Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Strategické riadenie

33 views

Published on

Stratégia

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Strategické riadenie

  1. 1. © RNDr. Marta Krajčíová 1 www.krajciova.sk Strategické riadenie
  2. 2. © RNDr. Marta Krajčíová 2 www.krajciova.sk Program  Strategické riadenie – Stratégia – Strategické analýzy – Strategická mapa – Balanced Scorecard
  3. 3. © RNDr. Marta Krajčíová 3 www.krajciova.sk Stratégia
  4. 4. © RNDr. Marta Krajčíová 4 www.krajciova.sk Program  Stratégia – Riadenie výkonnosti – Zmena organizácie – Zmena výkonnosti organizácie – Procesy strategického riadenia – Základné otázky – Poslanie – Hodnoty – Vízia – Stratégia – Postupy
  5. 5. © RNDr. Marta Krajčíová 5 www.krajciova.sk Riadenie výkonnosti Výkonnosť organizácie Výkonnosť manažérov Výkonnosť procesov Výkonnosť zamestnancov
  6. 6. © RNDr. Marta Krajčíová 6 www.krajciova.sk Riadenie výkonnosti Riadenie (zlepšovanie) výkonnosti = riadenie zmeny (ľudí, procesov, organizácie)
  7. 7. © RNDr. Marta Krajčíová 7 www.krajciova.sk Zmena organizácie Zmena manažérov Zmena zamestnancov Zmena procesov Zmena organizácie
  8. 8. © RNDr. Marta Krajčíová 8 www.krajciova.sk Zmena výkonnosti organizácie Skoková zmena výkonnosti sa dosahuje dobrou víziou a stratégiou podniku. Eliyahu M. Goldratt
  9. 9. © RNDr. Marta Krajčíová 9 www.krajciova.sk Procesy strategického riadenia Definovanie stratégie Strategické analýzy Strategická mapa Balanced Scorecard Strategické iniciatívy Strategické výsledky
  10. 10. © RNDr. Marta Krajčíová 10 www.krajciova.sk Strategické riadenie  Základné otázky – Poslanie: prečo existujeme? – Hodnoty: čo je pre nás dôležité? – Vízia: kým sa chceme stať? – Stratégia: aký je náš plán hry?
  11. 11. © RNDr. Marta Krajčíová 11 www.krajciova.sk Poslanie  Poslanie – Prispievať k ekonomickému rastu krajiny, v ktorej firma sídli. – Prispievať k stabilite a blahobytu členov tímu. – Prispievať k celkovému rastu firmy.
  12. 12. © RNDr. Marta Krajčíová 12 www.krajciova.sk Hodnoty  Hodnoty – Môžu vzniknúť iba v systéme postavenom na hodnotách. – Nie je možné, aby cieľom firiem bolo iba zarábať peniaze. – Je potrebné vytvoriť systém hodnôt, ktoré ľudia vyznávajú a ktorými firma žije.
  13. 13. © RNDr. Marta Krajčíová 13 www.krajciova.sk Vízia Vízia bez činov je len snom, činy bez vízie sú nočnou morou. staré japonské príslovie
  14. 14. © RNDr. Marta Krajčíová 14 www.krajciova.sk Stratégia  Stratégia – Je podstata. – Je to spôsob, ako konkurovať. – Nájdite správny trhák a stanovte smer. – Postavte na dôležité miesta správnych ľudí. – Pracujte ako šialení, aby ste dosahovali lepšiu výkonnosť ako všetci ostatní. – Nájdite najlepšie praktiky a každý deň ich zdokonaľujte.
  15. 15. © RNDr. Marta Krajčíová 15 www.krajciova.sk Stratégia  Stratégia – Je živá, dynamická, zábavná a rýchla hra. – Je veľmi priamočiara. – Zvolíte hlavný smer a plníte svoj program o stošesť. – Je približný postup činností, ktoré meníte podľa meniacich sa podmienok na trhu. – Je opakujúci sa proces, nie je teoreticky, alebo smrteľne vážny. – Stratégia musí byť jed. – Nesmiete dopustiť, aby stratégia bola zložitá a podrobná. – Ak chcete zvíťaziť, menej o stratégii hĺbajte a viac konajte. – Môže sa točiť okolo produktov. – Keď stratégia mieri správnym smerom a je široko zameraná, nemusí sa často meniť, hlavne keď je dopĺňaná novými iniciatívami. – Mať stratégiu neznamená, že táto stratégia funguje. – Tvorí ju generálny riaditeľ s jeho priamymi podriadenými.
  16. 16. © RNDr. Marta Krajčíová 16 www.krajciova.sk Stratégia  Stratégia – Stratégia pracuje s cieľmi, ktoré sa obvykle nachádzajú v horizonte niekoľkých rokov. – Nie sú urgentné a nie je celkom jasné, čo treba robiť dnes, aby sme ich dosiahli. – Naša schopnosť odhadovať vývoj budúcnosti je značne obmedzená. – Mapovanie príčinno-následných vzťahov je spôsob odhadovania budúceho vývoja udalostí, čo je hlavná úloha stratégie. Plánovať budúcnosť je veľmi ťažké.
  17. 17. © RNDr. Marta Krajčíová 17 www.krajciova.sk Postupy Zainteresované strany Konkurencia Zákazníci Dodávatelia Obchodné vzťahy Externé produkty Externé produkty Trhové segmenty Kritické faktoy úspešnosti CSF GAP analýza Organizácia Hodnoty Pravidlá riadenia Organizačná štruktúra Procesná mapa Hodnotové reťazce Kritické procesy Potenciál procesov Strategická mapa Strategické ciele Strategické KPI Meranie stratégie Vyhodnotenie stratégie Strategické iniciatívy Strategické projekty
  18. 18. © RNDr. Marta Krajčíová 18 www.krajciova.sk Strategické analýzy
  19. 19. © RNDr. Marta Krajčíová 19 www.krajciova.sk Program  Strategické analýzy – Procesy strategického riadenia – Základné otázky – Hranice organizácie – Strategické analýzy • STEEP analýza • Porterov model 5 síl • Analýza konkurencie • 5 zdrojov konkurenčnej výhody • Analýza CSF • SWOT analýza
  20. 20. © RNDr. Marta Krajčíová 20 www.krajciova.sk Procesy strategického riadenia Definovanie stratégie Strategické analýzy Strategická mapa Balanced Scorecard Strategické iniciatívy Strategické výsledky
  21. 21. © RNDr. Marta Krajčíová 21 www.krajciova.sk Strategické analýzy  Základné otázky – Konkurencia: čo musíme urobiť, aby sme boli lepší? – CSF analýza: aké sú kritické faktory úspechu? – STEEP analýza: aké sú obmedzenia? – SWOT analýza: aké sú naše silné a slabé stránky?
  22. 22. © RNDr. Marta Krajčíová 22 www.krajciova.sk Hranice organizácie  Vzdialené externé prostredie – Je potrebné naň reagovať.  Blízke externé prostredie – Manažér ich nemôže riadiť, ale môže ich ovplyvňovať.  Interné prostredie – Manažér ich môže riadiť. Vzdialené externé prostredie Blízke externé prostredie Interné prostredie
  23. 23. © RNDr. Marta Krajčíová 23 www.krajciova.sk Strategické analýzy Vzdialené externé prostredie STEEP Blízke externé prostredie Porterov model 5 síl Konkurencia Interné prostredie CSF SWOT
  24. 24. © RNDr. Marta Krajčíová 24 www.krajciova.sk STEEP analýza  Sociologické – Demografické zmeny: zmena situácie v rôznych regiónoch – Charakter práce: zmeny a formy zamestnania – Pohlavie: ženy/muži  Technologické – Informačné technológie – Nové odvetvia priemyslu – Zmena služieb
  25. 25. © RNDr. Marta Krajčíová 25 www.krajciova.sk STEEP analýza  Ekonomické – Úroveň ekonomického rastu – Úrokové miery – Inflácia – Ceny energií – Výmenné kurzy – Nezamestnanosť – Ekonomické cykly od oživenia po recesiu
  26. 26. © RNDr. Marta Krajčíová 26 www.krajciova.sk STEEP analýza  Environmentálne – Legislatíva: znečisťovanie vôd, vzduchu, odpady, obaly, doprava, distribúcia, zdroje – lnformovanie verejnosti o postoji organizácie životnému prostrediu – Postoj zamestnancov k ŽP – Postoj akcionárov k ŽP: „zelení investori“ – Nátlakové skupiny – Postoj zákazníkov k ŽP: „zelené organizácie“
  27. 27. © RNDr. Marta Krajčíová 27 www.krajciova.sk STEEP analýza  Politické – Legislatíva – Obchodné vzťahy: EÚ, OSN, NATO, embargo – Úroveň a charakter verejných služieb: zdravotníctvo, vzdelávanie, polícia, veda, školstvo – Vláda: zákazník v obrane, zdravotníctve, sociálnych službách, jej vplyv v komerčných sektoroch-telekomunikácie, bankovníctvo, doprava
  28. 28. © RNDr. Marta Krajčíová 28 www.krajciova.sk Porterov model 5 síl Porterov model 5 síl Hrozba nových konkurentov Štruktúra odvetví Hrozba substitučných produktov Vyjednávacia sila zákazníkov Vyjednávacia sila dodávateľov
  29. 29. © RNDr. Marta Krajčíová 29 www.krajciova.sk Porterov model 5 síl  Konkurenčný boj – Existujúcej konkurencie. – Novej konkurencie. – Nových výrobkov a služieb. – O zákazníka. – O spoluprácu s dodávateľom.
  30. 30. © RNDr. Marta Krajčíová 30 www.krajciova.sk Porterov model 5 síl  Hrozba nových konkurentov – Počet konkurentov – Rast trhu – Podobnosť výrobku – Fixné náklady – Bariéry odchodu  Štruktúra odvetví – Úspory z rozsahu – Absolútne nákladové prekážky – Štátna politika – Diferenciácia – Náklady na prechod – Prístup k distribučným kanálom  Hrozba substitučných produktov – Cena – Kvalita
  31. 31. © RNDr. Marta Krajčíová 31 www.krajciova.sk Porterov model 5 síl  Vyjednávacia sila zákazníkov – Kupujú vo veľkých objemoch. – Ľahko nakupujú od iných dodávateľov. – Finančná sila, dobré ceny a vysoká kvalita od dodávateľov. – To, čo nakupujú je menej dôležité, ako to čo predávajú. – Mohli by sami vyrábať to, čo nakupujú.  Vyjednávacia sila dodávateľov – Predávajú množstvu zákazníkov. – Predávajú unikátne produkty. – Zákazníka stojí veľa peňazí prejsť k inému dodávateľovi. – Nie sú závislí na odvetví. – Mohli by robiť to, čo robia zákazníci.
  32. 32. © RNDr. Marta Krajčíová 32 www.krajciova.sk Analýza konkurencie  Analýza konkurencie – Povaha konkurencie a zmeny – Ciele a stratégia konkurencie – Silné a slabé stránky konkurencie – Vplyv konkurencie
  33. 33. © RNDr. Marta Krajčíová 33 www.krajciova.sk Päť zdrojov konkurenčnej výhody  Robiť veci s menším objemom zdrojov – Výhoda ceny  Robiť veci kvalitne na prvýkrát – Výhoda kvality  Robiť veci včas – Výhoda spoľahlivosti  Robiť veci rýchlo – Výhoda rýchlosti  Robiť odlišné veci, alebo ich robiť odlišne – Výhoda flexibility
  34. 34. © RNDr. Marta Krajčíová 34 www.krajciova.sk Analýza CSF
  35. 35. © RNDr. Marta Krajčíová 35 www.krajciova.sk SWOT analýza  SWOT analýza – Silné stránky – Slabé stránky – Príležitosti – Ohrozenia
  36. 36. © RNDr. Marta Krajčíová 36 www.krajciova.sk Strategická mapa
  37. 37. © RNDr. Marta Krajčíová 37 www.krajciova.sk Program  Strategická mapa – Procesy strategického riadenia – Základná otázka – Strategická mapa – Finančná perspektíva – Zákaznícka perspektíva – Perspektíva interných procesov – Perspektíva učenia a rastu – Strategická mapa
  38. 38. © RNDr. Marta Krajčíová 38 www.krajciova.sk Procesy strategického riadenia Definovanie stratégie Strategické analýzy Strategická mapa Balanced Scorecard Strategické iniciatívy Strategické výsledky
  39. 39. © RNDr. Marta Krajčíová 39 www.krajciova.sk Strategická mapa  Základná otázka – Strategická mapa: ako premietneme stratégiu do cieľov?
  40. 40. © RNDr. Marta Krajčíová 40 www.krajciova.sk Strategická mapa  Strategická mapa – Definuje cieľ komerčnej organizácie, ktorým je uspokojenie akcionárov. – Slúži manažérom na upriamenie ich pozornosti na dôležité oblasti- perspektívy organizácie. – Definuje vzájomné súvislosti-väzby príčiny a následku medzi cieľmi. – Definuje cestu, ktorá vedie k naplneniu cieľa-zdola nahor. – Vytvára rámec pre prevedenie stratégie do života-od definovania stratégie až po realizáciu stratégie. Prevedenie stratégie do života je najťažšia časť strategického riadenia.
  41. 41. © RNDr. Marta Krajčíová 41 www.krajciova.sk Strategická mapa Rast hodnoty firmy Rast výnosovProduktivita Prevádzka Zákaznícke procesy Inovácie Regulačné a sociálne procesy Organizačný kapitál Informačný kapitál Ľudský kapitál Zákaznícka perspektíva Perspektíva interných procesov Perspektíva učenia sa a rastu + + Produkt Vzťah Imidž Zdroj: Kaplan, R.S., Norton, D.P. 1996; The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action; Boston: HBS Press Finančná perspektíva
  42. 42. © RNDr. Marta Krajčíová 42 www.krajciova.sk Finančná perspektíva  Finančná perspektíva – Ciele – Hodnota firmy – Procesy – Rýchlosť zmeny – Hodnota firmy a synergia procesov – Stratégie rastu a produktivity
  43. 43. © RNDr. Marta Krajčíová 43 www.krajciova.sk Finančná perspektíva  Ciele – Rast trhovej hodnoty firmy – Viac predávať, menej míňať. • V dlhodobom horizonte mať dobrú návratnosť vloženého kapitálu. • V strednodobom horizonte tvoriť zisk. • V každodennom živote mať pozitívny peňažný tok.
  44. 44. © RNDr. Marta Krajčíová 44 www.krajciova.sk Hodnota firmy
  45. 45. © RNDr. Marta Krajčíová 45 www.krajciova.sk Procesy  Prevádzkové procesy – Tvoria základ produkcie a dodania produktu. – Slúžia pre zlepšenie atribútov kvality a dostupnosti.  Zákaznícke procesy – Rozšírujú a prehĺbujú zákaznícke vzťahy, zlepšujú servis, partnerstvo a imidž, rozšírujú budovanie značky.  Inovačné procesy – Sú spojené s vývojom produktov, procesov a služieb. – Slúžia pre zlepšenie atribútov výberu a funkcionality.  Regulačné a sociálne procesy – Podporujú právo podnikať v mieste pôsobenia, v príslušnom štáte a spoločenstve. – Slúžia k vytváraniu pozitívneho imidžu o spoločnosti.
  46. 46. © RNDr. Marta Krajčíová 46 www.krajciova.sk Rýchlosť zmeny  Na hodnote firmy sa najskôr prejavia: – Zmeny v prevádzkových procesoch-je možné najrýchlejšie zaviesť. – Zmeny v zákazníckych procesoch-trvajú dlhšie. – Zmeny v inovačných a sociálnych procesoch-majú najdlhšiu nábehovú krivku. Interné prostredie Manažér riadi Prevádzkové procesy Blízke externé prostredie Manažér neriadi, ale ho ovplyvňuje Zákaznícke a inovačné procesy Vzdialené externé prostredie Manažér na neho reaguje Regulačné a sociálne procesy
  47. 47. © RNDr. Marta Krajčíová 47 www.krajciova.sk Hodnota firmy a synergia procesov  Vplyv synergie procesov na celkový rast hodnoty firmy: – Dobrý produkt sa lepšie predáva. – Vďaka bližšiemu vzťahu so zákazníkom lepšie poznáme jeho potreby a preto sme schopní ich aj kvalitnejšie pokrývať. – Firma, ktorá ma dobré produkty a vzťahy a dlhodobo sa snaží zlepšovať, je pozitívne vnímaná aj v širšom okolí a spolupráca s ňou je aj imidžová záležitosť.
  48. 48. © RNDr. Marta Krajčíová 48 www.krajciova.sk Stratégie rastu a produktivity  Primárnou stratégiou pre zvyšovania hodnoty firmy je rast.  Rast okrem zvyšujúcich výnosov má pozitívny vplyv aj na rast produktivity.  Stratégia rastu – Rast založený na spokojnosti zákazníka. – Rast založený na trhu a produktoch. – Rast založený na rozšírení predaja.  Stratégia produktivity – Rast založený na optimalizácii procesov. – Rast založený na znižovaní nákladov. – Rast založený na zlepšovaní produktov a procesov. – Rast založený na štíhlom koncepte. – Rast založený na BPR, outsourcingu, migrácii kapitálu. – Rast založený na akvizíciách alebo prepojení s veľkým partnerom.
  49. 49. © RNDr. Marta Krajčíová 49 www.krajciova.sk Zákaznícka perspektíva  Zákaznícka perspektíva – Zmena výkonnosti organizácie – Ciele – Orientácia na zákazníka – Rast založený na spokojnosti zákazníka – Rast založený na trhu a produktoch – BCG matica – Rast založený na rozšírení predaja
  50. 50. © RNDr. Marta Krajčíová 50 www.krajciova.sk Zmena výkonnosti organizácie Skoková zmena výkonnosti sa nedosahuje znížovaním nákladov, ani tvrdšou prácou, ani prepúšťaním ľudí, ani zmenami produktov, ale nekonvenčnými nápadmi v oblasti predaja a marketingu. Eliyahu M. Goldratt
  51. 51. © RNDr. Marta Krajčíová 51 www.krajciova.sk Zákaznícka perspektíva  Ciele – Vytvárať vyššiu pridanú hodnotu • Reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia-trh, zákazníci. • Optimalizovať produktové portfólio-produkty.
  52. 52. © RNDr. Marta Krajčíová 52 www.krajciova.sk Orientácia na zákazníka  General Electric – Správajme sa k zákazníkom tak, ako by sme si želali, aby sa oni správali k nám. – Nikdy nedovoľte, aby vám ohľad na zisk zabránil robiť to, čo je správne pre zákazníka. – Dajte zákazníkovi dobrý a spravodlivý diel. – Vytvoriť dobré vzťahy so zákazníkom vyžaduje čas. – Nesnažte sa maximalizovať krátkodobé zisky na úkor trvalých vzťahov. – Vždy vyhľadávajte spôsoby, ako zákazníkovi obchod s vami uľahčiť. – Denne komunikujte so svojimi zákazníkmi. Keď sa rozprávajú s vami, nemôžu sa rozprávať s konkurenciou. – Nezapomínajte ďakovať.
  53. 53. © RNDr. Marta Krajčíová 53 www.krajciova.sk Rast založený na spokojnosti zákazníka  Primárnou stratégiou dosahovania konkurenčnej výhody je spokojnosť zákazníka, ktorú určuje zákazníkovo vnímanie troch parametrov: – Produkt/služba – Vzťah/dôvera – Imidž  Výsledok – konkurenčných produktov – vyššej zákazníckej dôvery – prestížnejšieho imidžu je: • Zvýšená spokojnosť zákazníka • Rast podielu výdajov zákazníka • Rast nášho trhového podielu
  54. 54. © RNDr. Marta Krajčíová 54 www.krajciova.sk Rast založený na trhu a produktoch  Ak si za dimenzie rastu zvolíme trh a produkt, tak rozlišujeme štyri rastové stratégie: – Penetrácia trhu • Silnejšie postavenie na trhu (monopol). • Prevádzkové procesy podporujú zvyšovanie penetrácie trhu. – Rozvoj trhu • S existujúcim produktom na novom trhu. • Zákaznícke procesy tvoria základ rozvoja trhu. – Vývoj nového produktu • Lepšia konkurenčná výhoda (produktový líder). • Inovačné procesy podporujú inovačnú expanziu. – Diverzifikácia produktov • Expanzia na nový trh s novým produktom. • Regulačné a sociálne procesy podporujú pozitívny imidž, ktorý podporuje diverzifikáciu.
  55. 55. © RNDr. Marta Krajčíová 55 www.krajciova.sk BCG matica Zdroj: Ansoff, H.I. 1965; Checklist for Competitive and Competence Profiles; Corporate Strategy; New York: McGraw-Hill
  56. 56. © RNDr. Marta Krajčíová 56 www.krajciova.sk Rast založený na rozšírení predaja  Rozšírenie predaja – Je založený na stále jemnejšej segmentácii, až sa stane, že cieľové segmenty budú také malé, že nebudú prinášať zisk. – Na vyspelých trhoch začína vykazovať obmedzenia a nestačí zaistiť konkurenčnú výhodu, ktorá by bola zdrojom nových trvalých obchodných príležitostí a nových produktov.
  57. 57. © RNDr. Marta Krajčíová 57 www.krajciova.sk Perspektíva interných procesov  Perspektíva interných procesov – Ciele – Rast založený na optimalizácii procesov – Rast založený na znižovaní nákladov – Rast založený na zlepšovaní produktov a procesov – Rast založený na štíhlom koncepte – Rast založený na BPR, outsourcingu, migrácii kapitálu – Rast založený na akvizíciách s veľkým partnerom – Súhrn
  58. 58. © RNDr. Marta Krajčíová 58 www.krajciova.sk Perspektíva interných procesov  Ciele – Produkovať a dodávať hodnotu zákazníkovi. – Reagovať na zmeny procesov. – Minimalizovať plytvanie (náklady). – Minimalizovať rozptyl (kvalita). – Maximalizovať prietok (čas).
  59. 59. © RNDr. Marta Krajčíová 59 www.krajciova.sk Rast založený na optimalizácii procesov  Primárnymi stratégiami dosahovania konkurenčnej výhody sú: – nižšia cena – vyššia kvalita – kratší čas dodania  Univerzálnym prostriedkom pre zlepšovanie týchto parametrov je zvyšovanie podielu hodnototvorných činností v procesoch, čo má pozitívny vplyv na produktivitu, lebo znižuje nároky na zdroje.  V praxi sa za týmto účelom najviac uplatňujú tri prístupy: – minimalizácia plytvania (nižšie náklady)-Lean – minimalizácia rozptylu (vyššia kvalita)-Six Sigma – maximalizácia prietoku (kratší čas)-TOC
  60. 60. © RNDr. Marta Krajčíová 60 www.krajciova.sk Rast založený na znižovaní nákladov  Znižovanie nákladov – Manažéri pozerajú viac dovnútra firmy, ako dopredu, mimo firmu. – V každej firme, v každom procese sa nájdu rezervy a možnosti redukcie nepotrebných nákladov. – Znižovanie nákladov a zásob má limit - 0. – Prietok (množstvo peňazí vyprodukovaných v procesoch v čase) má limit - predstavivosť v hlavách manažérov. – Tento potenciál sa však rýchlo vyčerpá, podľa zákona znižujúceho sa benefitu, ktorý hovorí, že neustálym zlepšovaním sa každý systém postupne vyčerpá svoje schopnosti.
  61. 61. © RNDr. Marta Krajčíová 61 www.krajciova.sk Rast založený na zlepšovaní produktov a procesov  Neustále zlepšovanie – Je dnes podmienkou prežitia, ale nie podmienkou rastu. – Zlepšovanie je ale závislé na neustálom raste a vytvára nové príležitosti pre uvoľnených pracovníkov. – Zlepšovaním postupne každý systém vyčerpáva svoj potenciál. – Po určitom čase zlepšovacie aktivity prevýšia úspory a potenciál je vyčerpaný. – Potom nastupujú radikálne inovácie produktov, procesov a systémov.
  62. 62. © RNDr. Marta Krajčíová 62 www.krajciova.sk Rast založený na štíhlom koncepte  Štíhle riadenie – Ani tieto prístupy nemusia byť garanciou dlhodobého rastu firmy. – Šetrenie existujúceho bohatstva je povinné, ale šetrením ešte žiadna firma nezbohatla.
  63. 63. © RNDr. Marta Krajčíová 63 www.krajciova.sk Rast založený na BPR, outsourcingu, migrácii kapitálu  Reengineering – Kopírovanie úspešných konceptov vedie k zaostávaniu a riziku nesprávnej implementácie. – Mnohé firmy sústreďujú väčšinu svojho úsilia na reorganizáciu a zlepšovanie výrobných procesov. – Väčší potenciál je však v oblasti logistiky, vývoja výrobkov, ale hlavne v strategických inováciách.  Outsourcing  Migrácia kapitálu do lacných lokalít
  64. 64. © RNDr. Marta Krajčíová 64 www.krajciova.sk Rast založený na akvizíciách s veľkým partnerom  Hlavné výhody – Získanie nového know how, technológie. – Získanie doplnkových produktov pre rozšírenie existujúcej rady. – Získanie nového trhu alebo distribučného reťazca. – Získanie výhod z väčšieho trhu.  Hlavné nevýhody – Veľké náklady. – Chýba dôvera a synergia. – Pribúdajú problémy. – Problémy spôsobujú konflikty, ktoré zapríčiňujú frustráciu a demotiváciu ľudí.
  65. 65. © RNDr. Marta Krajčíová 65 www.krajciova.sk Súhrn Zvyšovanie produktivity vedie k nadmerným kapacitám. Vysoká produktivita je síce cestou k vyššiemu zisku a životnému štandardu, ale rozumné správanie k prírode je jedinou možnosťou k zachovaniu našej existencie.
  66. 66. © RNDr. Marta Krajčíová 66 www.krajciova.sk Perspektíva učenia a rastu  Perspektíva učenia a rastu – Ciele – Zdroje efektívnych procesov – Správni ľudia
  67. 67. © RNDr. Marta Krajčíová 67 www.krajciova.sk Perspektíva učenia a rastu  Ciele – Rozvíjať a zjednocovať zdroje • Reagovať na zmeny vnútorného prostredia-procesy. • Rozvíjať know how zamestnancov. • Meniť postoje, myslenie a konanie zamestnancov.
  68. 68. © RNDr. Marta Krajčíová 68 www.krajciova.sk Zdroje efektívnych procesov  Zdroje efektívnych procesov – Ľudia, ich talent, schopnosti, znalosti a zanietenie. – Informácie a informačné systémy, ktoré zvyšujú kvalitu rozhodnutí a automatizujú procesy a informačné toky. – Duch a atmosféru v spoločnosti, ktoré definujú základné hodnoty, smerovanie, spoluprácu a rast. – Základnou logikou je rozvoj a zjednocovanie týchto zdrojov.
  69. 69. © RNDr. Marta Krajčíová 69 www.krajciova.sk Správni ľudia  Správni ľudia – Sú tí, ktorí nastupujú do autobusu kvôli iným ľuďom a nie kvôli tomu, kam ide. – Netreba ich prísne riadiť, ani povzbudzovať. – Motivuje ich túžba dosahovať čo najlepšie výsledky a byť súčasťou niečoho väčšieho. – Urobia správne veci a bez ohľadu na odmeňovanie vyprodukujú najlepšie výsledky. – Jediný spôsob ako pomôcť ľuďom, ktorí dosahujú výsledky, je nazaťažovať ich ľuďmi, ktorí výsledky nedosahujú. – Demotivujete ich tým, ak ignorujete tvrdé fakty reality. – Nemíňajte veľa energie na motivovanie a usmerňovanie ľudí. – Podpora zo strany ľudí vychádza z výsledkov a hybnej sily, nie naopak. Zdroj:Jim Collins, Z dobrého skvelé, Eastone Books, 2006
  70. 70. © RNDr. Marta Krajčíová 70 www.krajciova.sk Strategická mapa Viac predávať - menej mínať Finančná perspektíva Pridávať hodnotu Zákaznícka perspektíva Skracovať čas a znižovať rozptyl Perspektíva interných procesov Rozvíjať a zjednocovať zdroje Perspektíva učenia sa a rastu Definovanie stratégie Realizácia stratégie Cieľ Zdroj: Kaplan, R.S., Norton, D.P. 1996; The Balanced Scorecard. Translating Strategy Into Action; Boston: HBS Press
  71. 71. © RNDr. Marta Krajčíová 71 www.krajciova.sk Strategická mapa Vytvára hypotézy: financie, zákazníci, procesy a ľudia. Vytvára vzťahy príčiny a následku. Vytvára strategické synergie.
  72. 72. © RNDr. Marta Krajčíová 72 www.krajciova.sk Stratégia Stratégia je súhrn hypotéz o príčine a následku medzi zamestnancami, procesmi, zákazníkmi a financiami.
  73. 73. © RNDr. Marta Krajčíová 73 www.krajciova.sk Balanced Scorecard
  74. 74. © RNDr. Marta Krajčíová 74 www.krajciova.sk Program  Balanced Scorecard – Procesy strategického riadenia – Základné otázky – Stratégia a BSC – Čo je BSC? – Definovanie a realizácia stratégie – Ciele – Ukazovatele výkonnosti – Strategické a operatívne riadenie – Metodika BSC – BSC-šesť krokov vývojového procesu – Zostavenie jednoduchého modelu BSC – Bariéry k úspešnej implementácii stratégie
  75. 75. © RNDr. Marta Krajčíová 75 www.krajciova.sk Procesy strategického riadenia Definovanie stratégie Strategické analýzy Strategická mapa Balanced Scorecard Strategické iniciatívy Strategické výsledky
  76. 76. © RNDr. Marta Krajčíová 76 www.krajciova.sk Balanced Scorecard  Základné otázky – Balanced Scorecard: ako budeme implementovať a merať stratégiu? – Strategické iniciatívy: čo musíme urobiť pre splnenie cieľov? – Osobné ciele: čo musím urobiť ja? – Strategické výsledky: čo chceme dosiahnuť?
  77. 77. © RNDr. Marta Krajčíová 77 www.krajciova.sk Stratégia a BSC Poslanie Hodnoty Vízia Stratégia Strategické mapy Balanced Scorecard Ciele a iniciatívy Individuálne ciele Strategické výsledky Spokojní akcionári Nadšení zákazníci Efektívne procesy Motivovaní a pripravení zamestnanci Zdroj: Kaplan a Norton, The Balanced Scorecard. Translate Strategy into Action, Boston, HBS Press, 1996
  78. 78. © RNDr. Marta Krajčíová 78 www.krajciova.sk Čo je BSC? Balanced Scorecard Je spôsob, ako dosiahnuť rovnováhu- Balanced a porovnávanie s ostatnými, bodovanie- Scorecard. Je systém strategického riadenia, ktorý pomáha plánovať, riadiť a kontrolovať dlhodobý vývoj podniku. Je systém, ktorý pomáha organizácii preložiť stratégiu do operatívnych cieľov, ktoré riadia správanie i výkonnosť.
  79. 79. © RNDr. Marta Krajčíová 79 www.krajciova.sk Čo je BSC?  Balanced Scorecard – Stratégia • Strategický manažment výkonnosti pre celú organizáciu. • Vyjasnenie a dosiahnutie konsenzu pri formulovaní stratégie. • Cesta, ktorá dáva do súladu organizačnú víziu s ľudskými a kapitálovými zdrojmi a každodennými operáciami. – Perspektívy • Komplexný pohľad na meranie stratégie cez 4 perspektívy. • Cesta na vyváženie finančných a nefinančných pohľadov na výkonnosť organizácie. • Prepojenie definovania a realizácie stratégie.
  80. 80. © RNDr. Marta Krajčíová 80 www.krajciova.sk Čo je BSC?  Balanced Scorecard – Ciele • Zladenie cieľov jednotlivých oddelení a osobných cieľov so strategickými cieľmi a so stratégiou organizácie. • Prepojenie strategických cieľov s dlhodobými zámermi a ročnými rozpočtami. • Transformácia stratégie do operatívnej roviny. – Strategické iniciatívy • Stanovenie strategických iniciatív. • Zladenie strategických iniciatív.
  81. 81. © RNDr. Marta Krajčíová 81 www.krajciova.sk Čo je BSC?  Balanced Scorecard – Meranie výkonnosti • Meranie stratégie. • Systém na zvýšenie výkonnosti. • Sledovanie progresu vo výkonnosti organizácie. – Komunikácia stratégie • Komunikačný nástroj na komunikáciu stratégie pre všetky úrovne riadenia. – Spätná väzba • Získanie spätnej väzby pre presnejšie formulovanie stratégie. • Vykonávanie periodických a systematických strategických revízií.
  82. 82. © RNDr. Marta Krajčíová 82 www.krajciova.sk Balanced Scorecard  Základné otázky – Financie • Ako pôsobí stratégia na financie? • Koľko nás to bude stáť? – Zákazníci • Akú trhovú pozíciu zaujmeme? • Kto sú naši kľúčoví dodávatelia a zákazníci? • Akú pridanú hodnotu prinášame? – Interné procesy • Ktoré procesy sú strategicky významné? • Ktorými internými procesmi dosiahneme stratégiu? – Učenie a rozvoj • Aké sú schopnosti a znalosti zamestnancov? • Ako stimulujeme rast?
  83. 83. © RNDr. Marta Krajčíová 83 www.krajciova.sk Definovanie a realizácia stratégie Financie Zákazníci Interné procesy Učenie a rozvoj Definovanie stratégie Realizácia stratégie
  84. 84. © RNDr. Marta Krajčíová 84 www.krajciova.sk Ciele  Ciele – Musia smerovať k naplneniu stratégie. – Existujú medzi nimi väzby príčina a následok, ktoré vyjadrujú postupnosť ich dosahovania. – Definíciou vzťahu príčina-následok medzi cieľmi je určená časová súvislosť medzi jednotlivými cieľmi. – Vzťahy príčiny a následku vytvárame zospodu nahor.
  85. 85. © RNDr. Marta Krajčíová 85 www.krajciova.sk Ukazovatele výkonnosti  Finančná perspektíva – Ukazovatele • akciový podiel • návratnosť kapitálu (ROCE) • tok hotovosti-cash flow • likvidita • prevádzkový zisk (EBIT)  Zákaznícka perspektíva – Ukazovatele • trhový podiel • spokojnosť zákazníkov • loajalita zákazníkov
  86. 86. © RNDr. Marta Krajčíová 86 www.krajciova.sk Ukazovatele výkonnosti  Perspektíva interných procesov – Ukazovatele • produktivita práce • výkonnosť procesov • pridana hodnotu procesov  Perspektíva učenia a rastu – Ukazovatele • riadenie znalostí • kvalita zamestnancov (vzdelanie, certifikácia) • spokojnosť zamestnancov (chorobnosť, fluktuácia)
  87. 87. © RNDr. Marta Krajčíová 87 www.krajciova.sk Strategické a operatívne riadenie Top manažéri Strední manažéri Línioví manažéri Zamestnanci Monitorovanie výkonnosti procesov Operatívne riadenie Strategické riadenie Definovanie strategických cieľov
  88. 88. © RNDr. Marta Krajčíová 88 www.krajciova.sk Metodika BSC Poznanie organizácie Definovanie stratégie rozvoja Definovanie strategických cieľov Vytvorenie strategickej mapy Mernaie výkonnosti organizácie Definovanie iniciatív Automatizácia merania Rozpad BSC na nižšie úrovne Vyhodnotenie BSC Spätná väzba a riadenie zmien
  89. 89. © RNDr. Marta Krajčíová 89 www.krajciova.sk BSC-šesť krokov vývojového procesu Vytvorenie prvej správy Výber dôležitých iniciatív Vymedzenie meraní a plánov Zostavenie strategických cieľov a prepojení Identifikovanie kľúčových prvkov stratégie Definovanie strategického zámeru
  90. 90. © RNDr. Marta Krajčíová 90 www.krajciova.sk Zostavenie jednoduchého modelu BSC  Definícia architektúry merania – 1. Úloha: Výber vhodnej podnikateľskej jednotky. – 2. Úloha: Určenie väzieb SBU/podnik.  Dosiahnutie konsenzu o strategických cieľoch – 3. Úloha: Viesť prvé kolo rozhovorov. – 4. Úloha: Syntéza. – 5. Úloha: Workshop vrcholových manažérov: Prvé kolo.  Výber a návrh merítok – 6. Úloha: Stretnutie skupín. – 7. Úloha: Workshop vrcholových manažérov: Druhé kolo.  Tvorba plánu implementácie – 8. Úloha: Vývoj plánu implementácie. – 9. Úloha: Workshop vrcholových manažérov: Tretie kolo. – 10. Úloha: Dokončenie plánu implementácie.
  91. 91. © RNDr. Marta Krajčíová 91 www.krajciova.sk Bariéry k úspešnej implementácii stratégie 9 z 10 spoločností nesprávne realizuje stratégiu Bariéra vízie 5% zamestnancov rozumie stratégii Bariéra riadenia 85% výkonných tímov strávi menej ako hodinu mesačne diskutovaním o stratégii Bariéra ľudí 25% manažérov má motiváciu k napĺňaniu celkovej stratégie Bariéra zdrojov 60% organizácií nemá prepojený rozpočet so stratégiou
  92. 92. © RNDr. Marta Krajčíová 92 www.krajciova.sk Knihy  Robert S. Kaplan/David P. Norton – Balanced Scorecard-Strategický systém merania výkonnosti podniku – Alignment-systémové vyladění organizace – Strategické mapy – Efektivní systém řízení stratégie  Horváth & Partners – Balanced Scorecard v praxi
  93. 93. © RNDr. Marta Krajčíová 93 www.krajciova.sk RNDr. Marta Krajčíová konzultantka Business Process Management e-mail: mail@krajciova.sk mobil: +421 911 556 331 web: www.krajciova.sk blog: martakrajciova.blogspot.com blog: martaknihy.blogspot.com blog: martaznalosti.blogspot.com blog: martaseminare.blogspot.com blog: martasloboda.blogspot.com Ďakujem za pozornosť

×