Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Hodnotenie pracovnej výkonnosti

19 views

Published on

Manažment

Published in: Leadership & Management
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Hodnotenie pracovnej výkonnosti

  1. 1. © RNDr. Marta Krajčíová 1 www.krajciova.sk Riadenie a hodnotenie pracovnej výkonnosti
  2. 2. © RNDr. Marta Krajčíová 2 www.krajciova.sk Program  Riadenie a hodnotenie pracovnej výkonnosti – Riadenie výkonnosti – Riadenie pracovnej výkonnosti – Hodnotenie pracovnej výkonnosti – Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti – Implementácia systému hodnotenia – Vzťah medzi hodnotením a ostatnými HR nástrojmi
  3. 3. © RNDr. Marta Krajčíová 3 www.krajciova.sk Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti
  4. 4. © RNDr. Marta Krajčíová 4 www.krajciova.sk Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti  Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti – Typy hodnotenia – Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti – Motivačno hodnotiaci rozhovor – 360 stupňová spätná väzba – Management by Competencies-MbC – Management by Objectives-MbO
  5. 5. © RNDr. Marta Krajčíová 5 www.krajciova.sk Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti Slúžia na to, aby sme si povedali „ako“ budeme hodnotiť zamestnancov.
  6. 6. © RNDr. Marta Krajčíová 6 www.krajciova.sk Typy hodnotenia  Typy hodnotenia – Systémy založené na meraní vlastností – Systémy založené na porovnávaní – Behaviorálne systémy – Riadenie podľa cieľov – Hodnotenie kompetencií – Hodnotenia podľa zdroja
  7. 7. © RNDr. Marta Krajčíová 7 www.krajciova.sk Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti  Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti – Meranie vlastností-vstup • Zhodnotenie praxe • Assessment Centre • Development Centre • Manažérsky audit • Skúška – Meranie správania-proces • Metóda kľúčovej udalosti • Sociogram • 360 stupňová spätná väzba • Supervízia • Intervízia – Meranie výsledkov-výstup • Porovnávanie výsledkov • Pozorovanie na mieste • Mistery shopping • MbC, MbO, BSC
  8. 8. © RNDr. Marta Krajčíová 8 www.krajciova.sk Metódy hodnotenia pracovnej výkonnosti  Metódy hodnotenie pracovej výkonnosti – Motivačno-hodnotiaci rozhovor – Sebahodnotenie
  9. 9. © RNDr. Marta Krajčíová 9 www.krajciova.sk Motivačno hodnotiaci rozhovor  Motivačno hodnotiaci rozhovor – Proces hodnotenia – Fázy hodnotenia – Hodnotiaci rozhovor – Problémové situácie – Chyby v hodnotení – Kritéria úspechu hodnotenia – Merať zlepšenia – Potenciál – Myšlienka – Príklady
  10. 10. © RNDr. Marta Krajčíová 10 www.krajciova.sk Proces hodnotenia  Proces hodnotenia – Je uvedený v internej smernici a mal by obsahovať tieto body: • Termín konania hodnotenia. • Časová postupnosť hodnotenia. • Kto koho hodnotí. • Rozhodovacia a schvaľovacia právomoc v oblasti riadenia ĽZ je v rukách formálneho priameho nadriadeného. • Spôsob záznamu hodnotenia. • Vzťah medzi systémom hodnotenia a ostatnými personálnymi systémami. • Metodické pokyny. • Ďalšie povinnosti pre hodnotiteľov a hodnotených.
  11. 11. © RNDr. Marta Krajčíová 11 www.krajciova.sk Fázy hodnotenia  Fázy hodnotenia – Príprava na hodnotiaci rozhovor – Hodnotiaci rozhovor – Realizácia dohôd vyplývajúcich z hodnotiaceho rozhovoru – Kontrola opatrení
  12. 12. © RNDr. Marta Krajčíová 12 www.krajciova.sk Hodnotiaci rozhovor  Hodnotiaci rozhovor – Úvod hodnotiaceho rozhovoru – Hlavná časť hodnotiaceho rozhovoru • Hodnotiteľ vedie hodnotiaci rozhovor. • Hodnotenie je dialógom dvoch strán, nie monológom hodnotiteľa. • Najskôr sa pýtajme hodnoteného, potom predkladajme vlastné názory. • Najprv hovorme o zhodách, potom o rozdieloch. • Poskytujme vyváženú spätnú väzbu. • Analyzujme objektívne príčiny neúspechu. • Akceptujme názor druhej strany. • Prijmime otvorene kritiku zo strany hodnoteného. • Usilujme o dohodu. • Buďme transparentní. • Rozhovor ukončíme pozitívne. – Záver hodnotiaceho rozhovoru
  13. 13. © RNDr. Marta Krajčíová 13 www.krajciova.sk Problémové situácie  Problémové situácie – Hodnotiteľ • Hodnotený sa nadhodnocuje. • Hodnotený sa podhodnocuje. • Hodnotený nesúhlasí s hodnotiteľom. • Hodnotený má nereálne požiadavky. • Hodnotený nie je motivovaný ku zmene. • Hodnotený nie je ochotný pripustiť vlastný podiel na neúspechu a príčiny problémov vidí v manažérovi alebo objektívnych vplyvoch.
  14. 14. © RNDr. Marta Krajčíová 14 www.krajciova.sk Problémové situácie  Problémové situácie – Hodnotený • Hodnotiteľ nie je pri hodnotení objektívny. • Hodnotiteľ sa významne podieľa na nedostatočnom výkone hodnoteného (štýlom riadenia, neschopnosťou rozhodovať) a nie je ochotný prijať kritiku. • Hodnotiteľ nevie oceniť prácu ostatných ľudí. • Hodnotiteľ nerozumie práci hodnoteného a nedokáže poskytnúť potrebné rady.
  15. 15. © RNDr. Marta Krajčíová 15 www.krajciova.sk Chyby v hodnotení  Chyby v hodnotení – Nesprávna interpretácia informácií – Aktuálny stav hodnotiteľa – Osobnosť a úroveň sociálnej percepcie • Osobný vzťah • Chyby miernosť-prísnosť • Neoprávnená generalizácia • Haló efekt • Chyba kontrastu • Logická chyba • Tendencia k priemernosti • Fráza • Efekt nedávnosti • Predsudky • Projekcia • Konformita • Atribučné chyby
  16. 16. © RNDr. Marta Krajčíová 16 www.krajciova.sk Kritéria úspechu hodnotenia  Kritéria úspechu hodnotenia – Do spôsobu vedenia hodnotiaceho rozhovoru sa premieta hlavne: • Postoj účastníkov hodnotiaceho rozhovoru k procesu hodnotenia. • Kompetencie účastníkov hodnotenia v oblasti vedenia hodnotiaceho rozhovoru • Znalosť viesť hodnotiaci rozhovor. – Je veľmi užitočné pre zahájením hodnotiaceho rozhovoru všetkých účastníkov vo vedení hodnotiacich pohovorov vyškoliť.
  17. 17. © RNDr. Marta Krajčíová 17 www.krajciova.sk Kritéria úspechu hodnotenia  Kritéria úspechu hodnotenia – Výkonnostné ciele a normy sú zamestnancom známe. – Manažéri skutočne pozorovali výkonnosť zamestnancov v priebehu celého obdobia. – Manažéri sú na hodnotiaci pohovor pripravení. – Manažéri prejavujú podriadeným podporu, sú čestní a spravodliví. – Manažéri boli preškolení v zručnostiach potrebných pre hodnotenie. – Zamestnanci aktívne participujú na svojom vlastnom hodnotení. – Zamestnanci majú stanovené špecifické ciele.
  18. 18. © RNDr. Marta Krajčíová 18 www.krajciova.sk Merať zlepšenia  Merať zlepšenia – Je meranie výkonu objektívne? – Zasahujú do merania nejaké názory? – Je meranie priamo úmerné výkonu? – Je potrebné pozmeniť ciele? – Meranie je dôležité, ale samo o sebe nestačí. – K tomu, aby meranie malo význam, je potrebná spätná väzba.
  19. 19. © RNDr. Marta Krajčíová 19 www.krajciova.sk Potenciál Hodnotenie ľudí si musí všímať výkony a hlavne potenciál ľudí, lebo ináč nemá význam.
  20. 20. © RNDr. Marta Krajčíová 20 www.krajciova.sk Myšlienka Hodnotiaci rozhovor musí byť o cieľoch hodnoteného a nie o podriadených a nadriadených. Hodnotiace rozhovory nesmú byť o mzde.
  21. 21. © RNDr. Marta Krajčíová 21 www.krajciova.sk 360 stupňová spätná väzba  360 stupňová spätná väzba – Proces 360 stupňovej spätnej väzby – Vstupy – Po prijatí spätnej väzby – Organizácie a spätná väzba – Príklady
  22. 22. © RNDr. Marta Krajčíová 22 www.krajciova.sk 360 stupňová spätná väzba Sebahodnote nie Nadriadený Zákazník Dodávateľ Podriadený Kolega prísny Kolega láskavý
  23. 23. © RNDr. Marta Krajčíová 23 www.krajciova.sk 360 stupňová spätná väzba  360 stupňová spätná väzba – Je o informácii, ktorú dostáva manažér, aby sa dozvedel, ako pôsobí na svoje okolie, a aby vedel, akú korekciu by mal u seba samotného urobiť. – Až potom môže vyladiť systém, za ktorý odpovedá, na vyšší výkon. – Informácie od celého okruhu ľudí, s ktorými manažér spolupracuje, je to najcennejšie, čo mu môžu dať. – Je to dôležité preto, aby firmy boli riadené tak, aby obstáli v meniacich sa podmienkach. – Veľké zmeny v podnikateľskom prostredí vyžadujú od manažérov neustály rast. – Stále väčší dôraz sa kladie na schopnosť manažérov byť lídrami, výrazne sa dostáva do popredia zákazník a jeho potreby. – Od lídrov sa očakáva, že povedú ľudí k vyššej schopnosti pridať hodnotu pre zákazníka.
  24. 24. © RNDr. Marta Krajčíová 24 www.krajciova.sk Proces 360 stupňovej spätnej väzby Príprava organizácie na zavedenie spätnej väzby Dizajn dotazníkov Zber dát Vypracovanie individuálnej správy Vypracovanie akčného plánu Rozvoj
  25. 25. © RNDr. Marta Krajčíová 25 www.krajciova.sk Vstupy  Vstupy – Kompetenčný profil funkčného miesta. – Stupnica hodnotenia. – Formuláre k hodnoteniu funkčného miesta.
  26. 26. © RNDr. Marta Krajčíová 26 www.krajciova.sk Spätná väzba  Spätná väzba – Je tým najdôležitejším. – Nesmie byť nikdy prekvapením. – Dáva sa s dôverou a láskou. – Môže byť pozitívna, alebo negatívna. – Nikdy ich nespájajte, lebo sa ruší ich účinok. Spätná väzba nesmie byť: hodnotiaca, kritická, osobná.
  27. 27. © RNDr. Marta Krajčíová 27 www.krajciova.sk Po prijatí spätnej väzby  Po prijatí spätnej väzby – Vyhľadávanie ďalšej spätnej väzby • 64%. – Spolupráca s externým alebo interným kaučom • 51%. – Precvičovanie a zdokonaľovanie v konkrétnej technike • 43%. – Štúdium literatúry a účasť na tréningoch • 36%.
  28. 28. © RNDr. Marta Krajčíová 28 www.krajciova.sk Organizácie a spätná väzba  Organizácie a spätná väzba – Organizácie, kde funguje spätná väzba • Prevláda skôr očakávanie výsledkov ako obavy. • Prevláda spontánne poskytovanie spätnej väzby mnohými jedincami. • Prevláda postoj „chcem počuť, čo nerobím dobre“. • Vyvážené vnímanie kladov a záporov. • Poskytovanie a prijímanie spätnej väzby je pravidelnou súčasťou práce. • Pracovníci aktívne žiadajú spätnú väzbu. • Hodnotitelia sú skôr vnímaní ako ľudia, ktorým na mne záleží. • Pomenovanie vlastných slabých stránok bez straty sebaúcty. • Presvedčenie, že zmena je možná.
  29. 29. © RNDr. Marta Krajčíová 29 www.krajciova.sk Organizácie a spätná väzba  Organizácie a spätná väzba – Organizácie, kde nefunguje spätná väzba • Prevládajú skôr obavy zo spätnej väzby. • Prevláda pasívne prijímanie spätnej väzby niektorými jedincami. • Prevláda názor „spätná väzba radšej nie“. • Vnímanie spätnej väzby ako kritiky. • Poskytovanie a prijímanie spätnej väzby je skôr vecou zhody okolnosti. • Spätná väzba je pracovníkom často vnútená. • Hodnotitelia su vnímaní ako hrozba. • Pri spätnej väzbe sa zrazu objaví pocit zníženia vlastnej hodnoty. • Prevláda presvedčenie „to sa nedá zmeniť“.
  30. 30. © RNDr. Marta Krajčíová 30 www.krajciova.sk Management by Competencies-MbC  Management by Competencies-MbC – Vychádza z logického popisu pracovných pozícií pomocou rolí, úloh a k nim požadovaných kompetencií.
  31. 31. © RNDr. Marta Krajčíová 31 www.krajciova.sk Management by Competencies-MbC
  32. 32. © RNDr. Marta Krajčíová 32 www.krajciova.sk Management by Competencies-MbC  Management by Competencies-MbC – Pracovná pozícia • Je konkrétne pracovné miesto, uvedené v organizačnej štruktúre. – Rola • Každú pozíciu je možné charakterizovať dielčimi rolami - očakávanou formou správania. – Úloha • Je súbor kľúčových činností, ktoré jedinec vykonáva v súlade s rolou.
  33. 33. © RNDr. Marta Krajčíová 33 www.krajciova.sk Management by Competencies-MbC  Management by Competencies-MbC – Kompetencie • Potrebuje mať jedinec na danej pozícií, aby úspešne vykonával úlohy. • Je to súbor vedomostí, znalostí, schopností, vlastností a postojov, ktoré umožňujú jedincovi dosiahnuť požadovaný výkon. • Pri kompetencii určujeme úroveň v podobe pozorovaného správania, čím zvyšujeme zvyšujeme mieru porozumenia toho, čo daná úroveň znamená.
  34. 34. © RNDr. Marta Krajčíová 34 www.krajciova.sk Management by Competencies-MbC  Management by Competencies-MbC – Postup tvorby • Revízia popisov pracovných pozícií. • Priradenie úloh k rolám. • Definovanie kompetencií k úlohám. • Pre každú kompetenciu definovanie škály úrovní kompetencie (1-4). • Pre každú úlohu označte požadovaný stupeň kompetencie. • Definujte celofiremné kompetencie podľa firemných hodnôt. • Zo súboru kompetencií vyberte iba kľúčové a priraďte k nim celofiremné. • Ak je počet kompetencií väčší ako 10, zredukujte ich.
  35. 35. © RNDr. Marta Krajčíová 35 www.krajciova.sk Management by Competencies-MbC  Management by Competencies-MbC – Postup hodnotenia • Vlastné hodnotenie kompetencií. • Analýza trendov vyplývajúcich z hodnotenia dlhodobého výkonu. • Plán rozvoja a kariérneho rastu.
  36. 36. © RNDr. Marta Krajčíová 36 www.krajciova.sk Management by Objectives-MbO
  37. 37. © RNDr. Marta Krajčíová 37 www.krajciova.sk Management by Objectives-MbO  Management by Objectives-MbO – Postup tvorby • Najvyššie vedenie definuje strategické ciele. • Strategické ciele sú dekomponované do cieľov nižších organizačných jednotiek až na úroveň cieľov jedincov. • Pre účinnú kontrolu plnenia cieľov sú nastavené pravidlá poskytovania spätnej väzby na všetkých úrovniach riadenia. • Pri odchýlkach od plánu sú definované nápravné opatrenia.
  38. 38. © RNDr. Marta Krajčíová 38 www.krajciova.sk Management by Objectives-MbO  Management by Objectives-MbO – Postup hodnotenia • Pripravte sa na hodnotenie. • Pripravte hodnotených na hodnotenie. • Realizujte individuálne hodnotenie. • Dohodnite sa na spoločných cieľoch s hodnoteným. • Dohodnite sa na kontrolných termínoch a na náväznosti pracovných cieľov na pohyblivú zložku a rozvojových cieľov na pevnú zložku platu. • Vykonajte hodnotenie v dohodnutých termínoch.
  39. 39. © RNDr. Marta Krajčíová 39 www.krajciova.sk Prínosy hodnotenia  Prínosy hodnotenia – Pri MbC alebo MbO máme možnosť v priebehu hodnotenia spoločne analyzovať • Celkový vývoj úrovene kompetencií. • Dosiahnutú úroveň kľúčových firemných kompetencií. • Užitočnosť rozvojových aktivít pre zvýšenie výkonnosti alebo dosiahnutie požadovanej úrovne kompetencií. • Celkový vývoj výkonnosti zamestnanca. • Zdroje príčin, ktoré sa podieľajú na znižovaní, zvyšovaní výkonu zamestnanca. • Riešenie-vzdelávanie, rozvojový program.
  40. 40. © RNDr. Marta Krajčíová 40 www.krajciova.sk Implementácia systému hodnotenia
  41. 41. © RNDr. Marta Krajčíová 41 www.krajciova.sk Implementácia systému hodnotenia  Implementácia systému hodnotenia – Zásady implementácie sytému hodnotenia – Riadenie zmien – Dôvody zavádzania systému hodnotenia – Zavádzanie pracovného hodnotenia – Predpoklady uspešnej implementácie systému hodnotenia – Príčiny neúspešnej implementácie systému hodnotenia – Najlepší systém hodnotenia – Príklady
  42. 42. © RNDr. Marta Krajčíová 42 www.krajciova.sk Zásady implementácie systému hodnotenia  Zásady implementácie systému hodnotenia – Ak chceme v organizácii zavádzať nový systém hodnotenia, musíme sa zoznámiť s: • Riadením zmien • Riadením projektov • Fázami vývoja organizácie – V súvislosti s riadením zmien v oblasti HR hovoríme o: • Personálnom marketingu • Schopnosti odovzdať úžitok HR systému koncovým užívateľom.
  43. 43. © RNDr. Marta Krajčíová 43 www.krajciova.sk Riadenie zmien  Riadenie zmien – Zmena je v súlade so strategickými cieľmi organizácie. – Strategické ciele organizácie sú zdieľané. – Zmeny majú podporu manažmentu. – Na zmenách participujú navrhovatelia, schvaľovatelia i koncoví užívatelia zmien. – Zmena je implementovaná • vo vhodnej vývojovej fáze organizácie. • od manažmentu smerom k výkonným zamestnancom. – Zmena je sprevádzaná i ostatnými firemnými systémami.
  44. 44. © RNDr. Marta Krajčíová 44 www.krajciova.sk Riadenie zmien  Riadenie zmien – Zmena je starostlivo pripravená. • Má jasný cieľ. • Je vopred popísaný proces riadenia zmeny. • Existuje harmonogram zmeny. • Je pripravená stratégia komunikácie zmeny, vrátane dôvodov k zmene a dôsledky zmeny pre firmu a jedincov. • Sú definované oficiálne komunikačné kanály. • Sú premyslené roly jednotlivých účastníkov zmeny.
  45. 45. © RNDr. Marta Krajčíová 45 www.krajciova.sk Dôvody zavádzania systému hodnotenia  Dôvody zavádzania systému hodnotenia – Prostredníctvom systému hodnotenia môžeme: • Poskytnúť a získať spätnú väzbu o výkone, potenciáli a rozvojových potrebách, spokojnosti, názoroch, vzťahoch, úrovni komunikácie, úzkych miestach. • Navrhnúť a prediskutovať potrebné zmeny a opatrenia, ktoré sa týkajú spôsobu výkonu práce, komunikácie, správania. • Stanoviť výkonové a rozvojové ciele a definovať dohody. • Orientovať zamestnancov, poskytovať im informácie. • Motivovať hodnoteného k vyšším výkonom, k žiaducemu správaniu. • Objektivizovať podklady pre odmeňovanie, kariérny rast a rozvoj zamestnancov. • Ovplyvňovať postoje k firme, produktom, managementu, kolegom.
  46. 46. © RNDr. Marta Krajčíová 46 www.krajciova.sk Zavádzanie pracovného hodnotenia  Zavádzanie pracovného hodnotenia – Písomná príručka hodnotenia výkonnosti • Český Telecom, ČEZ, Léčiva, Komerční banka, ZSE – Výber systému – Rozvrh – Školenie hodnotiteľov – Monitorovanie hodnotiteľov – Postup pri hodnotení pracovníka • Príprava • Hodnotiaci rozhovor • Meranie • Spätná väzba • Pozitívne posilnenie vedomia • Výmena názorov • Dohoda – Po hodnotiacom rozhovore
  47. 47. © RNDr. Marta Krajčíová 47 www.krajciova.sk Predpoklady úspešnej implementácie  Predpoklady úspešnej implementácie systému hodnotenia – Existenciu stratégie firmy-ciele, hodnoty. – Existenciu popisov pracovných pozícií. – Previazanie systému hodnotenia na • Systém odmeňovania. • Systém rozvoja a kariérneho rastu zamestnancov. – Transparentnosť, zrozumiteľnosť a objektivita hodnotenia. – Správne načasovanie. – Akceptáciu systému vo vnútri firmy. – Podpora hodnotenia zo strany manažmentu.
  48. 48. © RNDr. Marta Krajčíová 48 www.krajciova.sk Príčiny neúspešnej implementácie systému hodnotenia  Príčiny neúspešnej implementácie systému hodnotenia – Odpor k zmenám. – Nesprávne načasovanie. – Nesúlad HR cieľov so stratégiou firmy. – Neexistencia náväzných personálnych systémov. – Neskúsený HR manažér.
  49. 49. © RNDr. Marta Krajčíová 49 www.krajciova.sk Najlepší systém hodnotenia  Najlepší systém hodnotenia – Má dôslednú a presvedčivú podporu VM. – Je v súlade s firemnou kultúrou. – Podporuje ciele organizácie a odpovedá jej potrebám (stratégii, hodnotám). – Je akceptovateľný pracovníkmi. – Je administratívne nenáročný. – Je zároveň hodnotiaci a rozvíjajúci (nadväznosť na systém odmeňovania a systém rozvoja a kariérneho rastu). – Je nepretržitý. – Je vyhodnocovaný-hodnotenie hodnotiaceho systému.
  50. 50. © RNDr. Marta Krajčíová 50 www.krajciova.sk Najlepší systém hodnotenia  Najlepší systém hodnotenia – Je prepojený s ostatnými personálnymi systémami. – Ciele sú prepojené so stratégiou a hodnotami firmy. – Aktívna podpora vrcholového manažmentu. – Správne načasovanie a efektívne riadenie procesu tvorby a implementácie systému hodnotenia. – Pri zavádzaní systému hodnotenia si vytvorte vlastný systém. – Proces hodnotenia by mal byť zrozumiteľne popísaný v internej smernici. – Je užitočné vyškoliť hodnotiteľov a hodnotených v novom systéme hodnotenia, vedenia hodnotiacich rozhovorov a poskytovania a prijímania spätnej väzby.
  51. 51. © RNDr. Marta Krajčíová 51 www.krajciova.sk Najlepší systém hodnotenia Najlepší systém hodnotenia zamestnancov je váš.
  52. 52. © RNDr. Marta Krajčíová 52 www.krajciova.sk Vzťah medzi hodnotením a ostatnými HR nástrojmi
  53. 53. © RNDr. Marta Krajčíová 53 www.krajciova.sk Vzťah medzi hodnotením a ostatnými HR nástrojmi  Vzťah medzi hodnotením a ostatnými HR nástrojmi – Riadenie ľudských zdrojov – Hodnotenie výkonnosti a riadenie ĽZ – Rozvoj zamestnancov v systéme riadenia ĽZ – Popisy pracovných pozícií – Kompetenčné modely – Nábor a výber zamestnancov – Odmeňovanie zamestnancov – Rozvoj zamestnancov – Príklady
  54. 54. © RNDr. Marta Krajčíová 54 www.krajciova.sk Riadenie ľudských zdrojov  Riadenie ľudských zdrojov – Výber, prijímanie a uvoľnovanie zamestnancov – Vyhľadávanie a rozvoj vodcovského potenciálu – Hodnotenie vodcovského potenciálu – Hodnotenie výkonu a rastového potenciálu zamestnancov – Motivácia zamestnancov – Meranie spokojnosti zamestnancov – Vzdelávanie zamestnancov – Koučovanie ľudí – Riadenie znalostí Riadenie ľudí nie je to, na čo zvýši čas. Jack Welch
  55. 55. © RNDr. Marta Krajčíová 55 www.krajciova.sk Hodnotenie výkonnosti a riadenie ĽZ Hodnotenie výkonnosti Náhrady Nábor Hodnotenie výkonu Výber Tréning a rozvoj Plánovanie postupu
  56. 56. © RNDr. Marta Krajčíová 56 www.krajciova.sk Rozvoj zamestnancov v systéme riadenia ĽZ Strategické ciele organizácie (strategický plán) Dekompozícia strategických cieľov do cieľov organizačných útvarov Požiadavky na počet, štruktúru a kvalitu ľudských zdrojov (personálny plán) Porovnanie požiadaviek so súčasným stavom ĽZ (organizačná štruktúra, výsledky hodnotenia, popisy pracovných pozícií) Nábor nových zamestnancov Rozvoj a kariérne plánovanie súčasných zamestnancov Prepúšťanie zamestnancov
  57. 57. © RNDr. Marta Krajčíová 57 www.krajciova.sk Popisy pracovných pozícií  Popisy pracovných pozícií – Kvalitné popisy pracovných pozícií sú: • Základným stavebným kameňom personálnej práce. • Základom pre tvorbu vhodného systému hodnotenia a odmeňovania. • Zmeny je nevyhnutné aktuálne zaznamenávať do popisov pracovných pozícii. – Chyby popisov • Detailné. • Všeobecné. • Vysoká úroveň požadovaných kompetencií. • Chýbajúce vzťahy nadriadenosti a podriadenosti. • Rôzne názvy pozícií na rovnakú pracovnú náplň.
  58. 58. © RNDr. Marta Krajčíová 58 www.krajciova.sk Kompetenčné modely  Kompetenčné modely – Aktuálne popisy pracovných pozícií a aktuálny kompetenčný model tvorí 50% základu pre tvorbu systému hodnotenia. – Popísané úlohy sú základom hodnotenia výkonu. – Definované kompetencie sú základom pre hodnotenie kompetencií.
  59. 59. © RNDr. Marta Krajčíová 59 www.krajciova.sk Nábor a výber zamestnancov  Nábor a výber zamestnancov – Je spojený s hodnotením požadovaných kompetencií uchádzačov o danú pozíciu.
  60. 60. © RNDr. Marta Krajčíová 60 www.krajciova.sk Odmeňovanie zamestnancov  Odmeňovanie zamestnancov – Hodnotenie kompetencií • Je previazané na pevnú zložku platu a rozvoj zamestnancov. • Rozvojové ciele súvisia s kompetenciami a majú vplyv na pevnú zložku platu. • Organizácia by mala mať platový systém navrhnutý v súlade s Gausovou krivkou (JW). • Robí sa raz ročne a odpovedá to aj zmene pevnej zložky platu.
  61. 61. © RNDr. Marta Krajčíová 61 www.krajciova.sk Odmeňovanie zamestnancov  Odmeňovanie zamestnancov – Hodnotenie výkonu • Je previazané na systém výkonových odmien (prémie, bonusy). • Pracovné ciele majú vplyv na pohyblivú zložku platu. • Skladba pohyblivej zložky platu sa viaže na pracovnú pozíciu. • Pomer medzi pohyblivou a pevnou zložkou platu sa viaže na pracovnú pozíciu. • Robí sa raz za mesiac (týždeň), alebo po skončení projektu, úlohy.
  62. 62. © RNDr. Marta Krajčíová 62 www.krajciova.sk Odmeňovanie zamestnancov  Odmeňovanie zamestnancov – Mzdový systém musí byť: • Spravodlivý • Motivujúci • Diferencujúci – Systém odmeňovania by mal: • Pružne reagovať na zmenu trhovej hodnoty pracovných pozícií. • Trhovú hodnotu zamestnancov nám pomôžu zistiť benchmarkingové štúdie a analýzy trhu práce. • Oceniť úroveň požadovaných kompetencií. • Informácie o rozdieloch vo výkonoch a kompetenciách by nám mali priniesť interné systémy hodnotenia.
  63. 63. © RNDr. Marta Krajčíová 63 www.krajciova.sk Rozvoj zamestnancov  Rozvoj zamestnancov – Z hodnotenia kompetencií vyplývajú dva druhy rozvojových plánov: • Rozvoj kompetencií, ktoré zamestnanec na danej pozícii nemá na dostatočnej úrovni. • Rozvoj kompetencií, ktoré zamestnanec bude potrebovať pre plnenie budúcich cieľov a úloh v súlade s kariérnym plánom, zmenou pracovnej pozície, zmenou pracovnej náplne. • Odvíja sa od biznis cieľov organizácie.
  64. 64. © RNDr. Marta Krajčíová 64 www.krajciova.sk Knihy  František Hroník – Hodnocení pracovníků  Irena Wagnerová – Hodnocení a řízení výkonnosti  Irena Pilařová – Jak efektivně hodnotit zaměstnance a zvyšovať jejich výkonnost  M.Kubeš, D.Spillerová, R.Kurnický – Manažerské kompetence-spůsobilosti výjimečných manažerů  M.Kubeš, Ľ. Šebestová – 360stupňová zpětná vazba
  65. 65. © RNDr. Marta Krajčíová 65 www.krajciova.sk RNDr. Marta Krajčíová konzultantka Business Process Management e-mail: mail@krajciova.sk mobil: +421 911 556 331 web: www.krajciova.sk blog: martakrajciova.blogspot.com blog: martaknihy.blogspot.com blog: martaznalosti.blogspot.com blog: martaseminare.blogspot.com blog: martasloboda.blogspot.com Ďakujem za pozornosť

×