1) El psicólogo B.F. Skinner sostiene que el ambiente laboral y la alabanza por el desempeño deseado pueden motivar a los empleados. 2) Según Skinner, el comportamiento se determina por el ambiente externo, no por necesidades internas. 3) Los reforzadores positivos como recompensas o estímulos fortalecen la probabilidad de una respuesta deseada y conducen a una consecuencia positiva que tiende a repetirse.

2.  El psicólogo de Harvard, B.F. skinner afirma
que los empleados pueden ser motivados
por un ambiente de trabajo propiamente
diseñado y por alabanzas respecto al
desempeño deseado.

3.  La principal tesis de Skinner es que la suma
de nuestro ambiente externo determina el
comportamiento exacto que exhibimos, no
las necesidades, carencias y deseos interno.

4.  De acuerdo con Skinner, un reforzador
positivo es una recompensa o estímulo que
fortalece la probabilidad de una respuesta
deseada, que a su vez conduce a una
consecuencia positiva (para el gerente y los
empleados) y tiende a repetirse. Las
respuestas que conducen a una
consecuencia negativa tienden a no ser
repetidas por los individuos.

5.  Puesto a que todos los grupos valúan las
consecuencias positivas, el reto para un
gerente es seleccionar reforzadores
poderosos que puedan establecer, fortalecer
y perpetuar el comportamiento deseado.

6.  Las asignaciones de trabajo interesante,
salario equitativo, promociones, participación
en la toma de decisiones, y muchos otros
reforzadores positivos pueden usarse para
lograr los resultados deseados.

7.  Los empleados intercambian su tiempo,
talento y servicios por las recompensas de la
administración. Por tanto, es imperativo que
las recompensas reforzadoras sean
contingente e iguales al desempeño del
empleado y que los gerentes distingan a
los empleados con base a su desempeño.

8.  Una de las principales razones de que los
gerentes y los empleados no estén muy
motivados en el puesto es que no perciben
la relación entre su desempeño personal y el
dinero que se les paga.

9.  Por ejemplo, una universidad pequeña en el
sureste da a toda la facultad iguales aumentos
cada año- sin tomar en cuenta los méritos
personales-. Un miembro de la facultad puede
escribir 10 artículos y 2 libros y recibir el premio
para el profesor notable de los estudiantes y
otro puede no escribir nada y obtener la
evaluación de profesor mediocre, sin embargo,
ambos profesores reciben el miso aumento de
acuerdo con este plan de compensación.

10.  En consecuencia, no hay un
incentivo(reforzador positivo) para ningún
miembro de la facultad para que sobresalga
por escribir, investigar o enseñar(respuesta
deseada); en consecuencia, el desempeño
notable no prevalece en ninguna área
(consecuencia negativa), con unas pocas
excepciones individuales.

11.  Skinner también estudia el uso de los esfuerzos
negativos y neutros en su modelo de
motivación, ambos de los cuales intentan el
comportamiento indeseable y estimular el
comportamiento indeseable y estimular el
comportamiento favorable. Sin embargo, él
cree que los modificadores motivacionales más
poderoso son los reforzadores positivos,
cualquier cosa desde dinero hasta trabajo
interesante. Hamner and Hamneer encuestó 10
compañías que afirmaban estar ejecutando y
utilizando programas de refuerzo positivos.

12.  Hamner identifica seis consideraciones para
usar el esfuerzo positivo para modificar la
motivación en los empleados:
 1.- No recompensar igual a todos los
empleados. Esto refuerza el desempeño
promedio/mediocre y desanima a cualquiera
para que se convierta en un alto
desempeñador.

13.  2.- Reconocer que el no reforzar también
modifica el comportamiento. El no elogiar a
un empleado por un desempeño
subsecuente.

14.  3.- Informar a los empleados lo que pueden
hacer para obtener refuerzo. Estableciendo
estándares u objetivos y vigilando el
desempeño se proporciona una
retroalimentación oportuna y desanima la
baja producción.

15.  4.- Diga a los empleados cuándo y qué
están haciendo mal. El no premiar a un
empleado sin informarle la razón para ello
crea confusión y una sensación de
manipulación.

16.  5.-No castigar a un subordinado frente a
otros. Una reprimenda en público humilla al
empleado, causa resentimiento y puede
crear el resentimiento del grupo contra el
gerente.

17.  6.- Sea equitativo. Dar demasiado o
recompensando de menos a los empleados
por un buen desempeño puede disminuir la
naturaleza reforzadora de las recompensas.
(Cfr. Principios de Administración, Terry &
Franklin, págs.387-389).

19.  La premisa de Maslow es que los seres
humanos son organismos “que desean” y
que están motivados para cumplir y
satisfacer ciertas necesidades en sus vidas.
Reconocía cinco necesidades humanas
básicas en las personas.

20.  El primer nivel de las necesidades
fisiológicas incluye alimento, aire, agua,
sueño, habitación, sexo y cualesquiera otras
necesidades para obtener y preservar la
vida.

21.  Estas son las necesidades más básicas, y la
gente estará motivada para satisfacerlas
primero mediante cualquier comportamiento
que logre este fin. Una vez satisfechas,
estas necesidades cesan de operar como
principal motivador del comportamiento.

22.  Las necesidades de seguridad consisten en
la necesidad de ropa, vivienda y de un
ambiente con un parón predecible tal como
seguridad en el trabajo, pensión y seguro.

23.  La gente está motivada a satisfacer estas
necesidades sólo cuando las necesidades
fisiológicas están satisfechas en su mayoría.

24.  Las necesidades de amor o sociales
incluyen la necesidad de ser querido por los
demás, ser un miembro deseado y de
pertenecer a u grupo distinto al familiar.

25.  Crear relaciones significativas en el trabajo,
llegar a ser un miembro de buena posición
de la organización informal y recibir
comunicaciones del telégrafo secreto son los
medios de satisfacer estas necesidades en
la vida de trabajo de una persona.

26.  Algunos estudiantes se unen a sociedades,
fraternidades, grupos políticos estudiantiles
ya otras organizaciones para satisfacer esta
necesidad de involucramiento social y
aceptación por otros. También visten, hablan
y actúan para ganarse la aceptación social,
como lo hacen los profesores.

27.  La necesidad de estimación del cuarto nivel
de Maslow incluye la necesidad del respeto
propio, la sensación de logro y
reconocimiento de parte de otros.

28.  El deseo de posición social y prestigio es un
aspecto importante de la necesidad de
estimación. “La satisfacción de la necesidad
de estimación propia conduce a
sentimientos de confianza en sí mismo,
valer, fuerza, capacidad y adecuación, de
ser útil y necesario en el mundo.

29.  En nuestra sociedad, los ingresos que
perciben una persona y las habitaciones,
automóviles, ropa y realizaciones educativas
y de carrera de las personas, son símbolos
de éxito que satisfacen la necesidad de
estimación.

30. El quinto nivel de necesidades o el más alto,
Maslow lo llama de autorrealización. Este
concepto es el de realizar el propio potencial y
llegar a ser todo lo que es uno capaz de ser.
Es la piedra angular de las necesidades de la
persona y puede expresarse por sí misma en
varias formas diferentes;

31.  Para algunos puede ser convertirse en el
padre o la madre ideal, para otro, convertirse
en el de mejor trotador de la oficina, o para
otro, crearse la reputación de ser el
inversionista más audaz de la firma.

33.  La palabra motivación tiene tantas
definiciones como la palabra administración.
Las que siguen son varias definiciones que
comenzarán a ayudarnos a entender este
concepto elusivo:

34.  Motivación es la predisposición a actuar en
una manera específica dirigida a un objetivo.
(Hellriegel y Slocum).

35.  Motivación puede definirse como el estado
de la perspectiva de un individuo que
representa la fuerza de su propensión a
hacer un esfuerzo hacia un comportamiento
en particular. (Gibson)

36.  El término motivación se refiere a un
comportamiento dirigido a un objetivo. El
comportamiento dirigido a un objetivo está
caracterizado por el proceso de seleccionar
y dirigir ciertas acciones entre actividades
voluntarias para alcanzar objetivos. (Chung)

37.  Los motivos son expresiones de las
necesidades de una persona en
consecuencia, son personales e internos.
(Davis).

38.  La motivación se refiere a dedicar esfuerzo
hacia un objetivo. (Dubrin).

39.  Estas definiciones tienen varios denominadores
comunes para ayudarnos a caracterizar el
fenómeno de la motivación (1) una necesidad
interna energiza y activa el comportamiento
humano; (2) el impulso es la fuerza interior que
mueve al comportamiento en una dirección
específica; y (3) los objetivos son los incentivos
o resultados que refuerzan la satisfacción
privada, que a su vez refuerza la perpetuación
de las necesidades.

40.  Con estos conceptos en mente, definimos la
motivación como sigue: Motivación es la
necesidad o impulso interno de un individuo
que lo mueve hacia una acción orientada a
un objetivo.

42.  Las famosas Teoría X y Teoría Y de Douglas
McrGregor servirán como telón de fondo en
nuestro estudio de las teorías de liderazgo.
McGregor teorizaba que toda persona tiene
ciertas hipótesis básicas respecto a la
actitud de otras personas hacia el trabajo y
las organizaciones.

43.  Designó a este conjunto de hipótesis
respecto al comportamiento humano como
la Toería X y la Teoría Y.

44.  La teoría X supone lo siguiente:
 A las personas básicamente les disgusta el trabajo,
son perezosas, y evitarán el trabajo si es posible.
 Debido a su pereza y disgusto por el trabajo, la
gente debe ser coercionada, amenazada y
estrechamente dirigida y controlada (administrada)
para asegurar un mínimo de desempeño.

45.  A la mayoría de la gente le agrada ser
administrada con políticas, reglas y un
estrecho control por alguien en un puesto
autoritario.
 La mayoría de las personas son pasivas,
aceptan pocos riesgos y, en consecuencia,
prefieren la seguridad en el trabajo a
cualquier otro elemento en la vida de
trabajo.

46.  La teoría Y de McGregor proporciona una
antítesis de las suposiciones generales sobre el
comportamiento humano.
 Las personas no rehuyen el trabajo porque les
agrade hacerlo. El trabajo es tan natural como
comer, dormir y jugar.
 Dado el ambiente adecuado, las personas
buscarán responsabilidades y serán muy
creativas en su trabajo.

47.  Cuando los objetivos organizacionales son
congruentes con los objetivos personales,
las personas estarán altamente motivadas
para trabajar y ejercer sustancial
autodirección y control.
 La forma como se comprometen las
personas a los objetivos organizacionales
está en función de las recompensas que
reciben para su realización.

48.  Es fácil ver como el predominio de las
hipótesis X o Y respecto a las personas en
general afectará la actitud, comportamiento
y “conducción” de los individuos.

49.  Numerosos autores han conceptualizado la
Teoría Z, que sugiere que ambas hipótesis
son correctas en tiempos diferente con
diferentes personas –ordenando así
diferente enfoque de liderazgo, dependiendo
de ciertas variables en la organización.

51. Vroom afirma que la motivación para el trabajo
es una función multiplicativa de las esperanzas
de los empleados respecto a los resultaos
futuros por el valor personal que ellos dan a
estos resultados.

52.  La expectativa es el grado hasta el cual un
individuo cree que una acción específica
dará un resultado particular. Hay dos tipos
de expectativas (1) esfuerzo-desempeño (E-
D) y (2) desempeño-resultado (D-R). Las
expectativas E-D implican para una persona
que cree que el esfuerzo incrementado
conducirá en realidad a un desempeño
incrementado.

53.  Por ejemplo, un vendedor puede creer que
incrementando el número de presentaciones
de ventas cada día dará como resultado un
aumento en las ventas.

54.  Las expectativas D-R es creer que cierto
desempeño conducirá a un resultado
particular. Nuestro vendedor puede esperar
que tenga garantizado un aumento, una
promoción o un premio si se aumenta en
forma sustancial el desempeño de ventas.

55.  De la misma manera, puede haber muy
pocas esperanzas si se cree que el
desempeño mejorado pasará inadvertido.
Vroom multiplica estos dos tipos de
esperanzas para determinar la esperanza
general de ecuación de la motivación.

56.  Valencia es el valor o preferencia que pone
un individuo sobre un resultado. Un
empleado puede dar un gran valor a un
aumento de salario o a una promoción y
asignar al resultado un gran valor positivo.

57.  A la inversa, un trabajador puede dar un
gran valor a evitar un resultado, como el ser
cesado y, en consecuencia da una alta
valencia negativa al incidente. Sin embargo,
para algunas personas, un aumento de
salario o una promoción tiene poco valor; en
consecuencia, la valencia sería baja.

58.  Instrumentalidad: Esta representada por
el juicio que realiza la persona de que
una vez realizado el trabajo, la
organización lo valore y reciba su
recompensa. El valor de la
instrumentalidad será entre 0 y 1.

60.  La teoría de dos factores motivación-higiene
de Frederick Herzberg es otro tipo de teoría
de las necesidades y es una de las más
populares sobre la motivación en el mundo
comercial de la actualidad.

61.  Herzberg formuló su teoría después de
interrogar a cientos de contadores,
ingenieros y demás personal administrativo.
Proporciona ayuda adicional para entender
el papel de la motivación en las
organizaciones.

62.  La investigación de Herzberg lo hizo
catalogar varias necesidades de los
individuos en dos grupos: (1) factores de
higiene, o lo que llamó “disatisfactores” y (2)
factores de motivación, a los que llamo
satisfactores.

63.  Los factores de higiene son disatisfactores
porque si todos ellos están presente en una
situación de trabajo, la gente no estará
inconforme; no obstante, su presencia en
realidad no motiva a la gente. Sin embargo,
retirese alguno de los factores de higiene de
un trabajo y puede ocurrir una disatisfacción
extrema.

64.  Motivar requiere la oportunidad de
satisfacer, a necesidad de los empleados de
autonomía, competencia y logro. Y aquí es
donde entran en juego los factores
motivacionales. Estos factores son los
aspectos de la tarea o del trabajo en sí.
Incluyen reto, oportunidad para el avance
personal y retroalimentación del
desempeño..

65.  En otras palabras, según la opinión del
empleado, el trabajo en estas condiciones
significa que están presentes factores
motivaciones. Estos factores son de mucho
valor para la satisfacción del empleado y
tienen un efecto positivo sobre el
desempeño

66. 
 En ocasiones la teoría está relacionada con el
concepto de contenido y contexto del puesto. El
contenido del puesto se refiere al puesto o
trabajo en sí. Puesto que los factores
motivacionales emergen de la relación trabajo-
trabajador, éstas están incluidas en el
contenido del puesto. Por lo general se usa el
término intrínseco porque los factores
motivaciones pertenecen o emergen del trabajo
en sí y de los empleados.

67.  Por otra parte, el contexto del puesto incluye
los factores de mantenimiento. Son
designados como extrínsecos porque los
factores del contexto del puesto o de
mantenimiento están fuera de la cosa
principal que se está considerando- o sea el
trabajo en sí y el empleado.

68.  Terry & Franklin, 1985, Principios de
Administración, Distrito Federal, México,
CECSA, págs. 383-385
 Terry & Franklin, 1985, Principios de
Administración, Distrito Federal, México,
CECSA, págs. 374-375.
 Terry & Franklin, 1985, Principios de
Administración, Distrito Federal, México,
CECSA, PAGS. 393-394.