Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

Efektivita procesov

30 views

Published on

Procesy

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

Efektivita procesov

  1. 1. © RNDr. Marta Krajčíová 1 www.krajciova.sk Efektivita procesov
  2. 2. © RNDr. Marta Krajčíová 2 www.krajciova.sk Program  Efektivita procesov – Lean – TOC – Six Sigma – Lean Six Sigma
  3. 3. © RNDr. Marta Krajčíová 3 www.krajciova.sk Lean
  4. 4. © RNDr. Marta Krajčíová 4 www.krajciova.sk Program  Lean – Toyota Production System – Koncepcia firmy Toyota – Model 4P – 14 zásad TPS – Štíhle procesy – Štíhla organizácia – Metódy – ISO-TPS
  5. 5. © RNDr. Marta Krajčíová 5 www.krajciova.sk Metódy Nižšie náklady Kratší čas Vyššia kvalita LEAN minimalizácia plytvania TOC maximalizácia prietoku SIX SIGMA minimalizácia rozptylu
  6. 6. © RNDr. Marta Krajčíová 6 www.krajciova.sk Toyota Production System Just in Time Ľudia a tímová práca Jidoka Kaizen Znižovanie strát Heijunka Štandardizované procesy Vizualizácia Filozofia Čas Náklady Kvalita
  7. 7. © RNDr. Marta Krajčíová 7 www.krajciova.sk Koncepcia firmy Toyota Koncepciu firmy Toyota je možné v stručnosti zhrnúť do dvoch pilierov, o ktoré sa opiera: Koncepcia firmy Toyota Neustále zlepšovanie Ohľaduplnosť k ľuďom
  8. 8. © RNDr. Marta Krajčíová 8 www.krajciova.sk Model 4P Zásad Zásada 5 Zásada 7 Zásada 6 Zásada 8 Zásada 4 Zásada 3 Zásada 2 Zásada 14 Zásada 12 Zásada 13 Zásada 1 Zásada 11 Zásada 9 Zásada 10 Philosophy, Process, People/Partners, Problem solving Problémy Ľudia a partneri Procesy Filozofia
  9. 9. © RNDr. Marta Krajčíová 9 www.krajciova.sk 14 zásad TPS 14 zásad TPS 1Filozofia 2Jednokusovýtok 3Ťah 4Pracovnézaťaženie 5Zastavenieprocesu 6Štandardizácia 7Vizualizácia 8Preverenétechnológie 9Vedúceosobnosti 10Ľudiaatímovápráca 11Dodávatelia 12Vlastnéoči 13Rozhodovaniea zvažovanie 14Zlepšovanie
  10. 10. © RNDr. Marta Krajčíová 10 www.krajciova.sk Program  Štíhle procesy – Jednokusový tok – Ťah – Pracovné zaťaženie – Zastavenie procesu – Štandardizácia – Vizualizácia – Preverené technológie
  11. 11. © RNDr. Marta Krajčíová 11 www.krajciova.sk Štíhle procesy Definujeme ako činnosti, ktoré menia vstupy (materiál a informácie) na výstupy (produkty alebo služby), požadované zákazníkom, za ktoré je ochotný zaplatiť, bez plytvania zdrojmi a v čo najkratšom čase. Zdroj: Fraunhofer IPA Slovakia, Internet, 2011
  12. 12. © RNDr. Marta Krajčíová 12 www.krajciova.sk Vytvorte nepretržitý procesný tok, ktorý vám umožní odkryť problémy. Zásada 2 Cieľ: eliminácia čakania Zameranie: na procesy a ich pridanú hodnotu
  13. 13. © RNDr. Marta Krajčíová 13 www.krajciova.sk Využívajte systém ťahu, aby ste sa vyhli nadvýrobe. Zásada 3 Cieľ: eliminácia nadvýroby Zameranie: na zákazníka a redukciu zásob
  14. 14. © RNDr. Marta Krajčíová 14 www.krajciova.sk Vyrovnávajte pracovné zaťaženie. Zásada 4 Cieľ: eliminácia plytvania (muda), redukcia nevyrovnaného vyťaženia (mura) a preťaženia ľudí a strojov (muri) Zameranie: na vybalancovanie požiadaviek zákazníka a ich vplyvu na výrobné procesy
  15. 15. © RNDr. Marta Krajčíová 15 www.krajciova.sk Zastavte proces, keď sa objaví problém v kvalite. Zásada 5 Cieľ: okamžitá kvalita pri zdroji Zameranie: na zastavenie procesu a fixáciu problémov
  16. 16. © RNDr. Marta Krajčíová 16 www.krajciova.sk Štandardizujte činnosti z dôvodu neustáleho zlepšovania. Zásada 6 Cieľ: štandardizované činnosti, štandardizovaná práca Zameranie: zlepšovanie procesov a zapojenie ľudí
  17. 17. © RNDr. Marta Krajčíová 17 www.krajciova.sk Používajte vizuálnu kontrolu, aby vám nezostali skryté žiadne problémy. Zásada 7 Cieľ: vizualizácia riadenia Zameranie: odkrytie problémov a zlepšenie toku pridanej hodnoty
  18. 18. © RNDr. Marta Krajčíová 18 www.krajciova.sk Používajte iba dôkladne preverené technológie. Zásada 8 Cieľ: používanie spoľahlivej, dôkladne preverenej technológie Zameranie: podpora ľudí a procesov - nie naopak
  19. 19. © RNDr. Marta Krajčíová 19 www.krajciova.sk Štíhla organizácia  Štíhla organizácia – Dlhodobá filozofia – Vedúce osobnosti – Ľudia a tímová práca – Dodávatelia – Vlastné oči – Rozhodovanie a zvažovanie – Zlepšovanie
  20. 20. © RNDr. Marta Krajčíová 20 www.krajciova.sk Štíhla organizácia Organizácia je štíhla vtedy, ak dokáže racionálne a ekonomicky využívať svoje zdroje tak, aby nedochádzalo k navýšeniu nevyhnutných nákladov zapričinených rôznym plytvaním. Zdroj: Fraunhofer IPA Slovakia, Internet, 2011
  21. 21. © RNDr. Marta Krajčíová 21 www.krajciova.sk Zásada 1 Zakladajte svoje manažérske rozhodnutia na dlhodobej filozofii, a to i na úkor krátkodobých finančných cieľov. Cieľ: dlhodobá filozofia Zameranie: na podporu rozhodovania
  22. 22. © RNDr. Marta Krajčíová 22 www.krajciova.sk Vychovávajte vedúce osobnosti, ktoré žijú filozofiou firmy. Zásada 9 Cieľ: výchova lídrov Zameranie: na ľudí, ktorí dôkladne rozumejú práci, vyznávajú podnikovú filozofiu a učia ju druhých
  23. 23. © RNDr. Marta Krajčíová 23 www.krajciova.sk Správajte sa ohľaduplne k svojim ľuďom a tímom, rozvíjajte ich a podnecujte ich. Zásada 10 Cieľ: rozvoj výnimočných ľudí a tímov Zameranie: na ľudí a tímy, ktorí vyznávajú podnikovú filozofiu
  24. 24. © RNDr. Marta Krajčíová 24 www.krajciova.sk Správajte sa ohľaduplne k svojim dodávateľom, podnecujte ich a pomáhajte im. Zásada 11 Cieľ: rozvoj siete partnerov a dodávateľov Zameranie: na zapojenie partnerov a dodávateľov do podnikania, podpora partnerov, budovanie dôvery a spolupráce, spoločné dosahovanie náročných cieľov
  25. 25. © RNDr. Marta Krajčíová 25 www.krajciova.sk Choďte a presvedčte sa na vlastné oči, aby ste dôkladne poznali situáciu. Zásada 12 Cieľ: detailné pochopenie reálnej situácie Zameranie: riešenie problémov a zlepšovanie priamo v procese
  26. 26. © RNDr. Marta Krajčíová 26 www.krajciova.sk Rozhodnutia prijímajte pomaly na základe širokej zhody, po dôslednom zvážení všetkých možností; implementujte ich rýchlo. Zásada 13 Cieľ: pomalé prijímanie rozhodnutí, rýchla implementácia riešenia Zameranie: na detailné posúdenie všetkých možných alternatív
  27. 27. © RNDr. Marta Krajčíová 27 www.krajciova.sk Staňte sa učiacou sa organizáciou prostredníctvom neúnavného premýšľania a neustáleho zlepšovania. Zásada 14 Cieľ: učiaca sa organizácia Zameranie: zlepšovanie a rozvoj znalostí
  28. 28. © RNDr. Marta Krajčíová 28 www.krajciova.sk Metódy  Metódy – Z1: dlhodobá filozofia – Z2: jednokusový tok (mapovanie toku hodnôt-VSM, 8 druhov plytvania, AMP) – Z3: ťah (kanban, JIT, SMED, TPM) – Z4: vyrovnávanie pracovného zaťaženia (heijunka, 3M) – Z5: zastavenie výroby (jidoka, andon, kvalita, 5krát prečo, ppm, AQL, SPC, Poka Yoke) – Z6: štandardizácia – Z7: vizualizácia (5S, A3) – Z8: preverené technológie – Z9: vedenie – Z10: tímová práca – Z11: dodávatelia – Z12: presvedčiť sa na vlastné oči (genchi genbutsu) – Z13: rozhodnutia, zhoda, rýchla implementácia – Z14: neustále premýšľanie a zlepšovanie (hansei, kaizen)
  29. 29. © RNDr. Marta Krajčíová 29 www.krajciova.sk Metódy  Metódy – JIT-Just in time-práve včas – Kanban-systém ťahu – Heijunka-vyrovnávanie výroby – Jidoka-automatizácia, zastavenie stroja v prípade nekvality – SMED-Single Minute Exchange of Dies-rýchle zoraďovanie strojov a zariadení – AMP-Analýza a meranie práce – TPM-Total Productive Maintenance-údržby strojov a zariadení – Poka Yoke-včasné odhalenie chýb a následné zabránenie ich následkom – 5S-seiri, seiton, sieso, seiketsu, shitsuke, sort, straighten, shine, standardize, sustain-eliminácia plytvania na pracovisku – Štandardizácia – Vizualizácia – Organizácia práce, tímy, multiprofesnosť – Kaizen-neustále zlepšovanie
  30. 30. © RNDr. Marta Krajčíová 30 www.krajciova.sk ISO-TPS TPS Filozofia Dlhodobá filozofia Procesy Jednokusový tok Ťah Pracovné zaťaženie Zastavenie procesu Štandardizácia Vizualizácia Preverené technológie Ľudia Partneri Vedúce osobnosti Ľudia a tímová práca Dodávatelia Problémy Vlastné oči Rozhodovanie a zvažovanie Zlepšovanie ISO Systémový prístup Procesný prístup Vedenie Zameranie na zákazníka Zapojenie zamestnancov Rozhodovanie na základe faktov Výhodné dodávateľské vzťahy Neustále zlepšovanie
  31. 31. © RNDr. Marta Krajčíová 31 www.krajciova.sk Kniha Jeffrey K. Liker, Tak to dělá Toyota
  32. 32. © RNDr. Marta Krajčíová 32 www.krajciova.sk TOC
  33. 33. © RNDr. Marta Krajčíová 33 www.krajciova.sk Program  Teória obmedzení – Systém – Odmedzenia – Cieľ komerčnej firmy – Peňažný tok systému – Prevádzkové ukazovatele – Úzke miesta – Kľúčový problém – Postup – Nežiadúce efekty – Strom súčasnej reality – Úlohy manažéra
  34. 34. © RNDr. Marta Krajčíová 34 www.krajciova.sk Metódy Nižšie náklady Kratší čas Vyššia kvalita LEAN minimalizácia plytvania TOC maximalizácia prietoku SIX SIGMA minimalizácia rozptylu
  35. 35. © RNDr. Marta Krajčíová 35 www.krajciova.sk Systém  Systém – Ak systém pracuje na plný výkon, potom iba jeho jedna časť pracuje na plný výkon. – Ak pracujú všetky časti systému na plný výkon, potom systém ako celok nepracuje na plný výkon. – Systémové optimum nie je sumou lokálnych optim. – Každý systém má obmedzenie. – Obmedzenie ovplyvňuje úspešnosť celého systému. – Na udržiavanie efektívnosti systému je nutný proces neustáleho zlepšovania. – Zlepšenie iných častí systému ako obmedzenia nezlepší výkonnosť celého systému.
  36. 36. © RNDr. Marta Krajčíová 36 www.krajciova.sk Obmedzenia  Obmedzenia môžu byť – Externé – Interné  Obmedzenia v podniku – Zdroje – Marketing a obchod – Riadenie, smernice, organizácia – Čas – Postoje ľudí
  37. 37. © RNDr. Marta Krajčíová 37 www.krajciova.sk Cieľ komerčnej firmy  Cieľ komerčnej firmy je zarábať peniaze – V dlhodobom horizonte mať dobrú návratnosť vloženého kapitálu. – V strednodobom horizonte tvoriť zisk. – Každý deň mať pozitívny peňažný tok.  Peňažný tok systému je daný množstvom peňazí, ktoré – Systém generuje: prietok, tržby, inkaso. – V systéme sú: zásoby, základné prostriedky. – Systém spotrebováva na svoj chod: prevádzkové náklady, osobné, energie.
  38. 38. © RNDr. Marta Krajčíová 38 www.krajciova.sk Peňažný tok systému Problém cash flow Zlepšiť dodávky Znížiť náklady na produkty Znížiť fixné náklady Zvýšiť predaj Znížiť náklady na distribúciu VstupyI ProcesP VýstupyO
  39. 39. © RNDr. Marta Krajčíová 39 www.krajciova.sk Prevádzkové ukazovatele  Prietok (P) – Množstvo peňazí, ktoré vyprodukuje alebo celý podnik za jednotku času. – Vypočíta sa ako hodnota predaja za určité obdobie mínus hodnota nákupu (variabilné náklady) pre produkované položky za toto obdobie (týždeň, mesiac a pod.).  Zásoby (Z) – Množstvo peňazí, ktoré sú „ukryté vo výrobnom systéme, aby mohol produkovať“. – Okrem zásob materiálu a rozpracovanej výroby sa do tejto položky započítavajú aj zvyškové hodnoty výrobných a pomocných prostriedkov vo výrobe.  Prevádzkové náklady (PN) – Množstvo peňazí, ktoré je potrebné pravidelne vkladať do výrobného systému, aby mohol pracovať (mzdy, náklady na plochy, energie a pod. - fixné náklady).
  40. 40. © RNDr. Marta Krajčíová 40 www.krajciova.sk Prevádzkové ukazovatele  Prietok, zásoby a prevádzkové náklady sú: – korelujúce veličiny, preto sa treba snažiť zlepšovať všetky naraz, nie jednotlivo. – platí medzi nimi táto závislosť: Prevádzkové náklady ZásobyPrietok
  41. 41. © RNDr. Marta Krajčíová 41 www.krajciova.sk Prevádzkové ukazovatele  Prietok – Najvyššiu prioritu má prietok, snahou je ho maximalizovať. – Systém nie je nikdy úplne vyvážený a preto je potrebné najskôr identifikovať úzke miesta: je to výroba, odbyt prípadne nákup? – Ak je to výroba, ktoré zariadenie to je? – Prietok zvyšujeme spoľahlivejšími dodávkami, kratšími dodacími lehotami, flexibilnejšou dodávkou ako konkurencia. – Toto sa dosahuje, kratšími dodacími lehotami nakupovaných vstupov, menšími výrobnými dávkami.  Zásoby – Čo má priamy dopad na nižšie zásoby materiálu a rozpracovanosť výroby.  Prevádzkové náklady – Nižšie zásoby, rozpracovanosť spolu s vyššími tržbami (menej hotových výrobkov v distribučných a expedičných skladoch) vedú k nižším jednotkovým nákladom, čo vedie k nižším prevádzkovým nákladom.
  42. 42. © RNDr. Marta Krajčíová 42 www.krajciova.sk Úzke miesta  Úzke miesta sú obyčajne tie, kde je: – Najväčšia rozpracovanosť. – Najväčšie zásoby. – Najväčší dopyt po produktoch/výsledkoch ich činnosti.  Využitie úzkych miest je možné zlepšiť: – Najskôr preverením, či vo všetkých prípadoch je potrebný prechod úzkym miestom. – Zvýšením produkčného čas úzkeho miesta, tak že znížime prestoje. – Eliminujeme využitie úzkeho miesta, na vopred istú nezhodnú produkciu, zaradením kontroly pred ne. – Prednostne využívame úzke miesta len pre kontrahované zákazky.
  43. 43. © RNDr. Marta Krajčíová 43 www.krajciova.sk Kľúčový problém  Kľúčový problém – Na to, aby sme vedeli, čo máme zlepšovať v systéme, potrebujeme vedieť stav, v akom sa nachádzame a cieľ systému. – Väčšina problémov (nežiadúcich javov) v podniku je spôsobená niekoľkými faktormi (kľúčovými problémami). – Individuálne odstraňovanie nežiadúcich javov je krátkozraké. – Odstránenie kľúčového problému vedie k odstráneniu všetkých nežiadúcich javov. – Riešenie kľúčového problému často vyvoláva konflikt záujmov a preto musíme zmeniť podmienky, ktoré spôsobujú vznik konfliktu.
  44. 44. © RNDr. Marta Krajčíová 44 www.krajciova.sk Postup  Postup – Vypracujeme zoznam nežiadúcich efektov-5 až 10. – Kladieme si otázky „ak ... potom“ a vytvárame medzi nežiadúcimi efektmi vzťahy. • Spojenie sa musí vytvoriť samo v hlave. • Využívame pritom intuíciu, logika sama nestačí. • Strom čítame zospodu nahor. – Potom dospejeme k definícii základného problému, alebo 2 problémov. – Nájdeme riešenie na odstránenie problému. – Definujeme ciele novej reality. – Navrhneme strom budúcej reality.
  45. 45. © RNDr. Marta Krajčíová 45 www.krajciova.sk Nežiadúce efekty  Nežiadúce efekty – Konkurencia je tvrdšia ako kedykoľvek predtým. – Je zvýšený tlak na znížovanie cien. – V stále väčšom počte prípadov zákazníci nie sú ochotní platiť toľko, aby dosiahli aspoň primeraný zisk. – Mnohom viac, ako v minulosti trh trestá každého, kto sa nedokáže prispôsobiť jeho požiadavkám. – Vedúci pracovníci riadia zverený úsek tak, aby dosiahol lokálne optimum. – Jednotlivé funkčné jednotky v podniku neustále obviňujú ostatných, že nepracujú dobre. – Na podniky je vyvíjaný nebývalý tlak, aby sa snažili zvýšiť tržby. – Je nevyhnutné prichádzať na trh s novými výrobkami v mnoho kratších intervaloch než predtým. – Neustály prísun nových výrobkov kazí trh a spôsobuje zmätok.
  46. 46. © RNDr. Marta Krajčíová 46 www.krajciova.sk Nežiadúce efekty  Nežiadúce efekty – Väčšina nových predajní a nových alebo inovovaných výrobkov znížuje predaj existujúcich predajní alebo výrobkov. – Veľká časť ľudí zaoberajúcich sa predajom nemá dostatočné schopnosti. – Ľudia z predajní sú preťažení. – Výroba a distibúcia sa dostatočne nezlepšujú, alebo sa zlepšujú pomaly. – Vývojové oddelenia nie sú schopné dostatočne rýchlo prichádzať s novými výrobkami. – Podniky neprichádzajú v oblasti marketingu s novými úspešnými nápadmi. – Odstánenie nežiadúcich efektov prináša firme obrovský úžitok. – Nemusíme odstráňovať všetky nežiadúce efekty, ale iba jeden najdôležitejší problém.
  47. 47. © RNDr. Marta Krajčíová 47 www.krajciova.sk Strom súčasnej reality  Strom súčasnej reality – Je efektívny nástroj pre nájdenie spojení nežiadúcich efektov s ich príčinou, nájdení hlavného problému a jeho riešení. – Znázorňuje vzťahy príčina a následok medzi všetkými problémami, kktoré charakterizujú danú situáciu. – Uvedomíme si, že nemusíme riešiť všetky problémy súčasne, ale väčšinou iba jeden, alebo dva - tie, ktoré sú príčinou všetkých ostatných problémov. – Toto predstavuje nový radikálny spôsob hodnotenia problémov.
  48. 48. © RNDr. Marta Krajčíová 48 www.krajciova.sk Úlohy manažéra  Čo chceme zmeniť? – Vykonať rozbor všetkých nežiadúcich javov vo firme a ich príčin. – Nájsť kľúčový problém (obmedzenie), ktorý spôsobuje väčšinu nežiadúcich javov v podniku. – Prekonať lokálny pohľad a preskúmať vzťahy medzi jednotlivými problémami. – Nezostať na povrchu problémov.  Čo chceme zmenou dosiahnuť? – Hľadanie súboru možných riešení a cieľov. – Overenie, či navrhované riešenie eliminuje všetky nežiadúce javy, prípadne nespôsobí vznik nových nežiadúcich javov (simulácia budúceho stavu).  Ako to urobiť? – Až po zodpovedaní predchádzajúcich dvoch otázok pristupujeme k vlastnému naplánovaniu zmeny, t. j. k projektu- detailnému definovaniu jeho jednotlivých krokov.
  49. 49. © RNDr. Marta Krajčíová 49 www.krajciova.sk Knihy  Eliyahu M. Goldratt – Cíl – Cíl II – Jak vzniká zisk – Kritický reťazec – Co nemám, neprodám
  50. 50. © RNDr. Marta Krajčíová 50 www.krajciova.sk Six Sigma
  51. 51. © RNDr. Marta Krajčíová 51 www.krajciova.sk Program  Six Sigma – Six Sigma podľa Jacka Welcha – Očakávania zákazníka – Priemer versus odchýlka – Spôsobilosť procesu – Výkonnosť Six Sigma – Ukazovatele spôsobilosti procesu – Postup – Metodika DMAIC – ISO-Six Sigma
  52. 52. © RNDr. Marta Krajčíová 52 www.krajciova.sk Metódy Nižšie náklady Kratší čas Vyššia kvalita LEAN minimalizácia plytvania TOC maximalizácia prietoku SIX SIGMA minimalizácia rozptylu
  53. 53. © RNDr. Marta Krajčíová 53 www.krajciova.sk Six Sigma  Six Sigma – Six Sigma je program kvality, ktorý zlepšuje skúsenosti vašich zákazníkov s vašou spoločnosťou, znižuje náklady a vytvára lepších vodcov. – Six Sigma sa netýka priemeru, ale odchýlky od stavu súladu so zákazníkom a jeho odstraňovaním. – Keď pochopíte jednoduchú poučku, že „odchýlka je zlo“ ste v 2/3 cesty stať sa odborníkmi na Six Sigma. – Zvyšná 1/3 sa týka odstránenia samotného zla.
  54. 54. © RNDr. Marta Krajčíová 54 www.krajciova.sk Očakávania zákazníka  Očakávania zákazníka – 8 denný cyklus vybavovania objednávok
  55. 55. © RNDr. Marta Krajčíová 55 www.krajciova.sk Priemer versus odchýlka Interný pohľad Súčasný priebeh cyklu objednávok 20 15 30 10 5 16 denný priemer 25 dní odchýlka Pohľad zákazníka Po zlepšení 17 2 5 12 4 8 denný priemer 15 dní odchýlka 16-8-50% zlepšenie Interná oslava Zákazník nepociťuje nič
  56. 56. © RNDr. Marta Krajčíová 56 www.krajciova.sk Priemer versus odchýlka Six Sigma 7 9 9 8 7 8 denný priemer 2 dni odchýlka Interne vyzerá rovnako Zákazník pociťuje 6σ
  57. 57. © RNDr. Marta Krajčíová 57 www.krajciova.sk Spôsobilosť procesu  Spôsobilosť procesu – Je ukazovateľ kvality procesu a jeho výstupov. – Je to počet smerodajných odchýliek medzi priemerom a najbližšou špecifikáciou zákazníka. – Určuje sa porovnaním rozpytu procesu voči špecifikovaným požiadavkám zákazníkov. – Úroveň sigma závisí od počtu chýb v procese a od zložitosti procesu, resp. produktu.
  58. 58. © RNDr. Marta Krajčíová 58 www.krajciova.sk Spôsobilosť procesu Metóda Six Sigma sa zameriava na zlepšenie procesu: – Centrovanie procesu, ktorý je mimo cieľa. – Znižovanie rozptylu procesu.
  59. 59. © RNDr. Marta Krajčíová 59 www.krajciova.sk Výkonnosť Six Sigma Spôsobilosť procesu 3σ Typická situácia výkonnosti procesu Spôsobilosť procesu 6σ Očakávania zákazníka Sigma +/- 3  Odchýlka od požiadaviek zákazníka Odchýlka od požiadaviek zákazníka Dolná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Stred tolerancie Sigma +/- 3  Odchýlka od požiadaviek zákazníka Odchýlka od požiadaviek zákazníka Dolná medza tolerancie zákazníka Dolná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Stred tolerancie Stred tolerancie Sigma +/- 6  Dolná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Stred tolerancie Sigma +/- 6  Dolná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Dolná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Dolná medza tolerancie zákazníka Dolná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Horná medza tolerancie zákazníka Cieľ: výstupy procesov s čo najmenšou odchýlkou.
  60. 60. © RNDr. Marta Krajčíová 60 www.krajciova.sk Výkonnosť Six Sigma  Spôsobilosť procesu 3σ – Hodnoty sledovaného parametra procesu prekračujú špecifikácie. – Chyby, straty a nepodarky reprezentujú finančné straty- Cost Of poor Quality.  Spôsobilosť procesu 6σ – Všetky hodnoty sledovaného parametra procesu sú v rámci špecifikácie. – Hodnoty sú pod krivkou normálneho rozdelenia.
  61. 61. © RNDr. Marta Krajčíová 61 www.krajciova.sk Ukazovatele spôsobilosti procesu  Ukazovatele spôsobilosti procesu – Úroveň sigma-spôsobilosť sigma. – DPMO-počet chýb na milión príležitostí. – FTY-výťažnosť procesu-správne na prvýkrát, je pravdepodobnosť toho, že produkt prejde celým procesom bez prerábania alebo opravovania, bez chýb a zdržaní. – COPQ-náklady na nekvalitu ako % z objemu tržieb. – Cpk-index spôsobilosti procesu.
  62. 62. © RNDr. Marta Krajčíová 62 www.krajciova.sk Ukazovatele spôsobilosti procesu Hodnota Sigma Rozsah nezhôd na milión príležitostí 0,00 933 193 1,00 691 462 2,00 308 537 2,50 158 655 3,00 66 807 3,30 35 930 3,65 15 778 4,00 6 210 4,20 3 467 4,40 1 866 4,60 968 4,80 483 5,00 233 5,10 159 5,20 108 5,30 72 5,40 48 5,50 32 5,60 21 5,70 13 5,80 9 5,90 5 6,00 3,4
  63. 63. © RNDr. Marta Krajčíová 63 www.krajciova.sk Postup  Postup – Identifikácia kľúčových procesov a zákazníkov – Definícia požiadaviek zákazníkov – Meranie súčasnej výkonnosti – Analýza možných zlepšení – Výber a zavedenie zlepšení do praxe – Rozširovanie a integrácia metódy Six Sigma
  64. 64. © RNDr. Marta Krajčíová 64 www.krajciova.sk Metodika DMAIC Definícia Publikovanie výsledkov merania Príprava merania Zber dát Určenie Sigma spôsobilosti Meranie Identifikácia a dokumentácia procesov a zákazníkov Definovanie požiadaviek zákazníkov Definovanie kľúčových indikátorov výkonnosti Vytvorenie projektovej charty Analýza Analýza dát Analýza procesu Výber projektov zlepšovania Analýza zostavenia a implementácia riešenia Návrh alebo prepracovanie a zavedenie nového procesu Zlepšovanie Riadenie Overovanie výsledkov Určenie rozptylu Zlepšovanie dokumentácie Opakované meranie procesov Plán riadenia procesov
  65. 65. © RNDr. Marta Krajčíová 65 www.krajciova.sk DMAIC-Definícia Definícia Identifikácia a dokumentácia procesov a zákazníkov Definovanie požiadaviek zákazníkov Vytvorenie projektovej charty  Vypracovanie plánu projektu  Vytvorenie procesnej mapy  Definovanie toku produktov  Definovanie interných a externých zákazníkov a dodávateľov a ich požiadaviek  Identifikácia a popis procesov  Definovanie zodpovednosti za procesy  Detailné procesné mapovanie  Vizualizácia priebehu procesov a procesných rozhraní
  66. 66. © RNDr. Marta Krajčíová 66 www.krajciova.sk DMAIC-Meranie Publikovanie výsledkov merania Príprava merania Zber dát Určenie Sigma spôsobilosti Meranie Definovanie kľúčových indikátorov výkonnosti  Definovanie cieľov a KPI  Definovanie zodpovednosti za meranie a zber dát  Popis algoritmu výpočtu - operačná definícia  Zber dát  Meranie výkonnosti procesov  Publikovanie výsledkov
  67. 67. © RNDr. Marta Krajčíová 67 www.krajciova.sk DMAIC-Analýza Analýza Analýza dát Analýza procesov Overovanie výsledkov Určenie rozptylu  Detailný procesný audit  Časová analýza procesov  Nákladová analýza procesov
  68. 68. © RNDr. Marta Krajčíová 68 www.krajciova.sk DMAIC-Zlepšovanie Výber projektov zlepšovania Analýza zostavenia a implementácia riešenia Návrh alebo prepracovanie a zavedenie nového procesu Zlepšovanie  Návrh optimalizačných opatrení  Návrh budúcich procesov  Testovanie variantov riešení  Komunikácia nových procesov
  69. 69. © RNDr. Marta Krajčíová 69 www.krajciova.sk DMAIC-Riadenie Riadenie Zlepšovanie dokumentácie Opakované meranie procesov Plán riadenia procesov  Tvorba a aktualizácia procesnej dokumentácie  Prezentácia modelov  Pravidelné meranie výkonnosti procesov
  70. 70. © RNDr. Marta Krajčíová 70 www.krajciova.sk ISO-Six Sigma Zdroj: Armin Töpfer a kol., Six Sigma koncepce a příklady pro řízení bez chyb, Computer Press 2008
  71. 71. © RNDr. Marta Krajčíová 71 www.krajciova.sk Knihy  Peter S.Pande, Robert P.Neuman, Roland R.Cavanagh – Zavádime metodu Six Sigma  Armin Töpfer a kol. – Six Sigma
  72. 72. © RNDr. Marta Krajčíová 72 www.krajciova.sk Lean Six Sigma
  73. 73. © RNDr. Marta Krajčíová 73 www.krajciova.sk Program  Lean Six Sigma – Nástroje zlepšovania procesov – 4 pravidlá Lean Six Sigma – 5 zákonov Lean Six Sigma – Účinnosť procesu – Analýza dĺžky cyklu – Littlov zákon
  74. 74. © RNDr. Marta Krajčíová 74 www.krajciova.sk Nástroje zlepšovania procesov  Lean – Zameriava sa na celý hodnotový tok a vytváranie plynulého toku medzi činnosťami, ktoré pridávajú hodnotu. – Vylaďuje väzby medzi procesmi.. – Je zameraná na rýchlosť procesu..  Six Sigma – Sústreďuje sa na zlepšovanie procesov pridávajúcich hodnotu. – Robí poriadok v procesoch.. – Je orientovaná na kvalitu procesu..  Lean Six Sigma – Kombinácia Lean a Six Sigma je účinný nástroj zlepšovania procesov.. +
  75. 75. © RNDr. Marta Krajčíová 75 www.krajciova.sk 4 pravidlá Lean Six Sigma  4 pravidlá Lean Six Sigma – Potešiť zákazníkov – Zlepšovať procesy – Pracovať tímovo – Dáta a fakty
  76. 76. © RNDr. Marta Krajčíová 76 www.krajciova.sk Potešiť zákazníkov  Potešiť zákazníkov – Odstrániť čokoľvek, čo nespĺňa požiadavky zákazníkov = nezhoda. – Zákazníkom sú externí zákazníci, ktorí kupujú výrobky a služby, ale aj interní zákazníci vo vnútri spoločnosti. – Základné atribúty produktu, alebo služby: kvalita, rýchlosť a nízka cena. – Vysoká kvalita umožňuje dosahovať vysokú rýchlosť. – Pokiaľ chcete dosiahnuť vysoký stupeň kvality, musíte robiť to, čo prispieva k rýchlosti procesu a teda odstraňuje spozdenie.
  77. 77. © RNDr. Marta Krajčíová 77 www.krajciova.sk Zlepšovať procesy  Zlepšovať procesy – Odstrániť kolísanie kvality (hlavný zdroj nezhôd) - odstrániť variabilitu. – Zlepšiť tok procesu a jeho rýchlosť. – Zbaviť sa plytvania v procesoch. – Dokumentovať kroky fyzickej cesty procesu, ktorou práca postupuje. – Skúmať tok práce medzi ľuďmi a pracoviskami. – Poskytovať znalosti a metódy, potrebné pre trvalé zlepšovanie. – Je relatívne jednoduché zlepšovať zlý proces (sigma = 1, 2), ale je veľmi ťažké zlepšovať dobrý proces (sigma = 4, 5).
  78. 78. © RNDr. Marta Krajčíová 78 www.krajciova.sk Pracovať tímovo  Pracovať tímovo – Schopnosť poslúchať druhých – Brainstorming a techniky diskusie – Usporiadanie nápadov – Rozhodovanie – Stanoviť cieľ – Prideliť zodpovednosti – Zvládnuť konflikt – Venovať pozornosť spôsobu prijímania rozhodnutí – Zaistiť efektívnosť schôdzok – Podporovať trvalé vzdelávanie – Spolupracovať s inými skupinami
  79. 79. © RNDr. Marta Krajčíová 79 www.krajciova.sk Rozhodovať na základe faktov a dát  Rozhodovať na základe faktov – Dáta o výsledku procesu-meranie výsledku odráža výstup z procesu alebo postupu ako výrobok vyšiel a či služba dopadla. – Dáta o priebehu procesu-meranie procesu odráža to, čo sa odohráva, aby bol dosiahnutý výsledok. – Spokojnosť zákazníka-meranie výsledku. – Finančné výsledky-meranie výsledku. – Rýchlosť/priebežná doba potrebná k realizácii-meranie výsledku, alebo procesu. – Kvalita/počet nezhôd-meranie výsledku, alebo procesu.
  80. 80. © RNDr. Marta Krajčíová 80 www.krajciova.sk 5 zákonov Lean Six Sigma  5 zákonov Lean Six Sigma – Zákazníci sú dôležití. – Rýchlosť, kvalita a nízke náklady sú prepojené. – Pokiaľ chcete dodávať kvalitu a rýchlosť pri nízkych nákladoch, je potrebné odstrániť variabilitu a nezhody a sústrediť sa na tok procesu. – Pre prijatie správnych rozhodnutí sú zásadné dáta. – Ľudia musia pracovať spoločne, aby dosiahli zlepšenia, ktoré zaujímajú zákazníka.
  81. 81. © RNDr. Marta Krajčíová 81 www.krajciova.sk Účinnosť procesu Účinnosť cyklu procesu = Čas pridanej hodnoty (Value Added Time)/Celková priebežná doba (Total Lead Time)  Process Cycle Effeciency-PCE – Je o čase, nie o počtoch. – Ako rýchly je rýchly? – Ako pomalý je pomalý? – Reálna hodnota = 3-10%
  82. 82. © RNDr. Marta Krajčíová 82 www.krajciova.sk Analýza dĺžky cyklu  Čas pridanej hodnoty-Value Added Time-VAT – Je čas práce, kedy sa vytvára pridaná hodnota. – Práca bez pridanej hodnoty-plytvanie-cieľ je odstrániť toto plytvanie. – Iba 10 % doby, potrebnej na realizáciu procesu sa skutočne niečo robí.  Celková priebežná doba-Total Lead Time-TLT – Je doba, ktorá označuje ako dlho trvá vykonanie procesu od okamžiku prijatia objednávky až po dodanie služby alebo výrobku. – Ukazuje dobu, ktorú proces potrebuje, aby prešiel kompletným cyklom. – Zaznamenať by sa mala čistá doba potrebná k realizácii každého kroku procesu-procesná doba.
  83. 83. © RNDr. Marta Krajčíová 83 www.krajciova.sk Littlov zákon Priebežná doba = WIP/priemerná rýchlosť dokončenia Priebežná doba = množstvo rozpracovaných jednotiek v procese/počet dokončených jednotiek
  84. 84. © RNDr. Marta Krajčíová 84 www.krajciova.sk Littlov zákon  Rozpracovanosť v procese-Work-in-Process-WIP – Je množstvo jednotiek, ktoré sú oficiálne v procese a ešte na nich nie je dokončená práca. – Je indikátor zdravia procesu. – Určuje rozpracované jednotky, ktoré čakajú vo fronte.  Rýchlosť procesu-rýchlosť dokončenia – Je počet jednotiek dokončených v priebehu časového intervalu-deň, týždeň, mesiac.
  85. 85. © RNDr. Marta Krajčíová 85 www.krajciova.sk Knihy  Kolektív autorov – Systém tahu ve výrobním prostředí  Kolektív autorov – 5S pro operátory  Mike George, Dave Rowlands, Bill Kastle – Co je Lean Six Sigma  Michael L. George, David Rowlands, Mark Price, John Maxey – Lean Six Sigma
  86. 86. © RNDr. Marta Krajčíová 86 www.krajciova.sk RNDr. Marta Krajčíová konzultantka Business Process Management e-mail: mail@krajciova.sk mobil: +421 911 556 331 web: www.krajciova.sk blog: martakrajciova.blogspot.com blog: martaknihy.blogspot.com blog: martaznalosti.blogspot.com blog: martaseminare.blogspot.com blog: martasloboda.blogspot.com Ďakujem za pozornosť

×