Este documento resume las reflexiones sobre el programa Compartim para promover el cambio organizacional en el Departamento de Justicia de Cataluña. Se identificaron dificultades iniciales como falta de motivación y contradicciones entre el proyecto innovador y la estructura organizativa. También se detectaron desafíos como la desconfianza, encajar los objetivos de las comunidades de práctica con la organización, y lograr una participación más amplia. El documento concluye que se necesita flexibilidad, habilidad política y táctica para gestion

1. Reflexiones sobre el
cambio organizacional a
propósito del programa
Compartim
Jesús Martínez Marín
Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada.
Departament de Justícia
Barcelona, 14 desembre 2011

2. 1a avaluación despues de los
dos primeros años de
funcionamiento

3. La pregunta:
¿Cómo podemos mejorar la implantación
del Compartim?
Diagnóstico y acciones posibles a
emprender.

4. Propuesta
La idea era desarrollar comunidades de práctica para:
• Promover el aprendizaje para intercambiar experiencias,
compartir conocimiento y crear conocimiento nuevo (cuando sea
necesario)
Los objetivos eran:
• Ofrecer ayuda adecuada al trabajador en su puesto de trabajo
• Desarrollar profesionales y no conformarse con aprender
sobre la práctica de los profesionales
• Público objetivo: el personal del área de tratamiento y
rehabilitación y otros profesionales del Departamento

5. Primeras dificultades detectadas
- Falta de motivación de algunos colectivos (se implican pocas
personas).
- Contradicción entre un proyecto innovador y la organización
industrial de lo cotidiano:
- La tensión entre lo que se supone que debe de haber (la
gente tendrá tiempo para participar en la Cop) y lo que
realmente se hay a ( lo jefes y mandos intermedios no lo
facilitan)
- El medio en el que se trabaja implica que se saca a los
participantes de las CoPs de su lugar de trabajo y eso les
crea problemas.
- Cada poder implicado lleva el agua a su molino.

6. Dificultades detectadas (tras la implantacion)
- Se exige presencialidad todo el tiempo en el trabajo.
- La desconfiança: de jefes hacia las CoPs, y de muchos miembros
del colectivo hacia las CoP, etc.
- Encajar lo que producen las CoP con los objetivos estratégicos y la
estructura de la organitzación.
- Lo que funciona mejor ahora no són CoPs estrictamente. Son
grupos de trabajo . Por el mismo motivo, la participación del
colectivo general es necesariamente baja.

7. Estratégia y táctica
- Avanzar sin negociar.
- Che Guevara
- Donald Rumsfeld
- Negociar para avanzar:
- Jorge Semprún, Adolfo Suárez, Santiago Carrillo, Felipe
González
- David Petraeus
- Afrontar las dificultats con tolerancia, flexibilitad y “sin hacer
ruido”.
- Utilitar les herramientas que la gente utiliza:
- Las que sean mas faciles, no necesariamente las mejores:
e-mail, Office, Google, Facebook...

8. Lo que mueve a la gente en las organizaciones
- Poder
- Dinero
- Reconocimeinto, gloria, vanidad
- Miedo
- Susceptibilidad, envidia, celos , resentimento, odio
- Presión, estrés, adrenalina
- Creatividad, libertad individual

9. 2a avaluación
Cómo encajar comunidades de pràctica maduras
en organizaciones tradicionales

10. La problemática
- Management top-down poder
centralizado en la toma
de decisiones.
- Tareas operativas muy
especializadas y rutinarias,
trabajo muy dividido
- Coordinación del trabajo a
través de procesos
estandarizados
¿Cómo encajar una cosa en la otra?

11. La problemática
- Las comunidades de práctica son populares porque
responden a una pregunta importante:
¿cómo promover la compartición y el desarrollo del
conocimiento?
- El concepto es muy prometedor, pero no hace
desaparecer la organización en que se inserta
- La naturaleza de las comunidades de práctica las
enfrenta a las prácticas de supervisión e interferencia.
Para compartir conocimiento, hay que enfrentar
los juegos de poder en la organización

12. Las artes de base para afrontar el problema
- Arte de la comunicación.
- Arte de la negociación.
- Arte de la política.
- Arte militar.

13. Comunicación
- No todos los "clientes" de la
comunidad de práctica tienen la
misma visión.
- Hay que ponerse en el lugar de
los directivos y entender
la legitimidad de lo que piden.
- Y eso, pese a que los directivos
no entiendan la legitimidad de
las comunidades de práctica.
Communications Tower © pasukaru76 CC BY

14. Arte de la política
- Hay que MOVILIZAR a la gente.
- Hay que buscar ALIADOS.
- Hay que aislar a los enemigos.
- Hay que establecer compromisos (echarle agua al vino)
Es el arte de hacer posible lo deseable

15. Arte de la negociación
- La negociación tiene que ver con el poder.
- Concentrarse en los intereses y no en
las posiciones.
- Imaginar soluciones que beneficien ambas partes.
Exigir criterios objetivos (o sea compartidos).
Dame el dado /c) Chema Mínguez CC BY-NC-ND

16. ¿Por qué un lenguaje militar?
Por que cualquier proyecto innovador es la
conquista de un territorio poseído por otros.

17. Arte militar
- Un proyecto importante es una conjunto de batallas y
no se puede perder ninguna.
- Con los recursos disponibles hay que estar
siempre atentos a que se PUEDE hacer .
Batalla de Maratón © Becante CC BY

18. El poder
- Hacer hacer a alguien algo que él / ella de otra
manera no haría ... y que los términos del
intercambio nos sean favorables.
- Capacidad de producir o modificar los resultados de la
organización.
- Es una relación, no es un atributo.
El poder es una relación desequilibrada

19. Preguntas importantes sobre el poder
¿Quién puede ganar o perder (que) si el proyecto tiene éxito?
¿A quién no le conviene que el proyecto tenga éxito?
¿A quién no le conviene que el proyecto tenga éxito si eres
tú quien lo diriges?
¿Cuáles son las coaliciones a favor y en contra del proyecto?
¿Cuál es la coalición más fuerte?
¿Cuál debe ser, pues, la estrategia y la táctica?
Los proyectos que se implementan son aquellos que
tienen el apoyo de la coalición de poder más fuerte

20. ¿Qué hemos aprendido en el programa Compartim?
- “Caminante, no hay camino, se hace camino al andar”
- Hay que tener mano izquierda, juego de
cintura, etc. mucha POLÍTICA
- Hay que ser flexibles, conciliar
intereses contradictorios, saber qué es posible dentro de lo
deseable.
- Tenemos que estar atentos a
tener SIEMPRE suficiente PODER para hacer las cosas.
De otro modo, es mejor no hacerlas.

21. Mensajes esenciales
Se puede diseñar un
sistema ideal, un
target system Hay que saber
improvisar
Implantar
asumiendo lo que
ya existe

22. Mensajes esenciales
- No basta con tener la razón, hay que tener el poder de
implementar.
- Necesitamos una ética de la mentira.
- ¡Piensa mal y acertarás!
¡Se necesita un poco de estrategia y mucha
táctica!

23. 3 parte
REFLEXIONES FINALES

24. Gestionar necesidad, demanda
y deseo de cambio
• La información no provoca el
cambio. La necesidad y el
deseo son más potentes.
• Los pequeños cambios
no asustan.
• El cambio es más fácil cuando
sabes dónde vas y por qué vale
la pena cambiar.
• Cambiar entornos para modificar
conductas.

25. Es mejor hablar de
evolución, transformación
y adaptación siempre
vinculadas a la mejor
aportación del pasado
que ha hecho posible la
oportunidad de la
transformación actual.

26. ¿y en la Administración Pública?
Convivencia de tres modelos:
– Burocrático
– Nueva Gestión Pública
– Governanza
Laberinto © downloadmac2007 CC BY-NC-SA

27. De la Nueva Gestión Pública a la Governanza
Cooperación Eficacia
Talento Eficiencia
Competencias Nueva Efectividad
Gestión
Pública Calidad
Conocimiento Y
Transparencia
servicio
Racionalidad Responsabilidad

28. Desarrollo de la governanza
(Longo, 2009 citant March i Olsen)
Necesidad Obstáculo
Capacidad para experimentar Las reglas que refuerzan
la jurisdicción, la estandarización
Capacidad para y la rendición de cuentas.
derivar inferencias de la Discurso / narrativa de
experiencia construcción de
explicaciones para
Capacidad para actuar de acuerdo disimular el parecido.
con el conocimiento Énfasis en reglas claras y estables.
Capacidad para conservar el Funcionamiento en ciclos (y
conocimiento no profesionalización directiva).

29. Liderazgo
L’Administració (aún) funciona de forma muy
compartimentada: hay múltiples
estructuras de poder que hacen de barrera
a la innovació
José Cabrera

30. Cada organitzación tiene porcentajes parecidos de
personas a favor y en contra del cambio
Canvi organitzacional
A favor ; 15
Canvi
organitzacional;
En contra 15
A favor
Canvi En contra
organitzacional;
Observant; 70 Observant

31. Gracias!