empresa familiar

1. Gobernar una empresa familiar
Por Patricia Monteferrante, publicado en el diario El Universal, el 10 de junio de 2014.
El gobiernode lasempresasfamiliaresesmucho más complicado que el de sus homólogas no
familiares. En este tipo de organizaciones, conviven tres subsistemas vinculados entre sí:
familia, propiedad y empresa. En un sistema con estas características, los conflictos y las
decisionesde cadaámbitoinfluyensobre losrestantes,másaún cuando una o varias personas
puedenperteneceralos tresámbitos.Porello,el gobiernoenlas empresas familiares no sólo
incluye espacios de decisión relativos a la propiedad y la gerencia (asamblea de accionistas,
junta directiva y comités gerenciales), sino también instancias de discusión referidas a la
familia (consejo de familia).
Las instanciasde gobiernoenlasempresasfamiliaresson clave para asegurar la viabilidad y la
supervivencia a largo plazo de este tipo de firmas. Sin embargo, estas organizaciones suelen
manifestar recelos y resistencias a la instrumentación de estructuras formales de gobierno.
Este fenómenoesmuyfrecuente enlasempresasque se encuentranenlaetapafundacional o
en la transición hacia la segunda generación, en las cuales los fundadores aún permanecen
activos. En estos casos, la instrumentación de órganos de gobierno implica democratizar los
procesosde decisión,enlosámbitostanto empresarial como familiar, lo que atenta contra el
poder ejercido por el patriarca fundador del negocio. Este fenómeno puede encontrarse
tambiénenempresasfamiliaresmultigeneracionales;si bien,enestaetapa,el elementocrítico
estámás relacionadocon las competencias de quienes integran las instancias de gobiernos y
los procesos que siguen.
No existen modelos predefinidos para estructurar los órganos de gobierno en los negocios
familiares. Cada firma familiar requerirá una configuración propia, acorde con la cultura
familiar,el desarrollodel negocio,el númerode generacionesimplicadas,laparticipaciónde la
familia en la actividad empresarial, el número de accionistas, entre otros aspectos. Para
aquellas empresas que se encuentran en las etapas fundacionales no es una exigencia
inmediatainstitucionalizarprácticasde gobierno.Este esunimperativounavezque lasegunda
generaciónparticipaenlosnegocios.Laprimeratareapara lasempresasfamiliaresde segunda
generacióneslaseparaciónde los ámbitos familiar y empresarial. La profesionalización de la
gerencia,ladelegaciónde funcionesenprofesionalesajenosa la familia y la formación de una
junta directiva profesional, son acciones ineludibles en la esfera del negocio. En el ámbito
familiar, el consejo de familia y el establecimiento de reglas de juego (protocolo) pueden
contribuir a construir una visión compartida que incluya los valores familiares y las
expectativas de cada uno de sus miembros.
En definitiva, contar con una junta directiva profesional, reglas compartidas por todos los
integrantes de la familia y un consejo familiar, son los elementos clave para que la empresa
familiar pueda seguir generando valor en el tiempo y para que la familia se mantenga en
armonía.
Profesora del Centro de Emprendedores IESA