Este documento describe el caso de IBM y la reestructuración de su fuerza de ventas a principios de los años 90. IBM estaba perdiendo ventas y utilidades debido a problemas con su sistema de ventas. Contrataron a Louis V. Gerstner Jr. para dirigir la reestructuración. Se analizaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de las ventas y el marketing de IBM. Se generaron tres alternativas y se recomendó mejorar primero el sistema de ventas, luego escuchar a los clientes, e innovar los productos

1. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CIUDAD MADERO
CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 1
INGENIERÍA INDUSTRIAL
Asignatura: Mercadotecnia
Titular: Ing. José de Jesús Guerrero Rodríguez
CASO IBM
Preparado por:
Aguilar López Irving Javier
Cabrera Martínez Ericka Fernanda
Cerón Robles Mario Alberto
Domínguez Balderas Ricardo
Flores Zúñiga Jessica Patricia
García Tenorio Susana
Ruíz Trejo Jessica Guadalupe

2. Caso 1. IBM: RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.
CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 2
INTRODUCCIÓN
A principios de 1993 la mesa directiva de IBM (INTERNATIONAL BUSINESS
MACHINES) decidió tomar medidas drásticas al darse cuenta sobre la decadencia
de las ventas y por consecuencia la pérdida de utilidades, por lo cual la directiva
opto por contratar a Loius V. Gerstner Jr. Para desempeñar el cargo de director y
funcionario ejecutivo en jefe de IBM, quien al haberse instalado en su nuevo puesto
el identifico que la fuerza de ventas era la fuente clave de los problemas de IBM,
pero argumentó que no realizaría ninguna reorganización solo había decidido
procurar que los sistemas actuales de ventas funcionaran de mejor manera.
Los clientes de IBM aseguraron que la compañía había dejado de escucharlos que
ellos solo vendían lo que los vendedores les dejara mayor recompensa, fue así
como los clientes optaron por otros proveedores, y entonces así disminuyeron las
ventas en IBM
ANTECEDENTES
International Business Machines Corporation (IBM) (NYSE: IBM ) es una empresa
multinacional estadounidense de tecnología y consultoría con sede en Armonk,
Nueva York. IBM fabrica y comercializa hardware y software para computadoras,
y ofrece servicios de infraestructura, alojamiento de Internet, y consultoría en una
amplia gama de áreas relacionadas con la informática, desde computadoras
centrales hasta nanotecnología.
La empresa fue fundada en 1911 como Computing Tabulating Recording
Corporation, el resultado de la fusión de cuatro empresas: Tabulating Machine
Company, International Time Recording Company, Computing Scale Corporation,
y Bundy Manufacturing Company.3 4 CTR adoptó el nombre International
Business Machines en 1924, utilizando un nombre previamente designado a un
filial de CTR en Canadá, y posteriormente en América del Sur.
International Business Machine (IBM) tiene su origen a principios del siglo XX
cuando en 1914 Thomas J. Watson Sr. combinó pequeñas empresas para formar

3. ésta empresa. IBM es una empresa multinacional estadounidense que comercializa
hardware y software. Ofrece servicios de infraestructura, hosting y consultoría, en
áreas relacionadas con la tecnología.
La matriz de la empresa se encuentra localizada en Armonk, NY Estados Unidos,
pero este caso se localizó en Tampico, Tamaulipas.
El antiguo consultor de Mckinser Company y CEO de R.J Reynolds, Louis V.
Gerstner, fue contratado por la directiva de IBM para aumentar sus ventas dándole
otro enfoque a la empresa y no ir a la quiebra. Se graduó en ingeniería en
Dartmouth en1963 y dos años después obtuvo su grado en administración de
empresas en la Escuela de Administración de Harvard. En 1963, comenzó a
trabajar en la afamada firma de consultoría en administración MCKinsey &
Company.
En 1993 Gerstner ingreso IBM asumiendo un gran reto debido a que la empresa
tenía varios problemas en especial en el ámbito financiero. En IBM Gerstner logro
mucho consiguiendo que IBM vuelva a la pelea en el mercado y demostrando a los
críticos que estaban equivocados.
CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 3

4. CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 4
ANÁLISIS
VENTAS
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Vendedores bien
capacitados.
- Buenas
compensaciones a
los vendedores.
-Inmanejable (fuerza
de trabajo extensa).
-No se adapta a las
necesidades de los
clientes.
-Indignación
cuando el cliente
cambia de
proveedor.
-Vendedores
inflexibles.
-No se familiarizan
con la amplia gama
de productos.
-Promoción de
productos
olvidados.
- Estrategias de
ventas enfocadas a
satisfacer solo al
vendedor.
- Poca competencia en el
mercado.
- lealtad de los clientes
-Los clientes
quieren sistemas
nuevos y baratos.
-Competencia.
-Baja de ventas.
-Cambio de
hábitos de compra
de las
corporaciones.
MARKETING
FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS
-Su poder de
influencia.
-Buen suministro
de recursos.
-No funciona bien
(no sirve
eficientemente a los
clientes).
-No adaptan sus
programas a lo que
el cliente necesita.
-La marca inspira
confianza.
-Mejores
estrategias de
venta de la
competencia.
GERENCIA
FORTALEZAS DEBILIDADES OPRTUNIDADES AMENAZAS
-Permitió que las
-No se adapta al
-Participación de
divisiones de
ritmo de cambio de
mercado.
computadoras
la industria.
personales e
-Burócrata.
impresoras crearan
-Lentitud en lanzar
-Los clientes no se
sienten
escuchados.
-Los clientes
querían que un

5. CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 5
su propia fuerza de
ventas.
-Experimentación
con vendedores que
se especializaran en
ciertas industrias.
-Se incrementó la
porción basada en
rentabilidad el 20%
productos al
mercado.
-Venta de
computadoras
innecesarias.
solo vendedor
conociera todos
los equipos, esto
para no recibir
muchos
vendedores.
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS.
FACTORES
EXTERNOS CLAVE
VALOR CLASIFICACIÓN
VALOR
PONDERADO
Oportunidades
Lealtad de los clientes 0.4 1 0.4
Participación de
0.2 1 0.2
mercado
Amenazas
Los clientes quieren
sistemas nuevos y
baratos
0.05 1 0.05
Competencia 0.2 1 0.2
Baja de ventas 0.1 2 0.2
Los clientes no quieren
tantos vendedores.
0.05 1 0.05
TOTAL 1 7 1.1
- Asignación de valor: 0,0 (Sin importancia) a 1,0 (Muy importante)
- Asignación de clasificación por nivel de respuesta de las estrategias actuales a cada
factor:
1 (deficiente) 2 (nivel promedio) 3 (por arriba del promedio) 4 (excelente)
- Interpretación del valor ponderado total:
4,0 indica que la empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y
amenazas presentes en su sector.
1,0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan
las amenazas externas.

6. CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 6
EVALUACIÓN.
Los clientes quieren sistemas nuevos y baratos, para lo cual IBM lo encuentra
inconveniente, ya que sólo ofrece productos obsoletos que son vendidos casi
presionándolos. También con esto viene la disminución de las ventas, debido a que
los clientes eligen a la competencia y no están satisfechos con la forma en que IBM
ofrece sus productos, esto porque los vendedores difícilmente pueden recordar las
características de toda la amplia gama de productos, y por lo tanto reciben la visita
de muchos vendedores, lo cual les molesta.
Los clientes demuestran lealtad a IBM, pero cuando cambian de proveedor los
vendedores les demuestran su indignación. Aún con esto IBM todavía tiene
presencia en el mercado.
IDENTIFICACIÓN Y GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
Alternativa 1: Innovar.
Generar de forma rápida productos innovadores que cumplan con las necesidades
del cliente, tanto precio como funcionamiento.
Alternativa 2: Mejorar sistema de ventas.
Desarrollar alternativas de compra a los clientes, para que puedan elegir la
computadora que necesiten sin necesidad de recibir muchos vendedores. Como
compra por internet y catálogos.
Alternativa 3: Coincidir con el cliente.
Escuchar al cliente y así poder generar productos de acuerdo a las necesidades del
cliente y de nuestros recursos materiales, financieros, humanos y organizacionales.
De esta manera poder ser competitivo sin necesidad de presionar al cliente.
CARACTERÍSTICAS A EVALUAR
ALT. 1
(INNOVAR)
ALT. 2
(MEJORAR
SISTEMA DE
VENTAS)
ALT. 3
(COINCIDIR
CON EL
CLIENTE)
RECURSOS
REQUERIDO
S
HUMANOS
Personal de
mercadotecnia,
de
capacitación.
Personal de
sistemas y
mercadotecnia
Personal de
ventas,
capacitación y
mercadotecnia

7. CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 7
FINANCIEROS
Presupuesto
para
actividades de
mercadotecnia
y de
capacitación
Presupuesto
para
actividades de
mercadotecnia
Presupuesto
para
actividades de
ventas,
capacitación y
mercadotecnia
MATERIALES
Área para
diseño de
producto.
Equipo de
cómputo.
Área de diseño
de producto,
centro de
atención a
clientes.
ORGANIZACIONAL
ES
Instrumentació
n
especializada
Programas de
diseño gráfico
y acceso a
comunicacione
s.
Acceso a
comunicacione
s.
TIEMPO
RESULTADO ESPERADO
-Llegar a ser
una empresa
más
competitiva
con productos
innovadores
con los que los
clientes estén
satisfechos y
vayan más allá
de sus
expectativas.
Así aumentar
las ventas y las
utilidades.
-Mejorar el
acceso de los
clientes a la
información de
los diferentes
productos que
ofrece IBM y
aumentar las
ventas, sin
presionar a los
vendedores en
recordar todos
los productos.
-Conocer las
necesidades de
los clientes
para diseñar
productos de
acuerdo a lo
que el cliente
pide. De esta
manera
aumentar las
ventas y
utilidades y
ganar clientes.
ALTERNATIVAS
ALT. 1
(INNOVAR)
ALT. 2
(MEJORAR
SISTEMA DE
VENTAS)
ALT. 3
(COINCIDIR
CON EL
CLIENTE)
PROBABILIDAD
DE ÉXITO
80% 50% 80%
BENEFICIO
ESPERADO
4 2 3
VALOR
PONDERADO
3.2 1 2.4

8. PROBABILIDAD DE ÉXITO: 0-100 %
BENEFICIO ESPERADO: 1-4, 1 (bajo) 2 (medio) 3 (alto) 4 (muy alto)
VALOR PONDERADO: El valor más alto es la alternativa de mayor impacto al
crecimiento.
RESULTADO: Alternativa 1 primer sitio, Alternativa 3 segundo sitio y Alternativa 2 tercer
sitio.
CASO IBM: REESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
CASO IBM 8
RECOMENDACIÓN DE ESTRATEGIA.
INICIAR CON ALTERNATIVA 2, debido a que IBM cuenta con muchos productos
obsoletos y los cuales debe vender antes de comenzar a generar nuevos, y de esta manera
mejorar las formas de venta para las siguientes estrategias.
CONTINUAR CON LA ALTERNATIVA 3, esto porque primero se debe ir conociendo las
necesidades del cliente para lanzar al mercado nuevos productos que éste necesite para la
labor que él emprende, ya sea para industrias o de uso personal.
AL FINAL LA ALTERNATIVA 1, siendo esta la que alcanzó el mayor valor ponderado, se
mejorarán los productos que ya existen procurando ir más allá de las expectativas del
cliente, y esto no quiere decir que sean algo que el cliente no necesite, si no que sea de
mucha más utilidad que los de la competencia, siempre tomando en cuenta el costo para
que llegue al cliente con un precio competitivo. Así IBM llegará a ser una empresa de gran
peso en el mercado.