largo de este año en otras organizaciones con una trayectoria de tiempo similar en CoPs, establecemos cuatro tipos de trayectorias de transformación posibles. Son las siguientes: 1- Detección de buenas prácticas. Es quizás la salida más probable y también la mas general. El único compromiso de la comunidad, ya acabada la etapa de producción, es organizar una jornada anual para todos los integrantes del colectivo profesional en la cual se exponen aquellas buenas prácticas que el grupo considerado relevantes. Vendría a ser -por utilizar estas palabras-, una comunidad de curadores (curators) que recogen, codifican y seleccionan las mejores experiencias de sus compañeros para llevarlas a la jornada anual. El objetivo final se situaría en la explicitación de conocimiento tácito y su difusión. La diferencia en relación a la fase anterior a este tipo de transformación, radica en la no creación de conocimiento. Sería el caso de las CoPs Educadores de Centros de Justicia Juvenil, Trabajadores Sociales, etc . 2- Rutinas de gestión del conocimiento. En su día ya recogimos esta transformación bajo el título Cuando el amor se acaba en las CoPs (Martinez, 2011). Indicábamos que la comunidad de práctica se transforma (en ese caso desaparece como tal) cuando los objetivos que la hicieron nacer desaparecen. En estos casos, la propia organización funciona como una gran CoP llegando a rutinizar la compartición y la producción de conocimiento. Con lo cual, creados estos circuitos, se hace redundante la existencia de la CoP. Viene a ser la integración, en los requerimientos laborales, del trabajo colaborativo. Se dotan, además, de espacios (físicos y virtuales) y de rutinas y herramientas específicas. Ha sido el caso de la CoP Asesores Penales en Justicia de Adultos. 3- Consultores organizacionales. En este caso, los miembros de la CoP aprovechan el conocimiento acumulado -expertise- a lo largo de la trayectoria de la CoP y se implican en otras facetas diferentes a las estrictamente de conocimiento. En algunos casos se implican como asesores en la gobernanza del colectivo. Ha sido el caso de la CoP Profesionals de Medi Obert, que han coliderado un proceso participativo de mejora organizativa, o de la CoP CIRSO que se reconvierten en militantes para el cambio y la mejora de los entornos tecnológicos de la organización. 4- De e-moderadores a gestores del conocimiento. En este caso, creemos, ha sido fundamentalmente la propia evolución personal del emoderador que, trascendiendo su labor estricta de moderación de la CoP, desarrolla e integra otras funciones. Entre ellas podemos encontrar las siguientes: - Curadores de contenido. - Gestión y administración de contenidos (CMSs) - Impulsores (y gestores) de aprendizaje informal intencional. Estas dimensiones nuevas añadidas al e-moderador, en un entorno organizativo que las estimule, convierte a la organización en un espacio de gestión del conocimiento mucho más completo que si sólo dispusieran de CoPs. En cualquier caso, los retos planteados a las CoPs son tan importantes, que nos hacen seguirles la pista hasta donde quieran llegar. Abiertos a sorpresas.

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