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Il flowchart
La catena del valoreUna seconda raffigurazione è basata sul modello della catena del valore, la quale rappresenta la succe...
La catena del valoreIn questo schema di processo sono indicati:• l’input e l’output dell’intero processo;• le diverse fasi...
La catena del valore
La catena del valore
Il service bluprintIl service blueprint permette una descrizione quantitativa degli elementi critici del servizio, quali i...
Il service bluprint
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Il flusso interfunzionale
L’analisi dei processiPer ciascuna fase del processo, rappresentato secondo una o più delle modalità precedentemente indic...
L’analisi dei processi
Miglioramento dei processimisurare tutte le performance aziendali, soprattutto nel caso delle aziende di servizi pubblici,...
BPI vs BPRIl primo approccio (BPI) parte da un’analisi minuziosa dell’esistente, individua le aree di inefficienza ed elab...
BPI vs BPRBPR e BPI: aspetti comuniBPI e BPR presentano delle caratteristiche comuni (Pierantozzi, 1999):• orientamento al...
BPI vs BPR• interventi sulle variabili organizzative:   entrambi i processi di cambiamento   richiedono una ridefinizione ...
BPI vs BPRBPR e BPI: aspetti comuni• adozione di metodologie e strumenti di misurazione:   questo consente di valutare la ...
La lean productionAdottare il BPI o il BPR implica procedere ad uno snellimento dell’agire aziendale: vengono infatti rimo...
La lean productionLa lean production si basa su 5 princìpi:1. Value: definire il valore, ossia realizzare qualcosa che ha ...
La lean production3. Flow: fare scorrere il flusso, cioè eliminare ogni ostacolo o interruzione al flusso di valore, ad es...
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  1. 1. Università Tor Vergata di Roma Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Tivoli,  2011 Mario Gentili
  2. 2. Università Tor Vergata di Roma Perché? Master Management Infermieristico per le Funzioni di Coordinamento Project management (parte IV) I processi e la gestione della qualità Tivoli,  2011 Mario Gentili mario.gentili@mariogentili.it
  3. 3. Università Tor Vergata di Roma La gestione dei processi passaggio dal mercato del produttore a quello del consumatore Con questa espressione si indica il  ribaltamento dei rapporti di forza, per cui se in  un primo momento le aziende spingevano  verso un consumo massificato, ora, con la  maggiore presa di coscienza dei consumatori,  sono questi ultimi a chiedere prodotti e servizi  sempre più personalizzati, influenzando la  produzione gestire la propria attività per processi
  4. 4. La dimensione orizzontale“I processi … non sono immediatamente visibili, non sono generalmente formalizzati’ e non ‘hanno nomi’ ma … rappresentano ciò che in azienda viene fatto” (Bernardi e Biazzo, 1995).Questo approccio, quindi, non è il risultato di una nuova “invenzione” (i processi esistono da sempre), ma rappresenta solo un mezzo che permette di porre in risalto una dimensione dell’azienda che era stata “dimenticata”: la dimensione orizzontale.
  5. 5. Cos’è un processo?La definizione di processoIl processo è una sequenza di attività svolte con modalità non predefinite e che, quindi, verranno scelte di volta in volta dagli attori del processo; la procedura, invece, è una sequenza di operazioni ben precise e definite (a volte stabilite dalla norma) che non lasciano alcun margine di discrezionalità agli operatori.Nel processo sono da tenere in considerazione i seguenti aspetti:• La presenza di attività strutturate  scomponibili in operazioni elementari;• La sequenza logico‐temporale di tali  operazioni;• La presenza di uno o più input che si  trasformano in output;• La presenza di un cliente/mercato  destinatario del valore prodotto.
  6. 6. I tipi di processoEarl e Khan (1994) individuano 4 tipi di processo:› core process, processi chiave centrali per il funzionamento del business (ad es. lo sviluppo del prodotto e la produzione);› support process, processi di supporto ai processi chiave (come quelli svolti dal settore amministrativo o commerciale, ecc.);› network process, processi che si estendono oltre i confini dell’azienda, coinvolgendo fornitori e clienti (logistica in entrata, logistica in uscita, servizi periferici al cliente);› management process, processi con cui vengono pianificate, gestite e sviluppate le risorse (la formazione dei settori operativi, lo sviluppo della strategia, il dimensionamento della capacità produttiva, ecc…).
  7. 7. La rappresentazione dei processiRappresentare un processo significa disegnare in uno schema le relazioni sequenziali esistenti tra le attività svolte, le persone coinvolte e le informazioni che sono necessarie per il suo espletamento (Biazzo, 1999).Una rappresentazione dei processi per essere esaustiva dovrebbe fornire, inoltre, indicazioni delle seguenti dimensioni:• i flussi informativi e fisici;• la struttura delle singole attività (descrizioni  delle attività, input, output e vincoli);• il rapporto struttura organizzativa/processo;• le risorse utilizzate (supporti tecnologici e  profilo delle competenze degli attori  coinvolti);• i parametri prestazionali di processo e di  prodotto/servizio (Oriani, 1995).
  8. 8. Il flowchartEsistono vari modi per poter rappresentare un processo: uno molto utilizzato è il flowchart, in cui attraverso una simbologia predefinita, si disegna il flusso delle operazioni che, partendo da un input specifico, sono necessarie per realizzare l’intero processo.
  9. 9. Il flowchart“Le tecniche di flowcharting sono di facile comprensione e utilizzo ma presentano alcune limitazioni:• la descrizione di un processo complesso  può risultare assai difficile in quanto non  sono previste regole precise per la  rappresentazione a vari livelli di astrazione  e di dettaglio di un medesimo processo;• i flowchart evidenziano le operazioni che  trasformano input in output. Input e output  vengono però spesso confusi con le frecce  che collegano le operazioni stesse, mentre  dovrebbero essere rappresentati con  simboli specifici; il problema è che molto  spesso input e output vengono omessi per  rendere meno complessa la lettura del  diagramma”. (Bernardi e Biazzo 1996).
  10. 10. Il flowchart
  11. 11. La catena del valoreUna seconda raffigurazione è basata sul modello della catena del valore, la quale rappresenta la successione delle fasi di cui si compone l’intero processo in maniera più compatta e completa.
  12. 12. La catena del valoreIn questo schema di processo sono indicati:• l’input e l’output dell’intero processo;• le diverse fasi, intese come blocchi di  attività che devono necessariamente essere  realizzati in sequenza, in quanto l’output di  una fase è l’input della fase successiva;      e  per ciascuna fase: • l’input e l’output; • i tempi previsti per la realizzazione • tutte le attività che caratterizzano  ciascuna fase; • le risorse umane coinvolte: il  responsabile di fase e le altre risorse  distinte per competenze; • i fattori di qualità; • gli indicatori per la misurazione delle  performance e gli standard di  riferimento.
  13. 13. La catena del valore
  14. 14. La catena del valore
  15. 15. Il service bluprintIl service blueprint permette una descrizione quantitativa degli elementi critici del servizio, quali il tempo, le risorse, la sequenza logica delle azioni.Esso, inoltre, consente di specificare sia le azioni e gli eventi che avvengono in front office, sia quelli che non sono visibili al cliente (back office), ma che sono fondamentali per la realizzazione del servizio.
  16. 16. Il service bluprint
  17. 17. Il flusso interfunzionaleI diagrammi di flusso interfunzionaliconsentono di indicare le relazioni tra un processo aziendale e le unità funzionali che ne sono responsabili.Il diagramma interfunzionale, che permette di scomporre il processo in fasi e singole attività e decisioni da prendere, attribuirle alle funzioni e ai ruoli che intervengono nelle diverse fasi del processo e identificare la sequenza logica delle stesse attività.
  18. 18. Il flusso interfunzionaleLa rappresentazione dei processi attraverso il diagramma interfunzionale permette di indicare:• le fasi del processo, in orizzontale;• le funzioni aziendali, in verticale;• le attività, all’interno di rettangoli e tra loro  collegate da frecce direzionali;• le decisioni da compiere, all’interno di  rombi, dai quali si dipanano percorsi  alternativi in relazione alla decisione presa;• gli strumenti utilizzati (ad esempio, i  documenti, i fogli di lavoro, i software, etc).
  19. 19. Il flusso interfunzionale
  20. 20. L’analisi dei processiPer ciascuna fase del processo, rappresentato secondo una o più delle modalità precedentemente indicate è possibile predisporre una scheda di analisi che evidenzi:• il soggetto responsabile e gli attori coinvolti,• le attività realizzate,• i tempi di realizzazione,• le eventuali criticità.
  21. 21. L’analisi dei processi
  22. 22. Miglioramento dei processimisurare tutte le performance aziendali, soprattutto nel caso delle aziende di servizi pubblici, è il punto di partenza per iniziare un miglioramento continuo dei processi, attraverso interventi, tra loro correlati, di ridisegno e/o reingegnerizzazione del processo. Questi interventi possono riguardare tutte le sue componenti (flussi operativi, risorse umane, tecnologie) e possono essere classificati in due categorie fondamentali (Pierantozzi, 1999):1. il Business Process Improvement (BPI),  ovvero il miglioramento graduale dei  processi aziendali;2. il Business Process Reengineering (BPR),  ovvero il ripensamento radicale dei  processi aziendali.
  23. 23. BPI vs BPRIl primo approccio (BPI) parte da un’analisi minuziosa dell’esistente, individua le aree di inefficienza ed elabora interventi specifici finalizzati ad apportare alcune modifiche alla struttura del processo, senza alterarne gli elementi essenziali.Il secondo approccio (BPR) concentra l’attenzione sulla possibilità di ridisegnare un processo completamente diverso, che in un certo senso rivoluziona il vecchio modo di lavorare definendo una sequenza di fasi, e relative attività, più efficiente (Hammer e Champy, 1994).
  24. 24. BPI vs BPRBPR e BPI: aspetti comuniBPI e BPR presentano delle caratteristiche comuni (Pierantozzi, 1999):• orientamento al cliente: la creazione di  valore per il cliente rappresenta in entrambi  i casi una condizione necessaria per creare  valore a livello di azienda (Guatri, 1991).• sponsorship dell’alta direzione: è compito  dell’alta direzione creare un clima  favorevole all’iniziativa attraverso azioni di  comunicazione interna, incontri personali  con i gruppi di lavoro, l’utilizzo di sistemi di  incentivazione adeguati ed una sua  partecipazione attiva per la rimozione degli  ostacoli durante tutto il processo di  cambiamento.
  25. 25. BPI vs BPR• interventi sulle variabili organizzative:  entrambi i processi di cambiamento  richiedono una ridefinizione dei livelli  gerarchici caratterizzata da un maggior  grado di delega attribuita ai livelli inferiori e,  conseguentemente, di responsabilità sui  risultati raggiunti e di autonomia nel loro  raggiungimento. Inoltre, la definizione degli  obiettivi da raggiungere deve essere chiara  ed i responsabili del loro conseguimento  devono, possibilmente, essere coinvolti ed  ascoltati prima della loro definizione.• interventi sulla tecnologia: tali interventi  riguardano soprattutto le tecnologie per il  trattamento delle informazioni, la cui  possibilità di applicazione rappresenta  spesso uno stimolo all’introduzione degli  stessi progetti di cambiamento.
  26. 26. BPI vs BPRBPR e BPI: aspetti comuni• adozione di metodologie e strumenti di misurazione:  questo consente di valutare la situazione di partenza,  definire gli obiettivi da raggiungere, misurare i risultati  conseguiti, fare confronti con le prestazioni dei  concorrenti.• ricorso a progetti pilota: le modalità di funzionamento del  nuovo processo vengono in entrambi i casi sperimentate su  una parte del processo stesso oppure in una realtà  aziendale circoscritta, al fine di testare la validità del  progetto e di verificarne l’impatto sull’organizzazione.• adozione del lavoro di gruppo: l’attuazione di interventi sia  di miglioramento che di ridisegno dei processi, richiede la  creazione di team di lavoro interfunzionale che si avvalga  di diverse competenze. La necessità di apprendere e  condividere le grandi potenzialità del lavoro di gruppo è  una delle caratteristiche specifiche dell’adozione della  gestione per processi.
  27. 27. La lean productionAdottare il BPI o il BPR implica procedere ad uno snellimento dell’agire aziendale: vengono infatti rimosse tutte quelle operazioni inutili o troppo lunghe che impediscono di soddisfare adeguatamente il cliente. Tale approccio prende il nome di leanproduction (produzione snella) e, per quanto nato negli USA all’inizio degli anni ’90, si ispira alla filosofia produttiva giapponese, che tende ad evitare gli sprechi  e a rendere il più lineare e semplice possibile la produzione.
  28. 28. La lean productionLa lean production si basa su 5 princìpi:1. Value: definire il valore, ossia realizzare qualcosa che ha davvero valore per il cliente2. Value stream: identificare il flusso di valore che fluisce verso il cliente come un fiume che si arricchisce di attività che aggiungono valore, classificabili in tre categorie:  › Attività che creano e aggiungono valore. Tutte quelle attività che  si trasformano in caratteristiche del prodotto o del servizio di cui  il cliente apprezza il beneficio e per cui è disposto a pagare, se il  prodotto o il servizio è posto sul mercato. La strategia, in questi  casi, è di perfezionare tali attività con il miglioramento. › Attività che non creano valore ma necessarie. Tutte quelle  attività che non sono eliminabili con gli attuali sistemi di sviluppo  prodotto, gestione ordini e produzione o a causa di alcune norme.  La strategia più opportuna è di mettere in discussione il fatto che  tali attività siano proprio necessarie e di semplificare i processi  per poi eliminarle. › Attività che non creano valore e non necessarie. La strategia è di  eliminarle subito.
  29. 29. La lean production3. Flow: fare scorrere il flusso, cioè eliminare ogni ostacolo o interruzione al flusso di valore, ad esempio le scorte intermedie o le code d’attesa.4. Pull: il flusso deve essere “richiamato” dal cliente, l’azienda deve essere capace di progettare, programmare, produrre e consegnare solo quello che il cliente vuole nel momento in cui lo vuole.5. Perfection: non accontentarsi dei risultati ottenuti dalla razionalizzazione dei flussi ma ricercare il miglioramento continuo passando ad occuparsi di aspetti trascurati e dei dettagli che ancora possono essere perfezionati.

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