Plan Estrategico

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Plan Estrategico

  1. 1. PRESIDENTE DEL IPEN MODESTO MONTOYA ZAVALETA DIRECTOR EJECUTIVO AURELIO ARBILDO LOPEZ COMISIÓN DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO(G-4) JULIO CESAR ROMANI AGUIRRE CONRADO SEMINARIO ARCE PATRICIA BEDREGAL MAURO ZEVALLOS LISTA DE PARTICIPANTES EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (G- 42) Gabi Alfaro Ricardo Del Aguila Patricia Henriquez Marco Munive Carlos Ampuero Roberto Diaz Iván Llamas Manuel Nieto Olgger Anaya Pedro Escudero Mario Mallaupoma Julio Ota Rolando Arrieta José Espinoza Edgar Medina César Pizarro Juan Avila. Luis Espinoza Eduardo Medina Antonio Prado Oscar Baltuano Marco Espinoza Max Medina Renán Ramirez David Carrilo. Walter Estrada Alberto Montano Santiago Regalado Manuel Castro José Falla Eduardo Montoya Ana Robles Ever Cifuentes Alberto Gallardo Isabel Montoya. Carlos Sebastián Jorge Condori Carlos Gayoso Roxana Morales Agustín Zúñiga Jesús Cusi. Susana Gonzales FEBRERO 2004 1
  2. 2. INDICE PRESENTACIÓN...............................................................................................................3 1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................4 2. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES..............................................8 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES ..............................11 4. ANÁLISIS DE LAS INCERTIDUMBRES EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO....14 5. ANÁLISIS DE LA MISIÓN Y FORMULACIÓN DE LA VISIÓN ...................................21 6. PERSPECTIVA TÉCNICA Y DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................27 7. ACCIONES PARA LA IMPLEMENTACION DEL PLAN ESTRATEGICO .................36 8. MONITOREO Y CONTROL ........................................................................................55 9. ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO .............................60 10. ORGANIZACIÓN .......................................................................................................63 2
  3. 3. PRESENTACIÓN Las aplicaciones de la ciencia y tecnología nucleares han significado grandes beneficios para la humanidad, especialmente en el campo de la industria, la minería, la agricultura y la medicina. Por otro lado, los avances de la investigación en general han dado lugar a técnicas que, complementándose con las nucleares, aceleran el progreso de la ciencia y tecnología. Los países que han sostenido permanentemente ese progreso lideran hoy la economía y el comercio internacional, que ahora cambian rápidamente y demandan diseñar planes estratégicos acordes a estas nuevas situaciones para asegurar la viabilidad del país y el bienestar de la población. Somos conscientes que la generación del conocimiento es la piedra angular no sólo para el progreso de los países, sino, incluso para su supervivencia. En ese marco, los científicos e ingenieros del Instituto Peruano de Energía Nuclear han dedicado más de un año al Planeamiento Estratégico Institucional, que orientará nuestro quehacer futuro a la solución de los problemas urgentes del país, como por ejemplo elevar la competitividad de los productos y servicios destinados al mercado nacional e internacional, o buscar nuevos mediante la investigación científica y tecnológica. Lo más importante de este trabajo colegiado es que los trabajadores – científicos, ingenieros, y personal administrativo – saben hoy que para el éxito de este Plan Estratégico deben trabajar multidisciplinariamente, en equipo y en permanente colaboración con científicos e ingenieros de otras instituciones del Perú y del extranjero. Por otro lado, estamos hoy más convencidos que nunca, que debemos fortalecer relaciones con las instituciones de ciencia y tecnología, las empresas productivas, el sector salud y el sector educación y otros stakeholders, para trabajar de manera conjunta por el desarrollo integral del país. El presente Plan enfrenta con optimismo pero a su vez con realismo, el desarrollo de la ciencia y tecnología en el Perú. 3
  4. 4. PLAN ESTRATÉGICO DEL IPEN (PEI) 1. INTRODUCCIÓN OBJETIVOS DEL PLAN ESTRATEGICO El proceso de planeamiento estratégico participativo del IPEN, surge en respuesta a la necesidad institucional de alcanzar los siguientes objetivos: a. Evaluar con profundidad el rol cumplido por la institución desde su creación y en base a ello orientar las actividades hacia su fin primordial y las áreas afines que puedan corresponder, para aportar al cumplimiento de las cuatro prioridades de gobierno que son: la lucha contra la pobreza, la descentralización del país, la modernización del Estado y la generación de empleo. b. Definir áreas y líneas de investigación para apoyar a los sectores productivos y de servicios, teniendo en cuenta el carácter multidisciplinario que la actual tecnología demanda, así como los Lineamientos Básicos del Plan Estratégico Nacional 2002/2006, que establece como prioridad número 9 “promover la investigación científica y el desarrollo tecnológico como elementos centrales de un proceso de mejora continua del capital humano, la productividad y competitividad del país” para de esta manera garantizar el retorno de valor por el dinero que recibimos del Estado. c. Redefinir de manera clara y precisa la visión, misión y objetivos estratégicos de la institución. En base a los mismos, configurar las áreas de trabajo y generar una cartera de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, que sirva de documento guía a la administración actual y futura. GRAFICO 1. PROCESOS TÉCNICOS DEL IPEN d. Determinar los indicadores de desempeño más adecuados, 1 – INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA 10 - SISTEMA DE INFORM ACIÓN NUCLEAR 2- DESARROLLO TECNOLÓGICO 11 - INFORMACIÓN AL PÚBLICO que permitan un mejor 3- LICENCIAM ENTO, INSPECCIÓN, NORM AS 12 - PRODUCCIÓN DE RADIOISÓTOPOS Y gerenciamiento de los RADIOFÁRMACOS. 4- METROLOGIA DE LAS RADIACIONES Y DOSIM ETRIA 13. DESARROLLO DE MEDICINA NUCLEAR procesos técnicos que 5- GESTIÓN DE RESIDUOS RADIACTIVOS 14. OPERACIÓN DEL REACTOR desarrolla la institución y que 6 – SERVICIOS RADIOLÓGICOS Y NUCLEARES 15 - SERVICIOS DE IRRADIACIÓN 7 - RESPUESTA A EM ERGENCIAS 16 - SERVICIOS DE MANTENIMIENTO NUCLEAR se muestran en el Gráfico 1 y RADIOLÓGICAS 17 - ANÁLISIS QUÍM ICOS - BIOLÓGICOS los que eventualmente 8 - SALVAGUARDIAS Y PROTECCIÓN FISICA 18 - DESARROLLO DE SOFTWAR ENERGÉTICOS 9 - CAPACITACIÓN Y AMBIENTALES surgieran como consecuencia del PEI. IP E N E ne r o 2004 IPEN : Trabajando en las fronteras de la ciencia e. Lograr la activa participación de todos los trabajadores en la formulación e implementación de este proyecto común que ayude a mejorar el desempeño institucional. 4
  5. 5. f. Iniciar la revisión del modelo organizacional del IPEN y elaborar una propuesta en base a los objetivos estratégicos, considerando que el actual modelo tiene una vigencia que ha superado los 10 años. g. Adecuarse a los lineamientos establecidos en la Ley Marco de la Modernización del Estado Para la preparación del presente Plan Estratégico, se tuvo como marco los documentos que se señalan en el Gráfico 2. Merece destacar el Acuerdo Nacional suscrito en julio del 2002 en cuya Vigésima Política de Estado, todos los partidos políticos acordaron tomar acciones para fortalecer el desarrollo de la Ciencia y Tecnología en el país. CARACTERÍSTICAS El presente Plan es un elemento flexible de gestión continua, que se irá adecuando al entorno externo y a la situación institucional, en base a evaluaciones periódicas, razón por la cual su formulación presenta las siguientes características: a. Se identifica plenamente a los grupos objetivos, beneficiarios directos e indirectos tanto de los sectores productivos y de servicios como de la población en general. b. Establece una observancia plena de medición por resultados, por lo que todas las actividades y proyectos que se desarrollen a partir de la fecha deberán ser cuantificables, teniendo como herramienta obligatoria para su formulación y aprobación la técnica del Marco Lógico. c. Rescata la experiencia positiva de las administraciones anteriores y evita repetir las experiencias negativas. d. Ha tomado en cuenta de manera amplia el criterio y contribuciones de los directivos y trabajadores, así como de los actores externos relacionados con la institución. ETAPAS DEL PLANEAMIENTO Con la finalidad de elaborar este Plan Estratégico, en Junio del año 2002 se inició la ETAPA I, para lo cual se convocó a 36 profesionales, de diversas áreas de nuestra institución, con la finalidad de analizar el alcance del Plan, que tuvo un carácter básicamente exploratorio. Para esa etapa, se formaron 3 grupos de trabajo: líneas técnicas, organización y costos. El trabajo se desarrolló durante todo el mes de Junio a través de talleres del tipo tormenta de ideas, con apoyo de la Consultora GERENS, concluyendo que a la luz de las nuevas políticas de Estado debería encararse una Planificación Estratégica de tipo participativo que estuviera dirigida a la optimización, pero a la vez a la ampliación y diversificación de las 5
  6. 6. actividades que realiza la nuestra institución. Gracias al análisis realizado pudimos percibir que contamos con la infraestructura y tecnología necesarias para abarcar campos de investigación y desarrollo tecnológico afines al nuclear y que en la actualidad son de interés nacional y mundial como son la biotecnología, ciencias de los materiales y medio ambiente y energía. Ver Gráfico 3. G R A FIC O 3. EVO LU C IÓ N D E LA S A R EA S D E IN VESTIG AC IÓ N 20 02-2009 A R E A S 2002 A R E A S 2003 - 2008 A R E A S - 2009 B IO TE C NO LOG IA B IO TE C NO LOG IA M ATE RIALE S M ATE RIALE S T EC NOLO GIA NUCLE AR T EC NOLO GIA T EC NOLO GIA NUCLE AR NUCLE AR M E D IO E NER GIA AM B IE NTE M E D IO E NER GIA M E D IO AM B IE NTE E NER GIA AM B IE NTE R EG ULAC IO N N UC LEAR R EG ULAC IO N R EG ULAC IO N N UC LEAR N UC LEAR C IU D AD EL A C IEN T ÍF IC A T EC NO LÓ G IC A IP E N E n e ro 2004 IPEN : T r abajando en las fr onter as de la ciencia A fines de Setiembre del año 2002 con el apoyo financiero del OIEA y la contratación de la Consultora GERENS fue posible desarrollar la ETAPA II. Esta se inició en Octubre, convocándose en esta oportunidad a 42 trabajadores a los que se les denominó el Grupo de los 42 – G42, los mismos que conformaron 4 grupos de trabajo: Diagnóstico del Entorno, Diagnóstico Interno, Análisis por consideraciones técnicas (líneas técnicas y proyectos) y Análisis por Consideraciones de Mercado. Adicionalmente la Alta Dirección nombró un GRUPO COORDINADOR conformado por 4 profesionales, denominado Grupo de los 4 – G4, cuya función fue coordinar y facilitar todo el proceso de elaboración del Plan. El Plan Estratégico Institucional del IPEN se elaboró sobre cuatro puntos de partida y en base a los cuales se determinaron los 13 objetivos estratégicos: 3 objetivos de resultados y 10 objetivos inductores, los Programas de Acción Generales y Específicos y el monitoreo y control. − Primer punto de partida: la Ley Orgánica de creación y la Misión del IPEN. De ellas se derivaron los 13 Objetivos Estratégicos: ▪ Los 3 de Resultado, que sustentan el cumplimiento del mandato de la institución. ▪ Los 10 Inductores: empleando las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard(BSC), se analizó y propuso la relación de objetivos inductores que harían posible el logro de los objetivos de resultado. Finalmente se analizaron las relaciones causa-efecto entre todos los Objetivos Estratégicos y se construyó el Mapa y los Vectores Estratégicos. − Segundo punto de Partida: Análisis FODA: Análisis Interno y del Entorno. Complementado con el Análisis de las Variables de Incertidumbre que dan lugar a la proposición de escenarios diferentes. Esto permite tener claridad acerca de las opciones sobre las cuáles tendrían que formularse los Planes de Acción. 6
  7. 7. − Tercer punto de partida: búsqueda de Alternativas Técnicas y Análisis de Escenarios. Se estableció un grupo de trabajo a fin de que evaluara las líneas posibles de desarrollo tecnológico para ampliar el alcance de la institución. − Cuarto punto de partida: Presupuesto que es el factor restrictivo, que finalmente condicionará la gradualidad de la implementación del Plan, pero que podría acelerarse si se obtienen recursos de fuentes externas. Cabe resaltar que una de las conclusiones más importantes del Plan, indica que el IPEN debe aprovechar las tecnologías desarrolladas en la institución durante los últimos 20 años y utilizarlas en áreas técnicas convencionales de gran impacto para nuestro país, como son las biotecnologías, ciencia de los materiales, energía y medio ambiente, teniendo como objetivo primordial la implementación de una futura ciudadela científica tecnológica aprovechando la gran infraestructura que posee el Centro Nuclear de Huarangal. 7
  8. 8. 2. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES En este punto se identificaron las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales, los recursos y capacidades de la organización del IPEN, las cuales servirán de base para diseñar nuevas estrategias que permitan un mejor aprovechamiento de las fuerzas internas y una rápida superación de las debilidades. A fin de identificar los factores internos clave de la organización se aplicaron de manera paralela las siguientes herramientas de diagnóstico estratégico: a) Diagnóstico de las áreas funcionales a través de entrevistas internas b) Inventario de Recursos y Capacidades Tangibles e Intangibles y c) Diagnóstico de la Cultura Organizacional. En base a los resultados de éstos análisis se identificaron las principales fortalezas y debilidades de la institución, las cuales fueron consideradas en la elaboración de la matriz Evaluación de Factores Internos-EFI. El diagnóstico de las áreas funcionales comprendió la aplicación de las listas de verificación a las áreas de investigación y desarrollo, producción, servicios, regulación nuclear, comunicación, cooperación técnica internacional, presupuesto y finanzas. El inventario de recursos y capacidades comprendió la identificación de las capacidades institucionales del IPEN e implicó la elaboración de fichas sobre las capacidades que describen los recursos físicos, financieros, tecnológicos y humanos que las generan, señalando su importancia. El diagnóstico de la cultura organizacional permitió conocer el ambiente laboral imperante en la institución y determinar las fortalezas y debilidades que se deriven de éste. El diagnóstico de la Cultura Organizacional del IPEN se basó en el análisis de los siete elementos relacionados a los Sistemas de Dirección y Gestión: Liderazgo, Motivación, Comunicación, Interacción, Toma de Decisiones, Proceso de Determinación de Objetivos y Proceso de Control. Como resultado de los análisis mencionados se identificaron 6 fortalezas y 10 debilidades. Para cada uno de los factores internos clave se elaboraron fichas de sustento que permitieron su validación y sustentación. Dichas fichas contienen la descripción analítica del factor, su probable comportamiento futuro, de mantenerse la situación actual y las fuentes de información empleadas. Finalmente, la matriz de evaluación de los factores internos (EFI) resume y evalúa las fortalezas y debilidades más relevantes de la organización ofreciendo una base para identificar las relaciones entre ellas. El puntaje resultante de la matriz EFI es de 226. Considerando que el puntaje más alto que se puede obtener es 400, él más bajo 100 y el valor del promedio ponderado 250, el resultado obtenido indicaría que la posición estratégica del IPEN está ligeramente por debajo de la media, por lo que es necesario realizar un esfuerzo por capitalizar las fuerzas internas y superar las debilidades. 8
  9. 9. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) FACTOR PESO EVALUACIÓN PUNTAJE PONDERADO FORTALEZAS 11 4 44 F1 - Recursos humanos capacitados y calificados F2 - infraestructura moderna y más importante de la región para investigación y desarrollo 11 4 44 F3 – Reconocimiento técnico como autoridad regulatoria en el ámbito nuclear 2 3 6 F4- Rasgos favorables percibidos en la cultura organizacional 3 3 9 5 3 15 F5- Amplia experiencia en gestion de Cooperacion Técnica F6- Amplia capacidad de Investigación y Desarrollo 10 3 30 DEBILIDADES D1 - Inadecuada estrategia de promoción y comunicación 10 1 10 D2 - Ausencia de un sistema integral de gestión de la calidad a nivel institucional 10 1 10 D3- Limitados recursos económicos para el cumplimiento de los objetivos institucionales 5 2 10 D4 – Algunos rasgos desfavorables percibidos en la cultura organizacional 3 2 6 D5 - Insuficiente integración entre áreas de trabajo 3 2 6 D6 - Limitado aprovechamiento de las Alianzas estratégicas establecidas 7 1 7 D7 - Inadecuada politica de gestion de personal 2 2 4 D8 - Infraestructura no utilizada o sub utilizada 2 2 4 D9 - Limitados sistemas de información 5 2 10 D10 – Limitada capacidad de transferencia tecnológica: Conocimientos y experiencia 11 1 11 Puntaje Acumulado 226 Evaluación: (1) Debilidad mayor, (2) Debilidad menor, (3) Fortaleza menor, (4) Fortaleza mayor No obstante los resultados aparentemente insatisfactorios que mostraría la Matriz EFI, debemos destacar que con el conocimiento preciso de los principales factores identificados como debilidades, pueden ser neutralizados y convertidos en fortalezas, si se implementa adecuadamente el presente Plan. Por ejemplo la inadecuada estrategia de promoción y comunicación y la ausencia de un sistema integral de gestión de calidad a nivel institucional, se deben entre otros a la falta de suficientes recursos económicos. No son debilidades estructurales que pongan en peligro la subsistencia de la institución como agente promotor de las aplicaciones de la energía nuclear. Lo mismo podría decirse de las otras debilidades identificadas, como la insuficiente integración entre áreas de trabajo, el limitado aprovechamiento de las alianzas estratégicas establecidas, o el limitado uso de sistemas de información. Por el lado de las fortalezas, éstas son gravitantes para la permanencia y vigencia institucional, pues posibilita el cumplimiento de los fines y objetivos del IPEN como agente promotor del desarrollo científico y tecnológico del país y permiten transferir tecnología a los diversos sectores de la actividad nacional. Los recursos humanos capacitados y calificados, hacen posible que la institución tenga a la mano los conocimientos y experiencia logrados en casi 50 años de vida institucional. Es una acumulación de conocimientos y capacidades producto de programas intensos de capacitación tanto en el país como en el extranjero. 9
  10. 10. La infraestructura tecnológica con que cuenta la institución es resultado de la ejecución del proyecto de ciencia y tecnología más importante que ha desarrollado el país, en un esfuerzo cooperativo entre el Perú y Argentina, complementado con el aporte del Organismo Internacional de Energía Atómica (OIEA), que ha permitido la modernización y automatización de los laboratorios. El costo de la inversión que supera los 120 millones de dólares, es una fortaleza, sin duda decisiva, para los planes que el IPEN tiene para el mediano y largo plazo. El IPEN ha logrado niveles de gestión competitivos en el tratamiento de la cooperación técnica internacional. Desde que el Perú se incorpora al OIEA se han ejecutado más de 150 proyectos por un monto superior a los 20 millones de dólares, lo cual ha beneficiado al país, a través del desarrollo de proyectos de investigación con la participación de algunas instituciones, como la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Universidad Nacional Agraria de la Molina, Universidad Peruana Cayetano Heredia, Universidad Nacional de Ingeniería entre otras. En términos cuantitativos la cooperación internacional que el IPEN gestiona, ejecuta y supervisa anualmente, representa aproximadamente el 10% de los recursos que la institución recibe cada año, como transferencia presupuestal del Tesoro Público. Constituye una fortaleza igualmente importante y lograda a través de muchos años de esfuerzo el reconocimiento que la institución tiene como autoridad regulatoria en el campo nuclear. Para ello, cuenta con un marco normativo el cual ha sido perfeccionado recientemente mediante la aprobación de una ley marco que regula el uso de las radiaciones ionizantes y con un personal altamente calificado para el cumplimiento de las funciones encomendadas a la Autoridad Nacional Regulatoria. En conclusión, las fortalezas identificadas no obstante presentar un peso ponderado de 42 puntos frente a las debilidades que suman 58 puntos son factores más gravitantes para el futuro y vigencia institucional y cuya importancia no solamente está dada en su significación económica, sino en su valor estratégico para el cumplimiento de los fines institucionales. Las debilidades identificadas deben ser neutralizadas y convertidas en factores favorables para el desarrollo y crecimiento institucional, aplicando prácticas de gestión por resultados. 10
  11. 11. 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES El objetivo de este capítulo es determinar las características estructurales del entorno en el cual se desenvuelve la actividad del IPEN y su posición en el mismo. A partir de allí identificar las oportunidades y amenazas, que permitan replantear las estrategias y planes de acción para mejorar su posición competitiva a largo plazo. A fin de detectar los factores externos que afecten el desempeño del IPEN, se realizó, de manera paralela, el análisis del macroentorno, de los “stakeholders” y en base a los resultados de éstos análisis se identificaron las principales oportunidades y amenazas, las cuales fueron evaluadas en la Matriz EFE (Evaluación de Factores Externos) El análisis del macroentorno se basó en la identificación de las fuerzas externas con mayor grado de influencia sobre el IPEN. Fueron considerados los factores económicos, tecnológicos, político-legales y sociales. La información para el análisis se obtuvo de fuentes primarias como entrevistas y conferencias y de fuentes secundarias como publicaciones y documentos especializados, leyes, reglamentos, Internet, información estadística de instituciones de investigación nacionales y extranjeras. Para el análisis del posicionamiento del IPEN, en la producción de bienes y prestación de servicios (radioisótopos, agentes de radiodiagnóstico y servicios regulatorios, de seguridad radiológica y tecnológicos especializados) se empleó el modelo de las cinco fuerzas que mueven la competencia de M. Porter, realizando el análisis de los competidores actuales, la identificación de nuevos ingresantes al sector, el poder de negociación de los proveedores y de los sustitutos de los productos y servicios que ofrece el IPEN. A partir de las conclusiones del análisis de las cinco fuerzas, se detectaron oportunidades y amenazas que fueron evaluadas en la matriz EFE. En este caso, la información para el análisis también se obtuvo de fuentes primarias tales como entrevistas y conferencias, y de fuentes secundarias como publicaciones y documentos especializados, reglamentos, Internet, información estadística de instituciones de investigación nacionales y extranjeras. El análisis de los “stakeholders” se basó en la identificación y priorización de los principales grupos de interés. A fin de conocer las expectativas de ellos e incorporarlas en los procesos estratégicos institucionales, se realizaron entrevistas personales a los representantes de dichos grupos. El análisis permitió identificar oportunidades y amenazas que fueron evaluadas en la matriz EFE. Como resultado de los análisis mencionados se identificaron seis (6) oportunidades y seis (6) amenazas. Algunas de las oportunidades identificadas, se formularon como proyectos de investigación. Para cada oportunidad y amenaza se elaboró una ficha de sustento que permitió validarla y sustentarla. Las fichas contienen la descripción analítica de cada situación, su probable comportamiento futuro y las fuentes de información utilizadas. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) es el resumen de la evaluación del macroentorno y del análisis de los “stakeholders”, que permite identificar las oportunidades y amenazas más importantes. Considerando que el total ponderado mas alto que puede obtener la organización es 400, el total ponderado más bajo posible es 100 y el valor del promedio ponderado 250, el resultado obtenido de 174, indica que el IPEN tiene que adoptar estrategias que capitalicen las oportunidades y revertir las amenazas. 11
  12. 12. MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) PESO FACTOR EVALUACION PUNTAJE PONDERADO OPORTUNIDADES O1. Demanda nacional de 11 2 22 biotecnologías en minería y salud. O2. Necesidad de generar valor agregado a las materias primas de 11 2 22 exportación creando un Centro de Materiales. O3. Demanda creciente del radioisótopo Samario 153 para el 7 3 21 tratamiento del dolor del cáncer óseo. O4. Política de descentralización de la salud e insuficiente oferta de la 10 1 10 Medicina Nuclear en las regiones de todo el país. O5. Interés de instituciones del sector salud por resolver el problema de los efectos nocivos de los 7 1 7 mutágenos físicos y químicos derivados de la contaminación ambiental por la actividad productiva. O6. Demanda creciente de servicios de radioprotección y control de calidad en equipos de 11 3 33 radiodiagnóstico por la promulgación de la nueva Ley de Control de Uso de las Radiaciones Ionizantes. AMENAZAS A1. Presencia de empresas 8 2 16 competidoras en el suministro de agentes de radiodiagnóstico (ARDs). A2. Sustitución del Tecnecio 99m de 9 1 9 activación por generadores de Tecnecio. A3. Sustitución de las técnicas de diagnóstico por imágenes en 8 1 8 medicina nuclear por otras tecnologías. A4. Falta de financiamiento para la 10 1 10 adquisición del combustible del RP10 A5. Disminución de los volúmenes de 4 2 8 cooperación técnica internacional. A6. Marco legal que dificulta la 4 2 8 venta de bienes directamente al sector público. PUNTAJE ACUMULADO 100 174 Puntuación de la Evaluación: de 1 a 4 12
  13. 13. Del análisis realizado se sugieren las siguientes recomendaciones: 1. Debe evaluarse cada oportunidad haciendo un estudio beneficio costo, de tal forma que aquellas que presenten un claro impacto social o económico se deben poner en práctica mediante una actividad o proyecto. 2. La institución debe redefinir estrategias científicas y comerciales claras que tiendan al autofinanciamiento de las actividades y los proyectos de investigación. 3. Para superar las dificultades que ocasiona la poca disponibilidad de recursos financieros deberían optimizarse los gastos administrativos y de gestión. 4. El resultado obtenido de 174 indica que el IPEN se encuentra por debajo de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades y eviten los efectos negativos de las amenazas, por lo que sería recomendable una adecuación inmediata de sus programas de acción así como de la organización institucional vigente. 5. Una oportunidad a considerar es el vacío de las actividades de investigación dejadas por instituciones que desaparecieron como el ITINTEC, algunas de cuyas líneas de investigación podrían ser realizadas por el IPEN en la futura ciudadela científica tecnológica en que se convertirá el centro nuclear 13
  14. 14. 4. ANÁLISIS DE LAS INCERTIDUMBRES EN EL PROCESO DE PLANEAMIENTO Este capítulo tiene como objetivo construir y analizar algunos escenarios clave sobre el futuro que enfrentará el IPEN, a fin de poderlos vincular con el Plan Estratégico. El propósito principal del análisis de escenarios es ayudar a tomar decisiones sobre el futuro institucional en aquellos temas sobre los cuales existe incertidumbre. El análisis de escenarios permite contrastar los objetivos y las estrategias propuestas con las principales incertidumbres que enfrenta la institución y permitirá diseñar planes de contingencia frente a determinadas circunstancias. La estructura del Estado Peruano, y en particular del Sector Energía y Minas, al cual pertenece el IPEN, es dinámica y enfrentará cambios importantes en el corto, mediano y largo plazo, lo cual dará lugar a la aparición de una serie de incertidumbres que influirán sobre los factores determinantes de la estructura del sector. Hay una serie de factores inciertos y otros predeterminados de tipo político, económico, social y competitivo que inciden fuertemente en el entorno del Instituto. El análisis de los factores inciertos dará luces acerca de las posibilidades futuras de la institución. Para identificar los escenarios se analizará la estructura actual del sector, a fin de detectar las incertidumbres que puedan afectarlo, dentro del horizonte de los próximos 6 años, es decir, 2004-2009, período elegido para el análisis de escenarios. Para este efecto se ha empleado la opinión de los cuadros directivos, del IPEN, y la considerable información y análisis estratégico realizado por el Grupo de los 42, en el contexto del desarrollo del Plan Estratégico. CLASIFICACIÓN DE FACTORES DE INCERTIDUMBRE Las variables sobre las que se basa el análisis de escenarios pueden ser de dos tipos: las variables inciertas, que son las que podrían tomar valores distintos y de los cuales no se puede garantizar su ocurrencia y las variables predeterminadas, que son las que se sabe con certeza que no van a cambiar o van a cambiar de manera conocida o siguiendo una tendencia clara en el horizonte de tiempo del análisis. En la siguiente tabla se resumen las diferentes variables identificadas, clasificadas como inciertas o predeterminadas. 14
  15. 15. VARIABLES INCIERTAS Y PREDETERMINADAS PARA EL IPEN PASA A VARIABLE DE FACTOR CLASIFICACIÓN ESCENARIO 1. Adquisición de elementos Incierta Si combustibles para el reactor RP-10 2. Decisión política acerca del mantenimiento de la función Incierta Si Investigación y Desarrollo (I&D) en el IPEN 3. Conformación de una Ciudadela Científica en base al Centro Nuclear Incierta Si de Huarangal 4. Sustitución de técnicas nucleares Incierta Si en medicina 5. Importación de generadores de Incierta Si Tecnecio y ARDs 6. Decomissioning del Reactor RP-10 Incierta Si 7. Cambios en la adscripción del IPEN Incierta Si 8. Tasa de crecimiento económico Incierta Si No. Su proceso de maduración 9. Central Núcleo Eléctrica Incierta supera el horizonte de cinco años del proceso de planeamiento. No, porque es una 10. Pérdida de capital intelectual Incierta incertidumbre que siempre estará presente. 11. Incorporación del MEM al Predeterminada Ministerio de la Producción. 12. Envejecimiento de los científicos. Predeterminada 13. Obtención de Certificaciones Predeterminada de Calidad 14. Cambio de actitud del personal No, es una fuente de volviéndose proactiva y Incierta incertidumbre siempre pragmática. presente Es predeterminada porque en el período del plan 15. Cambio de lineamientos de política Predeterminada estratégico se producirá el cambio de gobierno en el año 2006. 15
  16. 16. 16. Desplazamiento de la alternativa núcleo eléctrica por uso del gas y Predeterminada el bajo costo de la energía hidroeléctrica. 17. Recorte del Presupuesto Público Predeterminada VARIABLES DE ESCENARIO Y SUS FACTORES CAUSALES. Variables de Escenario Factores causales 1. Adquisición de los Internos : elementos El reactor viene operando quince años utilizando los elementos combustibles para el combustibles adquiridos originalmente reactor La operación del reactor RP-10, ya requiere una nueva carga del RP-10 elemento combustible. Externos : Elevado costo de compra de una carga completa de elementos combustibles. La compra de pequeñas cantidades duplica el precio. Escasos fabricantes a nivel mundial debido a la alta tecnología requerida. 2. Decisión política Internos : acerca de La percepción de que los resultados de la Investigación y mantener o no la Desarrollo (I&D) no han sido suficientes para solucionar algunos función de problemas tecnológicos concretos del país. I&D en IPEN Externos : La existencia de modelos en países vecinos donde el Estado únicamente se ha reservado la función reguladora (caso Colombia y Venezuela), a diferencia de Chile, Brasil, Argentina, México y la mayoría de países latinoamericanos y otros en vías de desarrollo que sigue manteniendo. 3. Conformación de Internos : una Ciudadela La gran infraestructura tecnológica, de comunicaciones, civil, Científica en base al eléctrica y sanitaria que posee el Centro Nuclear de Huarangal. Centro Nuclear de El probable apoyo del CONCYTEC para implementar el Centro Huarangal Nacional de Materiales en el Centro Nuclear Externos : Posibilidad de apoyo de Organismos Internacionales como el OIEA, Banco Mundial, Banco Interamericano. Convenios científicos – tecnológicos entre el IPEN y diversas universidades e instituciones nacionales y extranjeras. 4. Sustitución de Internos : técnicas nucleares Percepción del incremento de centros de diagnóstico asistido por en medicina tecnologías alternativas como: resonancia magnética nuclear, ecografía y otras. Externos : El avance tecnológico de equipos y técnicas sustitutas La percepción del público de que la energía nuclear es una “tecnología de alto riesgo” 16
  17. 17. 5. Importación de Internos : generadores de No tener la capacidad de proveer Tecnecio las 24 horas del día Tecnecio para asegurar un suministro total en Lima y en provincias. Externos : Existencia de distribuidores locales privados que buscan diversificar sus productos y sus proveedores Empresas extranjeras productoras de radioisótopos y generadores de Tecnecio 6. Decomissioning Internos : del reactor RP-10 - Existe la percepción de que el reactor RP-10 se encuentra subutilizado para la Investigación y Desarrollo. -Existe la percepción de que es más barato dejar de operar el reactor RP-10 que mantenerlo en operación. Externos: Hay cierta percepción de que los costos de operación del reactor son elevados. 7. Cambio en la Internos : adscripción sectorial del IPEN Percepción de que el IPEN está débilmente eslabonado al sector Energía y Minas. Percepción de que el IPEN es un instituto fundamentalmente de investigación y de producción de materiales para el sector salud. Externos : Experiencia externa de asignación de sus institutos de investigación en energía nuclear en diferentes sectores y no exclusivamente en Energía y Minas (Brasil al Ministerio de Ciencia y Tecnología y en EEUU al Departamento de Energía). La incorporación del MEM al Ministerio de la Producción 8. Tasa de crecimiento Internos : económico Política del gobierno para incrementar las exportaciones e incentivar la inversión privada La recesión actual, la alta tasa de desempleo y el alto nivel de endeudamiento de las empresas del país. El incremento de la presión fiscal. El abaratamiento del costo del crédito Externos : La crisis Argentina, Brasilera y la recesión mundial como consecuencia de la guerra con Irak Las consecuencias económicas del terrorismo internacional 17
  18. 18. RANGO DE VARIACIÓN DE LAS VARIABLES DE ESCENARIO Cada una de las variables de incertidumbre puede tomar determinados valores. Para poder construir escenarios se requiere fijar el rango de valores posibles de cada una de las variables de escenario. La elección de los rangos de valores busca especificar el ámbito de la incertidumbre. El rango de variación de las variables de escenario se muestra en la tabla siguiente: VARIABLES DE ESCENARIO RANGO DE VARIACIÓN 1. Adquisición de elementos Si combustibles para el No reactor RP-10 2. Decisión política acerca de Si mantener o no la función I&D No en el IPEN No se implementa 3. Conformación de una Se implementa sólo el Centro Nacional de Ciudadela Científica en Materiales en Huarangal base al Centro Nuclear de Huarangal Se implementa la Ciudadela Científica Nula 4. Sustitución de técnicas Baja sustitución nucleares en medicina Alta sustitución Nula 5. Importación de generadores Baja Importación de Tecnecio y ARDs Alta Importación 6. Decomissioning del reactor Si RP-10 No A sector menos favorable 7. Cambio en la adscripción Se mantiene del IPEN A sector más favorable 8. Tasa de crecimiento PBI per cápita no crece o crece a menos de 3% económico (Crecimiento del (Recesión) Producto Bruto Interno- PBI ) PBI per cápita crece más de 3% (Moderado) 18
  19. 19. ESCENARIOS FUTUROS PARA EL IPEN “MÁS PROBABLES VARIABLES DE ESCENARIO “DE REENFOQUE” “OPTIMISTA” “PESIMISTA” O CONTINUISTA” 1. Adquisición de elemento combustible para Si No Si No el reactor RP-10 2. Decisión política acerca Se elimina de la función Se mantiene Se mantiene Se mantiene (Sólo queda la función Investigación y Desarrollo Reguladora) I&D en IPEN 3. Conformación de una Se implementa el Centro Se implementa el Ciudadela Científica en Nacional de Materiales como No se implementa Centro Nacional de No se implementa base al Centro Nuclear de primer paso para conformar la Materiales Huarangal Ciudadela Científica Dos Alternativas 4. Sustitución de técnicas Baja Baja Baja mutuamente nucleares en medicina excluyentes : a)Sustitución Alta y Penetración Baja 5. Importación de Y Penetración baja Penetración Alta Penetración baja generadores de Tecnecio b)Sustitución Baja y y ARDs Penetración Alta 19
  20. 20. 6. Decomissioning del No No No Si reactor RP-10 IPEN pasa a una IPEN pasa a una 7. Cambio en la adscripción Se mantiene Se mantiene Cartera más cartera menos del IPEN favorable favorable PBI pc nocrece o 8. Tasa de crecimiento PBI no crece o crece PBI per cápita crece PBI per cápita crece crece menos del 3% económico menos del 3%. más del 3 % más de 3% 20
  21. 21. 5.  ANALISIS DE LA MISION Y FORMULACION DE LA VISION  En  este  capítulo  se  presentan  dos  resultados,  el  primero  relacionado  con  la  Misión  institucional y el segundo con la Visión del IPEN al año 2009.  La Misión actual presenta una formulación que recoge el mandato que se desprende  de  la  Ley  Orgánica  de  creación  del  IPEN,  del  Reglamento  de  Organización  y  Funciones  (ROF)  y  la  Ley  de  Regulación    de  Control  de  Fuentes  de  Radiaciones  Ionizantes.    Por  esta  razón,  se  realizó  un  análisis  y  discusión  de  los  principales  componentes  involucrados  en  la  Misión  (clientes,  productos,  servicios  y  “stakeholders”),  luego  se  procedió  a  dotarla  de  contenido  y  a  implementar  su  aplicación  como  guía  para  el  desarrollo  de  las  actividades  permanentes  y  de  los  proyectos de la institución.  La  formulación  de  la  Visión  del  IPEN  al  año  2009,  es  el  resultad9o  del  análisis  y  discusión a algunas interrogantes estratégicas.  La Misión y los mandatos institucionales  De  la  Ley  Orgánica  del  IPEN,  del  Reglamento  de  Organización  y  Funciones  (ROF)  y  la  Ley  de  Regulación  de  Control  de  Fuentes  de  Radiaciones  Ionizantes,  se  desprenden tres funciones importantes que justifican su existencia  1.  Generar  y  desarrollar  conocimientos  científicos  y  tecnológicos  en  el  área  nuclear y afines para su transferencia a los sectores productivos y de servicios.  2.  Promover  la  oferta  de  productos  y  servicios  tecnológicos  especializados  relacionados  con  la  función  promotora  del  IPEN,  para  satisfacer  la  demanda  nacional  e  internacional  de  los  sectores  productivos  (Industria,  Agricultura,  Minería) y de los sectores de servicios (Salud, Educación).  3.  Regular,  autorizar,  controlar  y  fiscalizar  el  uso  seguro  y  pacífico  de  las  radiaciones ionizantes.  Luego del análisis realizado se concluye que la misión institucional es:  MISION DEL IPEN (*)  “ Normar,  promover,  supervisar  y  desarrollar  la  investigación  y  las  aplicaciones  nucleares y afines, para mejorar la competitividad del país y la calidad de vida de  la nación” .  (*)Actualizado  en  Enero  del  2006,  según  lo  señalado  como  Misión  y  Visión,  en  el  nuevo  Reglamento  de  Organización  y  Funciones  del  IPEN,  aprobado  con  el  D.S.No.062­2005­EM,  publicado  el  17  de  Diciembre  del  2005.  21
  22. 22. Valor del IPEN para la Sociedad: la Matriz de Productos, Servicios y Clientes (MPSC) En el proceso de formulación del Plan Estratégico se ha establecido que el IPEN actúa simultáneamente en dos ámbitos: a) Un ámbito donde el IPEN, cumpliendo con su Misión Institucional, realiza investigaciones científicas tecnológicas y también desarrolla y entrega servicios a la comunidad científica y también regula y fiscaliza el uso seguro de las radiaciones ionizantes. Para ello, ejecuta actividades permanentes y ejecuta proyectos, recibiendo un presupuesto de los fondos de Tesoro Público y también de los Fondos Concursables; b) Un mercado donde vende productos y presta servicios, por los cuales recibe ingresos económicos, denominados Recursos Directamente Recaudados (RDR). La generación de RDR es aproximadamente el 10% del presupuesto institucional, siendo el porcentaje restante asumido por los recursos transferidos del Tesoro Público. Los fondos concursables obtenidos por la Cooperación Técnica contribuyen al desarrollo de las actividades institucionales y su monto es equivalente a los RDR. La matriz producto servicio cliente (MPSC) es una tabla donde se muestra la interacción entre los productos y servicios de la institución, que generan ingresos u otros tipos de valores para la sociedad y su uso por los diferentes clientes o usuarios. La matriz MPSC permite fijar claramente la atención en los ámbitos donde actúa el IPEN: el ámbito comercial y el ámbito no comercial, donde se realizan las contribuciones más sustanciales de la institución como son las licencias e inspecciones a los usuarios de fuentes de radiaciones ionizantes, la investigación y desarrollo tecnológico que se refleja en la transferencia tecnológica a través de cursos de capacitación, maestrías, conferencias, prácticas, tesis y divulgación en general entre otros, que algunas veces se realizan en forma conjunta con otras entidades. En esta tabla, en esta primera etapa, sólo muestra cualitativamente las relaciones fuertes, medianas o débiles que mantiene el IPEN, sin embargo en la implementación del Plan Estratégico esta tabla debe perfeccionarse y cuantificarse en valor, cuyo total debería ser equivalente a lo que anualmente recibimos del Estado. En la tabla subsiguiente, se muestran las características que dan valor y poder a los stakeholders. 22
  23. 23. TABLA. MATRIZ AMPLIADA (MATRIZ PRODUCTO / SERVICIO / CLIENTE) 7. Sector Minero Energético de Irradiación de Alimentos 14. Entidades y Empresas 4. Empresas de Servicios 8. Usuarios de Radiación 13. Entidades de Ciencia 3. Empresas de Ensayos Instituto de Investigación 1. Comercializadores de 2. Hospitales y Clínicas 12. ONG'S Nacionales 10. Sector Educativo 11. Universidades e 9. Sector Pesquero 5. Sector Industrial 6. Sector Agrícola de otros Países Radioisótopos y No Destructivos de otros Países Radiofármacos Ionizante X Nacional CLIENTES 1. MATERIALES RADIACTIVOS Y COMPLEMENTOS 1.1 Radioisótopos F F M D D D D D D 1.2 Radiofármacos F F F D D 1.3 Agentes para Radiodiagnóstico F F D M 2. SERVICIOS TECNOLOGICOS 2.1 Estudios con Trazadores M D D 2.2 Ensayos No Destructivos M D M 2.3 Hidrología Isotópica M D 2.4 Servicios de Irradiaciones M M D 2.5 Estudios Ambientales D D D 2.6 Servicios Analíticos M M M D D 3. SERVICIOS RADIOLOGICOS M M D F D M 4. CAPACITACION 4.1 Cursos Especializados M F F M M M M M M 4.2 Prácticas y Tesis Profesionales F 4.3 Desarrollo de maestrías D M 5. SERVICIOS REGULATORIOS 5.1 Servicios Regulatorios (Licencias e inspecciones) M F F M F F 5.2 Desarrollo de marco Regulatorio (Normas) D D D M 6. INVESTIGACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO 6.1 Proyectos de Investigación Científica M D M M M 6.2 Proyectos de Desarrollo Tecnológico F F F D F M M M M 7. DIVULGACIÓN F D D D D M M M 8. PUBLICACIONES INDEXADAS M D D 9. PUBLICACIONES EN GENERAL D F F D D D 10. PATENTES Y REGISTROS F 11. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA PASIVA M M M M M M M M 12. TRANSFERENCIA TECNOLOGICA ACTIVA D D D D D = Débil : Baja frecuencia de interacción y/o poca cantidad de clientes M = Media: Frecuencia normal de interacción F = Fuerte : Alta frecuencia de interacción y/o alta cantidad de clientes 23
  24. 24. PODER O VALOR DE LOS STAKEHOLDERS Recursos que le dan Importancia del STAKEHOLDERS Poder o Valor al Stakeholder Stakeholder 1. Universidades: Recursos Humanos, laboratorios, Universidades de reconocido prestigio Universidad Nacional Mayor de San Marcos, equipos, capacidad y experiencia en internacional por sus investigaciones en Universidad Nacional Agraria La Molina, investigación y desarrollo científico los diferentes campos de la ciencia, la Universidad Nacional de Ingeniería, tecnológico, relaciones de tecnología y la innovación, haciendo uso Universidad Peruana Cayetano Heredia, cooperación científica, financiera y de la tecnología nuclear. Universidad Nacional de San Agustín de acceso de información. Arequipa, Universidad Nacional de Trujillo. 2. Hospitales, Clínicas y Centros Médicos: Hospital Guillermo Almenara, Hospital Edgardo Rebagliati, Instituto Nacional de Instituciones de reconocido prestigio Enfermedades Neoplásicas, Hospital Recursos humanos especializados, nacional por el rol que cumplen en los Arzobispo Loayza, Hospital Dos de Mayo, equipamiento, servicios, elevado servicios médicos prestados a la Instituto del Niño, Hospital Honorio Delgado número de pacientes, usuarios de sociedad, brindando atención de Arequipa, Hospital Regional Docente de productos y servicios del IPEN. especializada en diagnóstico y terapia Trujillo, Hospital Almanzor Aguinaga de utilizando la tecnología nuclear. Chiclayo, Hospital de Sullana, Hospital de Ayacuho, Hospitales de las Fuerzas Armadas y Policiales, Clínica San Felipe, Clínica San Pablo. 3. Entidades Gubernamentales: Congreso de la República, Ministerio de Salud, Ministerio de Energía y Minas, Recursos económicos y apoyo Entidades que aprueban dispositivos Ministerio de Economía y Finanzas, Ministerio financiero, relaciones de legales, aprobaciones presupuestales, de la Producción, Ministerio de Turismo y cooperación nacional e autorizaciones sanitarias, facilita las Comercio Exterior, Ministerio de Agricultura, internacional. relaciones de cooperación internacional. Ministerio de Relaciones Exteriores. CONCYTEC, SENASA, IMARPE, DIGESA, DIGEMID, INGEMET, INDECOPI, CONAM, PROMPEX. 4. Empresas: Empresas clientes de los bienes y COPROSAT, INMUNE, SEDAPAL, SGS, Recursos económicos servicios que ofrece el IPEN. Empresas Mineras, Empresas Eléctricas, Proyectos Especiales. 5. Sociedades: Sociedad Nacional de Industrias, Sociedad Recursos económicos, recursos Sociedades que mantienen una amplia Nacional de Minería, Colegio de Ingenieros humanos relación con sus asociados. del Perú, Sociedad Peruana de Radioprotección, Sociedad Peruana de Biología y Medicina. 6. Organismos de Cooperación Técnica Internacional: OIEA, Organismos que financian proyectos de ARCAL. Financiamiento, tecnología investigación en el ámbito nuclear. 24
  25. 25. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN VISIÓN ACTUAL “Ser una organización científica y tecnológica líder en las aplicaciones nucleares en forma segura que coadyuve el desarrollo sostenible del país” La visión actual fue formulada en la década del 90 y dado el tiempo transcurrido y los cambios del entorno externo e interno, obligan a realizar un análisis de la misma y determinar los cambios que sean necesarios para que se ajuste a los resultados del presente proceso de Planeamiento Estratégico Institucional. Cabe mencionar que dicha visión ha cumplido su rol orientador de la actividad institucional hasta el presente, permitiendo disponer de importante infraestructura física y humana y un reconocido prestigio nacional e internacional. La nueva visión describe un destino estratégico más participativo en las necesidades nacionales y orienta la dirección que debe seguir la institución, para que su accionar contribuya de manera más efectiva con el cumplimiento del Planeamiento Estratégico del Estado Peruano. Visión al 2009 Habiéndose precisado la actual Misión Institucional y considerando los resultados del análisis interno y análisis del entorno realizados en el proceso de Planeamiento Estratégico, resulta imperativo efectuar la reformulación de la visión del IPEN. Para la formulación de la nueva Visión institucional al año 2009, se ha procedido a analizar y evaluar las respuestas a las siguientes preguntas estratégicas entre otras: • ¿Cómo nos gustaría que nos viera la ciudadanía el 2009? • ¿Cómo nos gustaría que nos vieran el Ministerio de Energía y Minas el 2009? • ¿Cómo nos gustaría que nos vieran los sectores productivos y de servicios el año 2009? • ¿Cómo nos gustaría que nos viera la comunidad científica el 2009? • ¿Cómo nos gustaría que nos vieran nuestros empleados el 2009? • ¿Cómo nos gustaría que nos vieran los opositores el 2009? • ¿Cuáles consideramos que son los factores críticos para alcanzar el éxito el 2009? • ¿Qué valores quisiéramos desarrollar de aquí al 2009? 25
  26. 26. La evaluación realizada alrededor de estas preguntas, el análisis interno, del entorno y  la  matriz  MPSC,  permitió  formular  la  nueva  Visión,  y  adicionalmente,  clarificar  importantes temas estratégicos institucionales.  Así, la nueva formulación de la Visión  y  de  los  otros  componentes  estratégicos  del  ámbito  interno  tienen  los  siguientes  enunciados:  VISION DEL IPEN (*)  Institución de investigación y desarrollo,  reconocida internacionalmente, por generar y transferir  conocimiento científico y tecnológico que mejora la  competitividad del país y el bienestar de la población,  promueve el uso pacífico e intensivo de las aplicaciones  nucleares y afines en los sectores productivos y de  servicios. Regula y controla eficazmente el uso seguro de  las radiaciones ionizantes.  (*)  Actualizado  en  Enero  del  2006,  según  lo  señalado  como  Misión  y  Visión,  en  el  nuevo  Reglamento  de  Organización  y  Funciones  del  IPEN,  aprobado  con  el  D.S.No.062­2005­EM,  publicado  el  17  de  Diciembre  del  2005.  Valores Institucionales  Lealtad, Honestidad y Competencia Técnica  Recursos Humanos  Profesionales calificados, motivados, confiables y preactivos  Infraestructura Física  Laboratorios modernos y equipamiento de última generación para  todas sus líneas de investigación y desarrollo  Productos y Servicios  De alta calidad, innovadores y de gran variedad.  Cultura Organizacional  Ambiente  laboral  y  cultura  organizacional  que  promueve  el  trabajo  colaborativo,  la  comunicación  de  arriba  hacia  abajo  y  viceversa,  la  participación activa y el culto a la calidad y la excelencia.  26
  27. 27. 6. PERSPECTIVA TÉCNICA Y DEFINICIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS El objetivo de este capítulo es presentar dos resultados centrales del proceso de planeamiento estratégico: a) el resultado del estudio de las alternativas técnicas de desarrollo futuro para la transformación del IPEN y b) formular los objetivos estratégicos que guiarán el quehacer institucional en los próximos años. Para la identificación de las alternativas técnicas se encargó a un grupo de investigadores científicos denominado el “Grupo Técnico 3” (GT3) la realización de un estudio detallado de las alternativas técnicas de desarrollo futuro disponibles para la transformación del IPEN. Estas alternativas fueron desarrolladas y discutidas tanto a nivel del GT3 como a nivel del G42. Las alternativas técnicas se han concretado en tres niveles de análisis: áreas, líneas y proyectos específicos. Como resultado de la discusión y evaluación de las opciones estratégicas seleccionadas, se obtuvo la proposición de cinco Áreas de Investigación y Desarrollo que son: Materiales, Biotecnología, Energía, Medio Ambiente y Tecnología Nuclear. Esta última seguiría constituyendo el núcleo base de la institución y sobre la cual girarán el desarrollo de las nuevas áreas mencionadas. Cada una de estas áreas se ha subdivido en Líneas de Investigación, las cuales a su vez están constituidas por proyectos. Para formular los Objetivos Estratégicos del IPEN se ha seguido la siguiente metodología: 1) Se establecieron los tres Objetivos de Resultado a partir de la Misión. 2) Se aplicaron las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard (clientes, procesos, aprendizaje y la financiera) y se identificaron diez Objetivos Inductores. 3) Se construyó el Mapa Estratégico Institucional mediante un análisis que describe los vínculos entre los objetivos estratégicos. También se presentan los tres vectores identificados o temas fundamentales de acción, como son: el vector de normatividad y supervisión referido a la función reguladora del IPEN, el vector de investigación y desarrollo referido a dicha importante función de la institución, y el vector de promoción referido al conocimiento amplio que se debe tener en el país de la tecnología nuclear para su mejor aprovechamiento. Estos tres vectores son los ejes que vinculan entre sí los objetivos estratégicos en cuatro perspectivas: la perspectiva de los stakeholders, la perspectiva de los procesos internos, la perspectiva del aprendizaje y desarrollo de competencias y la perspectiva financiera del IPEN. Esta metodología, permite mostrar la interrelación y sinergia que debe existir entre los nuevos objetivos estratégicos de la institución, para garantizar el cumplimiento efectivo de la nueva Visión del IPEN al 2009. IDENTIFICACIÓN DE ALTERNATIVAS Una de las ideas fuerza que ha consolidado el actual proceso de planeamiento estratégico es la convicción de que el IPEN conecte más explícitamente sus actividades a la solución de problemas nacionales, para lo cual deberá establecerse puentes entre el desarrollo de las líneas técnicas del IPEN y el mejoramiento de la competitividad nacional, el crecimiento de las exportaciones, lucha contra la pobreza, entre otros. En este sentido, una gran 27
  28. 28. definición estratégica es proceder a ampliar la cobertura de las actuales líneas de investigación, manteniendo aprovechando en el aspecto nuclear. La determinación de las nuevas áreas y líneas de investigación y desarrollo futuras de la institución fueron analizados iterativamente y en base a ella se construyó una pirámide que organiza la función de investigación y desarrollo del IPEN en tres niveles: Áreas, Líneas y Proyectos. Se entiende como un “área” de investigación y desarrollo no a la unidad organizacional insertada en un organigrama, si no a un campo determinado del conocimiento que se convertirá en un eje institucional de investigación y desarrollo del IPEN en los próximos años, habiéndose identificado 5 áreas como ejes fundamentales del trabajo institucional. Se entiende como “línea” al conjunto articulado de investigaciones o proyectos que giran alrededor de un problema específico en un campo del conocimiento determinado y se orientan a la producción de conocimiento, vinculado a procesos de desarrollo desde distintos enfoques, teorías y modelos. Finalmente, un “proyecto” es un plan o diseño de investigación claramente formulado con objetivos precisos; adicionalmente, se ha adoptado la decisión que los proyectos se formulen empleando la técnica del Marco Lógico. El Grupo 3 ha formulado 53 proyectos, agrupados en 5 áreas que se muestran en la siguiente tabla. ÁREAS, LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Y PROYECTOS Tecnología AREAS Total Ambiente Biotecnología Energía Materiales Nuclear Líneas de 4 3 4 5 3 19 Investigación 18 3 4 7 21 53 Proyectos Proyectos con 3 3 1 7 16 30 Marco Lógico completo 28
  29. 29. NOMBRES DE LAS LINEAS DE INVESTIGACIÓN Tecnología Ambiente Biotecnología Energía Materiales Nuclear Uso de Técnicas Compuestos Factibilidad de Fuentes Nucleares e Isotópicas en Biología Vegetal madera- Producción de Radioisótopos y Radiofármacos de energía Estudios Ambientales plástico. Vigilancia Radiológica a Modelamiento de Materiales Biología Animal. Reactores Nucleares nivel Nacional. Sistemas Energéticos funcionales. Líneas de Modelamiento y Investigación Remediación de Pasivos Evaluación del Impacto Materiales Biominería Metrología de Radiaciones Ambientales Ambiental debido al Uso Arqueológicos. de la Energía. Investigación y Desarrollo Nuevas Tecnologías Materiales de Tecnológico en Medio Energéticas referencia Ambiente 29
  30. 30. CARTERA DE PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO DEL IPEN Los títulos en color azul indican los 30 proyectos que ya están adecuadamente formulados en base la metodología del marco lógico, al 17 de Febrero del 2004. MEDIO AMBIENTE BIOTECNOLOGIA ENERGIA MATERIALES NUCLEAR (PA 01 IDS) Estudio de la (PM 01 ID) Uso de la Dispersión de irradiación gamma para la (PN 01 IDS) Producción de (PB 01 IDC) Tipificación (PE 01 ID)Estudio de Factibilidad Contaminantes preservación y Anticuerpos Monoclonales Molecular del Algodón Peruano de una Central Nucleoeléctrica Industriales en Aguas mejoramiento de especies y Péptidos Marcados con de Alta Competitividad para el Perú Subterráneas utilizando maderables nativas del Radioisótopos Trazadores Perú (PM 02 ID) Obtención y (PA 02 IDS) Estudio de la (PE 02 ID) Implementación de Caracterización de (PB 02 IDS) Recuperación de (PN 02 IDS) Producción de dinámica del fenómeno Modelos Computacionales de Materiales Microporosos / Líneas Puras de Alpaca y su fuentes radiactivas selladas del Niño en el Perú Optimización para la Operación y Nanoestructurados de Genotipificación usando Técnicas para aplicaciones utilizando técnicas Planeamiento de Sistemas Óxidos de Vanadio y Moleculares terapéuticas. nucleares e isotópicas Eléctricos y Energéticos Tungsteno Dopados con Li para Microbaterías (PA 03 ID)Técnicas (PM 03 ID) Obtención y Isotópicas en el Caracterización de (PB 03 IDS) Bio-Oxidación de (PE 03 IDS) Modelos de (PN 03 C) Producción de ordenamiento de la Materiales Microporosos / Arsenopirita para la Recuperación Evaluación Ambiental para el generadores de Mo-99/Tc- explotación de aguas Nanoestructurados de de Oro Sector Energético / Eléctrico 99m. subterráneas en el Valle Óxidos de Estaño y Óxidos de Ica de Cinc Para Censar Gases (PM 04 ID) Obtención y (PE 04 ID)Evaluación de Uso de caracterización de (PN 04 C) Producción de I- (PA 04 IDS) Técnicas Celdas Combustibles como materiales sensibilizados 131 en cápsulas para el Isotópicas en Agricultura Alternativa Energética para el para la descontaminación diagnóstico y terapia Perú de agua por irradiación tiroideas. solar (PM 05 ID) Obtención y (PN 05 SC) Masificación (PA 05 IDS) Estudio de la caracterización de del examen de aliento para Recarga del Acuífero de materiales para celdas de la determinación del Lima combustibles helicobacter pylori. 30
  31. 31. (PA 06 IDC) Tecnología de trazadores y sistemas (PM 06 ID) Caracterización (PN 06 C) Acreditación de de control nucleónico en y conservación de los laboratorios de la PPR. tratamiento de aguas materiales arqueológicos. residuales. (PA 07 IDS) Protección (PM 07 IDC) Preparación (PN 07 CIDS) de la contaminación de de materiales de referencia Implementación de Centros las aguas subterráneas (MR) para el control de la básicos de Medicina por efecto de la actividad calidad analítica (biológicos Nuclear en el País. industrial y minera y geológicos). (PA 08IDS) Implementación de un (PN 08 C) Implementación Sistema de Monitoreo de . de un centro PET. Radón en minas subterráneas en el Perú. (PA 09IDC) Reducción de (PN 09 CIDS) Elaboración Metales Pesados en de Fuentes Selladas de P- efluentes líquidos 32 para Braquiterapia mineros. Intravascular (PA 10IDCS) Tecnología de Radiotrazadores (PN 10 CIDS) Desarrollo de aplicada a la Generadores de Tc-99m conservación del medio con Gel Zr-Mo ambiente en el sector minero metalúrgico. (PA 11DSC) Evaluación de la contaminación (PN 11 CIDS) Producción atmosférica debido a la en Batch de Yodo-125 en el emisión de gases en RP-10 Chimbote. (PA 12IDC) Ensayos no (PN 12 DS) Incremento del Destructivos de la Acceso al Conocimiento de Medición de la Energía Nuclear en al Resistencia del Concreto Educación. 31
  32. 32. (PA 13DS) Evaluación (PN 13 IDC) Mejora del Uso del contenido de Uranio de las Posiciones de en las Aguas del Río Irradiación del RP10 Oxapampa (PN 14 IDC) Mejoramiento (PA 14 DS) Servicio de de Respuestas en Asesoría en SGC y SGA Emergencias (PA 15 C) Ampliación de Actividades de la PGRR (PN 15 IDC) Subida de a la Gestión de Residuos Potencia del RP-0. Tóxicos y Peligrosos (PN 16 CID) Construcción (PA 16 S) Educación de un prototipo para Batería Ambiental Radiactiva. (PN 17 S) Mejoramiento de (PA 17 IDC) Laboratorio la radioprotección en el uso de Radiactividad de las radiaciones Ambiental ionizantes (PN 18 S) Exactitud de las (PA 18 IDC) Laboratorio dosis suministradas a los de Química para Apoyo pacientes durante el en Estudios de Medio tratamiento en los servicios Ambiente medicina nuclear. (PN 19 S) Mejoramiento de la calidad de los servicios de teleterapia en el Perú. (PN 20 S) Implementación de un programa de garantía de calidad en mamografía. (PN21 IDSC) Producción de kits de inmunodiagnóstico 32

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