Presentación sobre Océano Azul

40,058 views

Published on

Presentación de Mario Morales sobre Océano Azul en el Programa de Alta Gerencia del INCAE, 2007.

Published in: Business
4 Comments
67 Likes
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total views
40,058
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4,007
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
4
Likes
67
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Presentación sobre Océano Azul

  1. 1. www.quieroinnovar.com info@quieroinnovar.com
  2. 2. PAG 58 Estrategia de Océano Azul por Mario Morales mmorales@quieroinnovar.com 16 de Julio, 2008
  3. 3. Introducción
  4. 4. Fuerzas Competitivas Participantes Potenciales Rivalidad Proveedores Clientes Interna Productos Sustitutos Fuente: Porter, 1979
  5. 5. Fuerzas Competitivas Poder de Negoción Amenaza de Amenaza de Rivalidad de los Clientes Nuevos Entrantes Sustitutos Beneficios Precio Atractivo de la Industria Valor Capturado Costos Poder de Negoción de los Proveedores
  6. 6. ¿Está usted en un Océano Rojo? • Cada vez hay más competencia • Los mercados no crecen • Cada vez es más difícil diferenciarse • Las estrategias de los competidores son iguales • La competencia a base de precio hace que el océano se vuelva más sangriento
  7. 7. Mapa Conceptual (1) Estrategia de Océano Azul fue creada divide al mercado se basa en por en Costos Innovación de Valor Océanos Valor puede ser puede ser Kim-Mauborgne usa como Rojo Azul basados en herramienta se basa en Datos: hace irrelevante Datos: Investigación: de negocios Curva de Valor • 150 lanzamientos de negocios la • 150 lanzamientos • lanzamientos • 15030+ industrias de negocios Nivel Relativo • 30+ industrias • 100 años (1880-2000) • 30+ industrias • 100 años (1880-2000) • 100 años (1880-2000) de datos busca Competencia Factores de Competencia concluye en se modifica $$$ para lograr Guerra de Crecimiento Precios Rentable
  8. 8. De Industria y Empresa a Movimiento Estratégico No hay industrias ni empresas excelentes Forbes 100: 1917-1987 (solo 17 vivas, solo 2 (2%) mejor que el mercado) S&P 500: 1957-1997 (solo 74 vivas, solo 12 (2,4%) mejor que el mercado)
  9. 9. La Lógica del Crecimiento Rentable 86% Mejoras de Valor 62% 39% 61% 38% Innovaciones 14% de Valor % de % de % de Lanzamientos Ventas Utilidades Datos: 150 lanzamientos de negocios, 30+ industrias, por 100 años (1880-2000). Industrias: Hoteles, cines, “retail”, aerolíneas, energía, computación, televisión, construcción, automóbiles, acero, químicos, cosméticos, software, etc.
  10. 10. Olvídese de la Competencia “Para crecer, las compañías necesitan romper el círculo vicioso del benchmarking competitivo y la imitación.”
  11. 11. Olvídese de la Competencia “Entre más se compara usted con su competencia, más termina usted pareciéndose a ella.”
  12. 12. Cita La manera más poderosa de competir es evitar del todo la competencia.
  13. 13. La Competencia está en Nuestros Genes
  14. 14. ¿Hacer la Competencia Irrelevante? Ser Diferente Ser Mejor
  15. 15. Hay 2 océanos
  16. 16. Océano Rojo vrs. Océano Océano Azul Estrategia de Azul Estrategia de Océano Rojo Competir en mercados e industrias Crear nuevos mercados. Romper los existentes, con límites definidos. límites de la industria. Reglas del juego conocidas. No hay reglas del juego definidas. Vencer a la competencia. Hacer a la competencia irrelevante. Explotar la demanda existente. Crear y capturar nueva demanda. Cuando el mercado se satura se Buscar oportunidades para lograr un reducen las utilidades y el crecimiento. alto crecimiento rentable. Competir por diferenciación o bajo Competir por diferenciación y bajo costo. costo. La competencia por precio hace el El mercado crece al ofrecerle al cliente océano rojo más sangriento. un valor nuevo y fundamental.
  17. 17. Cita Los más importante para lograr un alto crecimiento no es la industria o el tipo de empresa, sino los paradigmas que los gerentes tienen acerca de la estrategia.
  18. 18. La Innovación es un Estado Mental Pensar Diferente, Actuar Diferente.
  19. 19. Innovación de Valor La búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo. Costos El ahorro de costos se da al eliminar o reducir los factores en los que la industria compite. Innovación de Valor El valor al cliente se aumenta al elevar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Valor Cliente
  20. 20. Caso Fórmula 1
  21. 21. Nivel Relativo Precio Restaurante Belleza arquitectónica Salones Tamaño del cuarto Recepcionista Factores de Competencia Mobiliario y decoración Calidad de la cama Higiene Curva de Valor de Fórmula 1 Hotel 1 Estrella Hotel 2 Estrellas Silencio en los cuartos
  22. 22. Nivel Relativo Precio Restaurante Belleza arquitectónica Salones Tamaño del cuarto Recepcionista Factores de Competencia Mobiliario y decoración Calidad de la cama Higiene Curva de Valor de Fórmula 1 Fórmula 1 Hotel 1 Estrella Hotel 2 Estrellas Silencio en los cuartos
  23. 23. Caso Fórmula 1
  24. 24. Resultados Fórmula 1 Perspectiva del Cliente: Higiene > promedio hotel 2* Calidad de la cama > promedio hotel 2* Silencio > promedio hotel 2* 100 FF  200 FF de la industria Precio Perspectiva de Fórmula 1: 100,000 FF  270,000 FF Costo por cuarto Costo de personal 20-23% de ventas vs. 23-25% Márgenes de utilidad > 2x promedio de la industria Tasas de ocupación > 3x promedio de la industria
  25. 25. Bajo Costo y Diferenciación Bajo Costo Diferenciación Nivel Relativo X X Elimine Eleve Cree Reduzca ¿Qué factores, que la ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben ¿Qué factores deben industria ha dado por reducirse abajo del elevarse arriba del crearse, que la sentado, se pueden estándar de la estándar de la industria nunca ha eliminar? industria? industria? ofrecido? Elementos del Producto o Servicio
  26. 26. Matriz Eliminar-Reducir-Aumentar-Crear Eliminar Aumentar x Reducir Crear !
  27. 27. Matriz ERAC: Caso Fórmula 1 Eliminar Aumentar • Restaurante • Calidad de la cama • Belleza arquitectónica • Higiene • Salones • Silencio en los cuartos Reducir Crear • Tamaño del cuarto • Recepcionista • Mobiliario y decoración
  28. 28. Características de una Buena Estrategia 1 Enfoque: No invierto en todo Nivel Relativo Precio amistoso Escoger clase Lounges Comidas punto-a-punto Velocidad Conectividad Servicio frecuentes Salidas (Hub) Invertir en todos los factores = estructura de costos alta Factores de Competencia
  29. 29. Nivel Relativo Precio Comidas Lounges Escoger clase 2 Divergente: Ser único Conectividad (Hub) Factores de Competencia Servicio amistoso Velocidad Salidas Características de una Buena Estrategia frecuentes punto-a-punto
  30. 30. Características de una Buena Estrategia Nivel Relativo 3 Precio amistoso Escoger clase Lounges Comidas punto-a-punto Velocidad Conectividad Servicio Proposición de valor fuerte: “La velocidad del viaje frecuentes Salidas (Hub) por avión, al precio de un viaje en automóvil”. Factores de Competencia
  31. 31. Caso Southwest Airlines
  32. 32. Nivel Relativo Precio Automóbil Comidas Línea Aérea Promedio Salas de estar Escoger clase Conectividad (Hub) Factores de Competencia Servicio amistoso Velocidad Salidas Caso Southwest Airlines: Curva de Valor frecuentes punto-a-punto
  33. 33. Nivel Relativo Precio Automóbil Comidas Southwest Línea Aérea Promedio Salas de estar Escoger clase Conectividad (Hub) Factores de Competencia Servicio amistoso Velocidad Salidas Caso Southwest Airlines: Curva de Valor frecuentes punto-a-punto
  34. 34. Caso Quicken
  35. 35. Caso Quicken: Curva de Valor Software de Finanzas Personales Nivel Relativo Software de Finanzas Personales Precio Exactitud Características Velocidad Facilidad de opcionales uso Factores de Competencia
  36. 36. Caso Quicken: Curva de Valor Nivel Relativo Lápiz Software de Finanzas Personales Precio Exactitud Características Velocidad Facilidad de uso opcionales Factores de Competencia
  37. 37. Caso Quicken: Curva de Valor Nivel Relativo Lápiz Software de Finanzas Personales Quicken Características Exactitud Facilidad de uso Velocidad Precio opcionales Factores de Competencia
  38. 38. Caso Cirque du Soleil (Video)
  39. 39. Caso Cirque du Soleil • Industria poco atractiva (declinante) • El estándar es Ringling Bros.- Barnum & Bailey • Audiencia, ventas y utilidades decrecientes • Fuerte poder de negociación de las estrellas • Proliferación de nuevas formas de entretenimiento • Los niños prefieren los Playstations • Fuerte sentimiento contra el uso de animales
  40. 40. Caso Cirque du Soleil • Cirque du Soleil no compitió con Ringling Bros.- Barnum & Bailey • Creó un nuevo mercado que hizo la competencia irrelevante • Se dirigió a un nuevo grupo de clientes • Precio mayor por una experiencia de entretenimiento sin precedentes • Ventas en 20 años que le ha tomado a otros 100 años en crear
  41. 41. Nivel Relativo Precio Estrellas Animales Concesiones Arenas Humor Peligro Factores de Competencia Tienda Tema Ambiente CdS sofisticado Curva de Valor del Cirque du Soleil Producciones múltiples Circos Tradicionales Música y baile artístico
  42. 42. Caso Callaway: Big Bertha ? Golf Tenis
  43. 43. Caso Callaway: Big Bertha Enfóquese en los No-Consumidores Golf Big Bertha
  44. 44. Cita Las personas no podrán descubrir océanos nuevos en tanto no tengan el valor de perder de vista la costa.
  45. 45. Cita El verdadero acto del descubrimiento consiste en ver las mismas cosas que todos los demás y pensar en algo diferente. Albert Szent-Gyorgi Vu ja dé
  46. 46. Ejercicio: ¿Qué es lo que ve?
  47. 47. Caso Curves
  48. 48. Nivel Relativo Precio Amenidades Equipo (pesas, bandas) Gimnasio Tradicional Tiempo de Programa de Ejercicios en Casa ejercicio Disponibilidad de instructores Ambiente que Factores de Competencia apoya y motiva el ejercicio Ambiente no hostil del mismo sexo Caso Curves: Curva de Valor Conveniencia
  49. 49. Nivel Relativo Precio Amenidades Curves Equipo (pesas, bandas) Gimnasio Tradicional Tiempo de Programa de Ejercicios en Casa ejercicio Disponibilidad de instructores Factores de Competencia Ambiente que apoya y motiva el ejercicio Ambiente no hostil del mismo sexo Conveniencia Caso Curves: Curva de Valor Atmósfera divertida de mujeres
  50. 50. Caso Swatch
  51. 51. Cita Las reglas son para aquellas personas que no están dispuestas a inventar sus propias reglas. Chuck Yeager, el primer hombre en romper la barrera del sonido.
  52. 52. Caso BodyShop
  53. 53. Nivel Relativo Precio Empaque y Body Shop publicidad Industria de Cosméticos Ciencia de cosméticos de alta tecnología Imagen Factores de Competencia glamorosa Ingredientes naturales Caso BodyShop: Curva de Valor Representación de vida saludable
  54. 54. Lo más Importante es la Acción

×