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Maria Jaramillo y Javier Garcia

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Maria Jaramillo y Javier Garcia

  1. 1. UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES FACULTAD DE SISTEMA MERCANTILES CARRERA CONTABILIDAD SUPERIOR Y AUDITORÍA, CPA TEMA: Explique los componentes del macro ambiente de una Empresa TUTOR: ING. MAYRA GRANDA INTEGRANTES: JAVIER GARCIA MARÍA JARAMILLO NIVEL: 8VO. NIVEL AUDITORIA PERIODO ACADÉMICO: ABRIL – SETPITEMBRE 2015
  2. 2. EXPLIQUE LOS COMPONENTES DEL MACRO AMBIENTE DE UNAEMPRESA ¿QUÉ CLASE DE FUERZAS COMPETITIVAS ENFRENTAN LOS MIEMBROS DE LA INDUSTRIAY QUÉ INTENSIDAD TIENE CADA UNA? Las cinco fuerzas competitivas son: 1.- La competencia de vendedores rivales Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier arma que tengan en su “arsenal “de negocios para fortalecer su posición en el mercado y obtener buenas ganancias. El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ejempló los rivales pueden recurrir a tácticas de marketing como promociones especiales de ventas, publicidad en gran escala, rebajas. La intensidad de la rivalidad varía de industria a industria, y depende de varios factores identificables La rivalidad es intensa conforme aumenta la diversidad de los competidores en términos e la dirección, objetivos y estrategias, los mercados globalmente competitivos suelen intensificar la rivalidad, en especial cuando los rivales con costo menores o productos atractivos tratas de establecer una base firme en mercados nuevos 2.- La competencia de nuevos participantes a la industria La amenaza de ingreso es mayor cuando las barreras para entrar son bajas, cuando las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a luchar vigorosamente contra el riesgo de un recién llegado y cuando hay un grupo significativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades muy convenientes para competir en la industria. Lo miembros ya presentes de la industria con frecuencia son fuertes candidatos a entrar a segmentos del mercado o área geográfica donde en este momento no tienen presencia, la compañía bien establecida en ciertas categorías de productos o áreas geográficas a menudo posee los recursos, competencias y capacidades competitivas para librar la barrera de un segmentan diferente de mercado o nueva área geográfica 3.- La competencia de los productores de productos sustitutos Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son mayores cuando:  Hay buenos sustitutos fácilmente disponibles o aparecen nuevos  Los sustitutos tienen precios atractivos  Los sustitutos tienen un desempeño comparable o mejor  Los usuarios finales incurren en costos bajos al cambiar a los sustitutos
  3. 3. Las presiones competitivas provenientes de los sustitutos son menores cunado:  Los buenos sustitutos no están disponibles con facilidad o no existentes  Los sustitutitos son mas caros respecto del desempeño q ofrece  Los usuarios finales incurren en costo alto al cambiar a los sustitutos 4.- El poder de negociación de los proveedores Los proveedores con fuerte poder de negociación pueden socavar la rentabilidad de cobrar precios más altos a los miembros e la industria lo que repercute en el costo y limita sus oportunidades para encontrar proveedores que ofrezcan condiciones más ventajosas. Los minoristas de pequeñas escalas a menudo deben competir con el poder del fabricante cuya marca gozan de prestigio, pues los consumidores esperan hallar al producto en su anaquel cuando comprar. 5.- El poder de negociación de los clientes Los compradores con fuente poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precio mejores términos de pago o características o servicios adicionales que eleven el precio. El poder del la negociación de los clientes es mayor cuando plantean una amenaza verosímil de integrarse hacia atrás e incursionar en el negocio de los vendedores QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LAINDUSTRIA, Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN EN LA RENTABILIDAD FUTURA DE LA EMPRESA? EXPLIQUE CADA UNO DE ELLOS  Cambios en la tasa de crecimiento de largo plazo en una industria: afectan el equilibrio entre la oferta industrial y la demanda del comprador entrada y salida del carácter y fortaleza de la competencia  Globalización Creciente: Se puede precipitar con el florecimiento de la demanda del cliente en cada vez más países, y con las acciones gubernamentales en muchas naciones para reducir las barreas comerciales o abrir los mercados.  Cambios de quien compra el producto y como lo usa: Este es el efecto más común de los cambios demográficos entre los compradores y afecta la rivalidad de la industria.  Cambios tecnológicos: estos incrementa el poder de los sustitutos pero pueden cambiar el panorama en forma más fundamental si tienen un efecto devastador en la demanda.  Nueva capacidad y aplicaciones de internet: las capacidades de las compañías de llegar a consumir por medio del internet eleva el número de rivales de una compañía y al menudo escala de la rivalidad al oponer al vendedor una mente en línea contra los vendedores.
  4. 4.  Innovación de productos y de marketing: la innovación de productos es una fuerza impulsora fundamental en industrias como la cámara digital, palo de golf, video juegos, juguetes y medicamentos de prescripción.  Entrada o salida de empresas importantes: por lo general aplica sus habilidades y recursos de alguna manera innovadora que impulsa la competencia y nuevas direcciones.  Difusión del conocimiento técnico entre más empresas y países: esto intensifica la rivalidad, el poder de comprador y la amenaza de nuevos participantes en una industria.  Cambios de costos y eficiencia en mercados adyacentes: Si hay grandes cambios en el costo de productores sustitutos se trastocan de forma drástica la competencia al modificarse el equilibrio entre le precio y desempeño de los productos de una industria y el de los productos sustitutivos.  Reducción de incertidumbre y riesgo de negocios: las empresas que entran al mercado extranjero donde la demanda apenas esta surgiendo o donde las condiciones políticas son volátiles, pueden ser cautas y limitar su exposición cuando las cosas no andan bien mediante a estrategia menos riesgosa.  Influencia regulatoria y cambio de la política gubernamental: afectan las condiciones competitivas en la industria en diversas formas, por ejemplo las acciones regulatorias afectan directamente las barreras al ingreso  Cambio de la preocupación actitudes y estilo de vida de una sociedad: las preocupaciones cada vez mayores sobre el calentamiento global aparecieron como gran impulsor del cambio en la industria de generación de energía, lo que impacto la tasa de crecimiento de la industria en diferentes sectores ¿CUÁLES SON LAS POSICIONES QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNAPOSICIÓN SÓLIDAY QUIÉN NO? Una parte integral del análisis de la estructura competitiva de una industria es saber cuáles compañías tienen una posición sólida y cual no. La mejor técnica para averiguar las posiciones en el mercado de los competidores de una industria es el mapeo de grupos estratégicos. Esta herramienta analítica es útil para comparar las posiciones en el mercado de cada empresa por separado o por grupo, cuando una industria tenga tantos competidores que no sea práctico examinar a cada uno por sí solo. Las empresa del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras: pueden tener una línea de productos de amplitud comparables, vender en la misma categoría de precios/calidad, preferir los mismos canales de distribución, usar en esencia los ismos atributos del producto para atraer a tipos de compradores semejantes, depender de planteamientos tecnológicos idénticos u ofrecer servicios similares y asistencia técnica al cliente.
  5. 5. Un grupo estratégico consta de los miembros de la industria con planteamientos competitivos y posiciones en el mercado semejantes. Las empresas del mismo grupo estratégicos se asemejan entre sí de diversas maneras Asignar a las empresas en el mismo espacio estratégico el mismo grupo estratégico. Encerrar en un círculo cada grupo estratégico, con tamaños proporcionales a las dimensiones de la participación de cada grupo en las ventas totales de la industria. ¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES? A menudo que una empresa no ponga atención a lo que hacen los competidores y conozca sus puntos fuertes y débiles, terminará peleando una batalla competitiva a ciegas. La inteligencia competitiva sobre las estrategias de los competidores, sus acciones y declaraciones más recientes, sus fortalezas y debilidades en cuanto a recursos, sus esfuerzos por mejorar su situación y las formas de pensar y de liderazgo de su ejecutivos son aspectos valiosos para predecir o anticipar los movimientos estratégicos que quizá emprendan los competidores en el mercado. Observar de cerca la estrategia de un competidor implica supervisar lo que hace en el mercado, lo que dice su directiva en comunicados de prensa, la información del sitio de Internet de la empresa Al investigar sobre los competidores, es prudente que los estrategas efectúen tres evaluaciones:  ¿Qué competidores tiene la mejor estrategia? ¿Qué competidores parecen tener estrategias deficientes o débiles?  ¿Qué competidores ocupan una posición para ganar participación de mercado y cuales parecen destinadas a perder terreno?  ¿Qué competidores es probable que se clasifiquen entre los líderes de la industria en los cinco años siguientes?  ¿alguno o algunos de los competidores que están dando la pelea tiene estrategia s contundentes y las suficientes capacidades de recursos para vencer al actual líder de la industria
  6. 6. Otras consideraciones para predecir los movimientos estratégicos probables de los rivales son las siguientes  ¿Qué rivales necesitan aumentar con desesperación sus ventas de unidades y su participación en el mercado?  ¿Qué rivales tienen un fuerte incentivo o, además de los recursos, para emprender cambios estratégicos importantes, quizá desplazarse a otra posición en el mapa de grupos estratégico?  ¿Qué rivales es probable que se dediquen a la misma estrategia básica con sólo ajustes menores?  ¿Qué rivales son buenos candidatos para adquirirlos?  ¿Qué rivales pueden considerar hacer una adquisición y tienen las posibilidades financieras para hacerlo?  ¿Qué rivales es probable que entren en nuevos mercados geográficos?  ¿Qué rivales son fuertes candidatos para expandir su oferta de productos y entrar en nuevos segmentos donde en el mercado no tienen presencia? ¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO? Los factores principales de éxito (FPE) de una industria son los factores competitivos que más afectan la capacidad de sus miembros para prosperar en el mercado. Los FPE, por su misma naturaleza son tan importantes para el éxito competitivo futuro que todas las empresas de la industria deben poner gran atención a ellos, o se arriesgan a quedar rezagados Identificar las FPE a la luz de las condiciones competitivas y de la industria prevalecientes y anticipadas es, por tanto, siempre una consideración analítica y de elaboración de estrategias de la mayor prioridad Las respuestas a tres preguntas contribuyen a identificar los factores principales de éxito:  ¿Con qué bases los compradores del producto de la industria eligen entre las marcas competidoras de los vendedores?  Es decir, ¿Cuáles son los atributos fundamentales del producto?  Por la naturaleza de la rivalidad competitiva y de las fuerzas competitivas en el mercado, ¿Qué recursos y capacidades competitivas necesita una empresa para tener éxito en la competitividad?  ¿Qué deficiencias es casi seguro que pongan a una empresa en una desventaja competitiva significativa?
  7. 7. ¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA DE UTILIDADES ATRACTIVAS? El del ambiente competitivo y de la industria es emplear el análisis precedente para decidir si las perspectivas de la industria representan una oportunidad comercial lo bastante atractiva para la empresa. Los factores importantes en los cuales basar esta conclusión son:  El potencial de crecimiento de la industria.  Si las fuerzas competitivas intensas agotan la rentabilidad de la industria a niveles inferiores al promedio y si la competencia parece fortalecerse o debilitarse.  Si la rentabilidad de la industria se verá o no favorecida por las fuerzas impulsoras prevalecientes.  Los grados de riesgo e incertidumbre de la industria.  Si la industria en su conjunto enfrenta problemas graves como cuestiones regulatorias o ambientales, estancamiento de demanda, saturación de capacidad, competencia creciente, etc. Los ambientes industriales poco atractivos para los competidores débiles pueden atraer a los competidores fuertes. Una empresa bien ubicada puede examinar un ambiente comercial y ver oportunidades que los competidores débiles no puedan aprovechar. Cuando una empresa decide que una industria es muy atractiva y representa buenas oportunidades, se elabora un proyecto sólido con inversiones agresivas para aprovechar las oportunidades que ve y mejorar su posición comercial competitiva en el largo plazo

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