Cómo ganar amigos e influir sobre las personas dale carnegie

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Cómo ganar amigos e influir sobre las personas dale carnegie

  1. 1. CÓMOGANARAMIGOSE INFLUIRSOBRE LASPERSONASDALECARNEGIE
  2. 2. Este libro fue digitalizado parafacilitar la difusión, y con elpropósito de que así como usted lorecibió lo pueda hacer llegar aalguien más.Para descargar de Internet:www.DecidaTriunfar.netwww.DecidaTriunfar.net 2Cómo Ganar Amigos e Influir sobre las PersonasDale Carnegie1º edición: junio de 1940104º edición: Septiembre de 1996Traducción: Román A. Jiménezã 1936, Dale Carnegieã 1964, Donna Carnegie y Dorothy CarnegieEdición revisada ã 1981, Donna Carnegie y DorothyCarnegieSINOPSIS:El único propósito de este libro es ayudar al lector aque descubra, desarrolle y aproveche esos podereslatentes que no emplea
  3. 3. Dale CarnegieALGUNOS PUNTOS IMPORTANTES DELCONTENIDO:Primera Parte:TÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATARCON EL PRÓJIMO (Si quieres recoger miel, no despuntapiés a la colmena El gran secreto para tratarcon la gente).Segunda Parte:SEIS MANERAS DE AGRADAR A LOS DEMÁS(Haga esto y será bienvenido en todas partes Unamanera sencilla de causar una buena impresiónFácil manera de convertirse en un buenconversador Cómo interesar a la gente).Tercera ParteLOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN COMOUSTED(No es posible ganar una discusión Un medioseguro de conquistar enemigos Si se equivocausted, admítalo El secreto de Sócrates Cómoobtener cooperación Un llamado que gusta atodos).
  4. 4. Cuarta ParteSEA UN LÍDER(Cómo criticar y no ser odiado por ello Hableprimero de sus propios errores A nadie le gustarecibir órdenes Permita que la otra persona salvesu prestigio Procure que la otra persona se sientasatisfecha de lo que usted quiere).ÍNDICE:Ocho objetivos que este libro le ayudará a lograrPrefacio a la edición revisadaCómo fue escrito este libro... y por qué , por DaleCarnegieNueve sugerencias sobre la manera de obtener unmayor beneficio de este libroPrimera ParteTÉCNICAS FUNDAMENTALES PARA TRATARCON EL PRÓJIMO1. Si quieres recoger miel, no des puntapiés a lacolmena2. El gran secreto para tratar con la gente3. Quien puede hacer esto tiene al mundo entero
  5. 5. consigo; quien no puede, marcha solo por el caminoSegunda ParteSEIS MANERA DE AGRADAR A LOS DEMÁS1. Haga esto y será bienvenido en todas partes2. Una manera sencilla de causar una buenaprimera impresión3. Si no hace usted esto, va a pasarlo mal4. Fácil manera de convertirse en un buenconversador5. Cómo interesar a la gente6. Cómo hacerse agradable ante las personasinstantáneamenteTercera ParteLOGRE QUE LOS DEMÁS PIENSEN COMOUSTED1. No es posible ganar una discusión2. Un medio seguro de conquistar enemigos y cómoevitarlowww.DecidaTriunfar.net 33. Si se equivoca usted, admítalo4. Una gota de miel
  6. 6. 5. El secreto de Sócrates6. La válvula de seguridad para atender quejas7. Cómo obtener cooperación8. Una fórmula que resultará maravillosa9. Lo que todos quieren10. Un llamado que gusta a todos11. Así se hace en el cine y en la televisión. ¿Porqué no lo hace usted?12. Cuando ninguna otra cosa le dé resultado,pruebe estoCuarta ParteSEA UN LÍDER: CÓMO CAMBIAR A LOS DEMÁSSIN OFENDERLOS NI DESPERTARRESENTIMIENTOS1. Si usted tiene que encontrar defectos, esta es lamanera de empezar2. Cómo criticar y no ser odiado por ello3. Hable primero de sus propios errores4. A nadie le agrada recibir órdenes5. Permita que la otra persona salve su prestigio6. Cómo estimular a las personas hacia el elogio
  7. 7. 7. Cría fama y échate a dormir8. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir9. Procure que la otra persona se sienta satisfechade hacer lo que usted quiereUn breve camino hacia la distinción , por LowellThomasCursos Dale CarnegieExperiencias personalesÍndice de materiasCONSIGNAMOS UN AGRADECIDORECONOCIMIENTO AL ASESOR EDITORIALQUE TRABAJÓ EN ESTA EDICIONREVISADA, ARTHUR R. PELL, PH. D.ÄOCHO OBJETIVOS QUE ESTE LIBRO LEAYUDARÁ A LOGRAR1. Salir de una rutina mental, concebir nuevasideas, adquirir nuevas visiones, descubrirnuevas ambiciones.2. Hacer amigos rápida y fácilmente.3. Aumentar su popularidad.
  8. 8. 4. Lograr que los demás piensen como usted.5. Aumentar su influencia, su prestigio, suhabilidad de lograr que las tareas se realicen.6. Proceder ante las quejas, evitardiscusiones, preservar sus relacioneshumanas afables y agradables.7. Convertirse en un mejor orador, unconversador más jovial.8. Despertar entusiasmo entre sus asociados.Este libro ha logrado todas esas cosas paramás de quince millones de lectores en treinta yseis idiomas.Prefacio a la edición revisadaCuando Dale Carnegie escribió Cómo ganaramigos e influir sobre las personas , suprincipal objetivo era proporcionar un texto desuplemento a su curso sobre Oratoria yRelaciones Humanas. Nunca soñó que setransformaría en el mayor de los best-sellers, yque la gente lo leería, lo citaría y viviría segúnsus reglas mucho después de su propia
  9. 9. muerte.El libro se ha vuelto un clásico; se lo conoceprácticamente en todos los países del mundo.Ha sido leído y releído por decenas demillones de lectores, incluyendo a hombresmuy poderosos en el gobierno y los negocios,lo mismo que obreros y campesinos,estudiantes y maestros: literalmente, todaclase de gente.Hasta hoy, más de cuarenta años después desu aparición, siguen comprándolo yestudiándolo cientos de miles de lectores poraño. Si el libro sigue siendo tan eficaz, ¿porqué revisarlo? ¿Por qué no dejarloexactamente como apareció en su primeraedición?Dale Carnegie escribió este libro en la décadade 1930. Los ejemplos e ilustraciones que usóDale Carnegie entonces, han perdidosignificado para los lectores de nuestra época.Los nombres que usó, que eran familiares enlos años treinta, resultan desconocidos para el
  10. 10. lector de los años ochenta. El lenguaje usadotambién envejeció. En los últimos años, hahabido mujeres que se han mostradoofendidas por la orientación exclusivamentemasculina del libro. Pero Dale Carnegieescribía como lo hacían todos suscontemporáneos: con el supuesto de que unareferencia en masculino podía aplicarse aambos sexos.Dorothy Carnegie, Presidenta de la junta deDirectorio, y Oliver Crom, Presidente de DaleCarnegie & Associates, Inc., dedican suesfuerzo a los principios desarrollados porDale Carnegie. Ambos creen que el modo máseficaz de hacer válidos estos principios espresentarlos del modo más convincente quesea posible. Una de las técnicas usadas en el.Curso de Dale Carnegie para ayudar a losestudiantes a hacer valer sus convicciones enuna discusión, es la " fórmula mágica: La clavede esta técnica es que las pruebas pertinentesy al caso son el ingrediente principal de una
  11. 11. argumentación. Al revisar esta obra clásica demodo que las pruebas, tal como semanifiestan en las ilustraciones y ejemplos,resulten pertinentes para el lector moderno, lafilosofía de Dale Carnegie se nos presenta deun modo más dinámico y significativo.El asesor editorial de esta revisión recibió ladifícil tarea de determinar qué partes delmaterial original debían cambiarse. Paraayudarse en el trabajo, les pidió a varios de losmaestros de los Cursos de Dale Carnegie queentregaran ejemplares del libro a estudiantes ygraduados de sus clases. A estos últimos seles pidió que leyeran el libro y tomaran notas almargen marcando las partes que noresultaban del todo claras o que carecían deverdadero significado para ellos. Comoresultado de una revisión de estas notas sedecidió qué se eliminaría.El paso siguiente era encontrar ilustracionesadecuadas que reemplazaran los ejemploseliminados, y proporcionaran material adicional
  12. 12. que hiciera más eficaz aún al libro. Con estefin, Paul Mackey, Vicepresidente del áreaInstrucción de Dale Carnegie & Associates,Inc., escribió una carta a cada uno de losmaestros de cursos en los Estados Unidos yen otros países, pidiéndoles que transmitieranilustraciones, anécdotas y conversacionessostenidas en clase, que pudieran ser usadascomo ejemplificación de las enseñanzas deDale Carnegie. Se recibieron cientos derespuestas. De esta masa de material seseleccionó cuidadosamente el que se usaríaen esta revisión.Al planificar este libro, el objetivo fue mantenertanto como fuera posible el lenguaje y el estilode Dale Carnegie en la nueva edición. Esteobjetivo se logró. Dos tercios del libro sonexactamente iguales y usan las mismaspalabras que usó Dale Carnegie cuandoescribió el libro original hace más de cuarentaaños.Usted lo leerá como si él siguiera vivo. La
  13. 13. filosofía de Dale Carnegie no ha envejecido.Los cambios que se hicieron se redactaronpensando en cómo lo habría hecho DaleCarnegie. Se usó la técnica de un restauradorde cuadros. Una famosa obra plástica quedadañada o disminuida por acción del tiempo.Los colores palidecen, los contornos seborronean. Se contrata a un restaurador paraque reacondicione la pintura. Este técnico usalos mismos procedimientos, las mismaspinceladas, los mismos colores usados por elpintor original, y hace todo lo posible porrecuperar la belleza de la obra original. Parahacer esto mismo con la lengua de DaleCarnegie, su estilo fue estudiado y las nuevasilustraciones y anécdotas escritas en el estiloque más se pareciera al suyo. Esperamos queasí se haya logrado captar el espíritu del autororiginal así como el mensaje que nostransmite.De modo que la edición revisada de Cómo
  14. 14. ganar amigos e influir sobre las personas noes una obra nueva, pero expresa la filosofíadel maestro de un modo que serácomprendido y aceptado por los lectores deuna nueva generación.Dale Carnegie & Associates, Inc.Cómo fue escrito este libro... y porquépor Dale CarnegieDurante los últimos treinta y cinco años, lasempresas editoriales de los Estados Unidoshan impreso más de un quinto de millón deobras diferentes. Muchos de esos libros eranatrozmente tediosos; y muchos fueronfracasos financieros. ¿He dicho "muchos? Elpresidente de una de las mayores editorialesdel mundo me confesó que su compañía,después de setenta y cinco años deexperiencia editorial, todavía pierde dinero consiete de cada ocho libros que publica.¿Por qué, entonces, he tenido la temeridad de
  15. 15. escribir otro libro? Y, después de escribirlo,¿por qué se ha de molestar usted en leerlo?Preguntas justas, ambas: y trataré decontestarlas.Desde 1912 vengo dirigiendo cursoseducativos para hombres y mujeres denegocios y profesionales en Nueva York. Alprincipio dirigí cursos sobre oratoria públicasolamente: cursos destinados a preparar a losadultos, mediante la experiencia, a pensarmientras están de pie y a expresar sus ideascon mayor claridad, mayor efectividad y mayorsoltura, tanto en conversaciones de negocioscomo ante grupos más numerosos.Pero gradualmente, a medida que pasaban losaños, comprendí que por mucho que estosadultos necesitaran un aprendizaje para hablaren forma eficaz, necesitaban aun más elaprendizaje en ese bello arte de tratar con lagente en los negocios y en sus contactossociales.Comprendí también gradualmente que yo
  16. 16. mismo necesitaba ese aprendizaje. Al recordarahora esos años, me aterroriza advertir misfrecuentes faltas de tacto y de comprensión.¡Cómo lamento no haber podido tener en mismanos un libro como éste hace veinte años!¡Qué don inapreciable habría sido!Tratar con la gente es probablemente el mayorproblema que se afronta, especialmente si sees una persona de negocios. Sí, y también sise es un contador, una ama de casa, unarquitecto o un ingeniero. La investigación y elestudio realizado hace pocos años bajo losauspicios de la Fundación Carnegie revelaronun hecho muy importante y significativo: unhecho confirmado más tarde por los estudiosadicionales efectuados en el Instituto Carnegiede Tecnología. Estas investigacionesdemostraron que aun en los ramos tantécnicos como la ingeniería, alrededor delquince por ciento del éxito financiero de cadauno se debe al conocimiento técnico, yalrededor del 85 por ciento se debe a la
  17. 17. habilidad en la tecnología humana: lapersonalidad y la capacidad para tratar con lagente.Durante muchos años dirigí cursos en elCírculo de Ingenieros de Filadelfia y tambiénen la rama de Nueva York del InstitutoNorteamericano de Ingenieros Electricistas.Por mis clases han pasado probablementemás de mil quinientos ingenieros. Fueron aellas porque comprendieron finalmente, alcabo de años de observación y experiencia,que frecuentemente el personal mejor pagadoen el ramo de la ingeniería no es el queconoce más ingeniería. Por ejemplo, se puedecontar con los servicios simplemente técnicosde ingenieros, contadores, arquitectos ocualquier otro profesional, por un salario fijo.Pero el hombre que dispone de conocimientostécnicos más la habilidad de expresar susideas, para asumir la dirección, y paradespertar entusiasmo entre los demás, esapersona tiene posibilidades de aumentar
  18. 18. indefinidamente sus ingresos.En la plenitud de su actividad, John D.Rockefeller dijo que "la habilidad para tratarcon la gente es un artículo que se puedecomprar, como el azúcar o el café". "Y pagarémás por esa capacidad -agregó- que porcualquier otra."¿No se debe suponer, pues, que todos loscolegios del país deberían tener cursos paradesarrollar la habilidad más preciada entretodas? Pero si hay un curso práctico, consentido común, para adultos, de esta especie,ha escapado a mi atención hasta el momentode escribir estas líneas.La Universidad de Chicago y las EscuelasUnidas de la Asociación Cristiana de jóvenesrealizaron un estudio para determinar quéquieren aprender en realidad los adultos.Ese estudio costó 25.000 dólares y duró dosaños. La última parte de la indagación serealizó en Meriden, Connecticut. Era una típicapoblación norteamericana. Se entrevistó a
  19. 19. todos los adultos de Meriden y se les pidió querespondieran a 156 preguntas, tales como: "¿Cuál es su ocupación o profesión? ¿Cuál essu educación? ¿Cómo pasa sus ratosdesocupados? ¿Qué ingresos tiene? ¿Quépasatiempo? ¿Qué ambiciones? ¿Quéproblemas? ¿Qué temas le interesaráestudiar?" Y otras más por el estilo. Esainvestigación reveló que la salud es lo quemás interesa a los adultos, y que en segundolugar les interesa la gente: cómo comprender yllevarse bien con el prójimo; cómo hacer quelos demás gusten de uno; y cómo hacer quelos demás adopten el modo de pensar de uno.La comisión que realizaba esta indagaciónresolvió organizar un curso para adultos enMeriden. Buscó diligentemente un textopráctico sobre el tema, pero no encontróninguno. Finalmente, los miembros de lacomisión buscaron a una de las personas másautorizadas del mundo en el terreno de la
  20. 20. educación para adultos, y le preguntaron siconocía algún libro que atendiera lasnecesidades de ese grupo de adultos deMeriden. "No -respondió-. Yo sé lo quenecesitan esos adultos. Pero el libro que leshace falta no ha sido escrito todavía. "Yo sabía por experiencia propia que esaafirmación era exacta, porque durante añoshabía buscado inútilmente un manual prácticoy aplicable sobre las relaciones humanas.Como no existía ese libro, traté de escribir unopara utilizarlo en mis cursos. Y aquí está.Espero que a usted le agrade. Comopreparación para este libro, leí todo lo quepude encontrar sobre el tema: todo, desdeartículos en diarios y revistas, los archivos delos juicios de divorcio, las obras de viejosfilósofos y psicólogos modernos. Además,contraté a un investigador especializado paraque se pasara un año y medio en diversasbibliotecas leyendo todo lo que yo habíapasado por alto, estudiando eruditos
  21. 21. volúmenes de psicología, hojeando centenaresde artículos periodísticos, revisandoincontables biografías, para tratar deestablecer cómo los grandes hombres detodas las edades habían tratado con la gente.Leímos las biografías de todos los grandespersonajes habidos en el mundo. Leímos lavida de todos los grandes, desde Julio Césarhasta Thomas Edison. Recuerdo que leímosmás de cien biografías de Theodore Rooseveltsolamente. Estábamos decididos a noeconomizar tiempo ni gastos para descubrirtodas las ideas prácticas usadas jamás por loshombres de todas las épocas a fin de ganaramigos e influir sobre la gente.Yo entrevisté personalmente a veintenas depersonas que han triunfado en la vida, algunasde ellas famosas en el mundo: inventorescomo Marconi y Edison; líderes políticos comoFranklin D. Roosevelt y James Farley;hombres de empresa como Owen D. Joung;estrellas de cine como Clark Gable y Mary
  22. 22. Pickford; y exploradores como Martin Johnson,y traté de descubrir la técnica empleada porellos en las relaciones humanas.Con todo este material preparé una brevecharla. La titulé: "Cómo ganar amigos e influirsobre la gente". He dicho "breve". Lo era en unprincipio, pero ha ido en aumento hastaconvertirse en una conferencia que consumeuna hora y treinta minutos. Durante muchosaños di esta conferencia ante los adultosreunidos en cada clase de los cursos delInstituto Carnegie en Nueva York.Siempre he hecho lo mismo. He pronunciadola conferencia y recomendado a los alumnosque hicieran la prueba de esos consejos ensus contactos comerciales y sociales, paravolver luego a la clase a hablar de susexperiencias y de los resultados conseguidos.¡Qué tarea interesante! Estos hombres y estasmujeres, ansiosos por mejorar, se veíanfascinados por la idea de trabajar en unanueva especie de laboratorio, el primero y el
  23. 23. único laboratorio de relaciones humanas paraadultos que ha existido jamás. Este libro nofue escrito como se escriben todos los libros.Creció tal como crece un niño. Creció y sedesarrolló en ese laboratorio, gracias a lasexperiencias de miles de adultos.Hace años comenzamos con una serie dereglas impresas en una tarjeta no mayor queuna tarjeta postal. A la temporada siguienteimprimimos una tarjeta más grande, despuésun folleto, después una serie de folletos, cadauno en crecimiento a su vez, en tamaño y enalcance. Al cabo de quince años deexperimentos e investigaciones, tuvimos estelibro.Las reglas que hemos fijado en él no sonsimples teorías o conjeturas. Rindenresultados mágicos. Por increíble que parezca,he visto cómo la aplicación de estos principiosrevolucionaba literalmente la vida de muchaspersonas.Un ejemplo: un hombre con 314 empleados se
  24. 24. inscribió en uno de estos cursos. Durantemuchos años había mandado y criticado ycensurado a sus empleados, sin trabas nidiscreción. La bondad, las palabras de aprecioy de aliento eran ajenas a sus labios. Despuésde estudiar los principios en que se basa estelibro, tal patrón alteró profundamente sufilosofía de la vida. Su organización se veinspirada ahora por una nueva lealtad, unnuevo entusiasmo, un nuevo espíritu detrabajo común. Trescientos catorce enemigosse han convertido en trescientos catorceamigos. Ya lo dijo él, orgullosamente, en undiscurso que pronunció ante la clase: "Antes,cuando caminaba por mi establecimiento,nadie me saludaba. Mis empleados mirabanpara otro lado al ver que me acercaba. Peroahora todos son amigos míos, y hasta elportero me llama por el nombre de pila."Este patrón tiene ahora mayores beneficiosmateriales, mayor descanso y -lo que esinfinitamente más importante-encuentra mucha
  25. 25. mayor felicidad en su negocio y en su hogar.Innumerables vendedores han visto aumentarconsiderablemente sus ventas mediante el usode estos principios. Muchos han conseguidoclientes nuevos, clientes que habían buscadoen vano con anterioridad.Hay directores de empresas que vieronaumentar su autoridad y su sueldo. Uno deellos nos informó que había conseguido unimportante aumento de sueldo, debido sobretodo a la aplicación de estas verdades.Otro alto empleado de la Philadelphia GasWorks Company, iba a ser rebajado decategoría por su beligerancia, por suincapacidad para conducir hábilmente a losempleados. El aprendizaje que realizó nosolamente lo salvó del descenso a los 65 añosde edad, sino que le produjo un ascenso, conmayor sueldo.En muchas ocasiones, en los banquetesservidos al terminar cada curso, me han dicholos cónyuges que sus hogares son mucho más
  26. 26. felices desde que sus maridos o mujeresiniciaron este entrenamiento.Con frecuencia se asombran los participantespor los resultados que consiguen. Parece cosade magia. En algunos casos, llenos deentusiasmo, me han hablado a casa undomingo, porque no podían esperar dos díaspara informarme de sus realizaciones en laclase regular del curso.Un hombre quedó tan impresionado por unacharla sobre estos principios, que se quedócomentándolos con otros miembros de suclase hasta altas horas de la noche. A las tresde la mañana, los otros se fueron a sus casas.Pero él estaba tan conmovido por lacomprensión de sus errores, tan inspirado porla visión de un mundo nuevo y más rico que seabría ante él, que no pudo dormir. No durmióesa noche, ni al día siguiente ni la otra noche.¿Quién era? ¿Un individuo ingenuo, sineducación, dispuesto a estallar de entusiasmoante cada nueva teoría que se le presentara?
  27. 27. No. Lejos de ello. Era un comerciante refinado,un hombre culto, moderno, que circula por losmejores ambientes de la ciudad, que hablacorrientemente tres idiomas y tiene diplomasdedos universidades europeas.Mientras escribo este capítulo me llega unacarta de un alemán de la vieja escuela, unaristócrata cuyos antepasados sirvierondurante generaciones como oficiales delejército a las órdenes de los Hohenzollern.Su carta, escrita desde un trasatlántico, mehabla casi con fervor religioso de la aplicaciónde estos principios en su caso.Otro hombre, nacido en Nueva York, graduadoen Harvard, acaudalado, dueño de una granfábrica de alfombras, me declaraba que haaprendido más en catorce semanas, gracias aeste sistema de enseñanza del arte de influirsobre la gente, que lo que pudo aprendersobre el mismo tema en sus cuatro años deuniversidad. ¿Absurdo? ¿Irrisorio?¿Fantástico? Es claro que el lector está
  28. 28. autorizado para rechazar esa afirmación con eladjetivo que desee. Yo sólo repito, sincomentarios, una declaración hecha por ungraduado de Harvard, conservador yeminentemente próspero, en un discursopúblico pronunciado ante aproximadamenteseiscientos hombres, en el Yale Club deNueva York, el 23 de febrero de 1933."En comparación con lo que deberíamos ser-decía el famoso profesor William James, de laUniversidad de Harvard-, sólo estamosdespiertos a medias. Sólo empleamos unapequeña parte de nuestros recursos físicos ymentales. En términos generales, el individuovive así muy dentro de sus límites Poseecualidades de diversas especies quehabitualmente no usa."¡Esas cualidades que habitualmente no seusan! El único propósito de este libro esayudar al lector aque descubra, desarrolle yaproveche esos poderes latentes que noemplea."La educación -decía el Dr. John G.
  29. 29. Hibben, ex presidente de la Universidad dePrinceton- es la capacidad para afrontar lassituaciones que plantea la vida."Si para cuando el lector haya terminado deleer los tres primeros capítulos de este libro nose encuentra algo mejor equipado paraafrontar las situaciones que plantea la vida,consideraré que este libro es un fracasocompleto, por cuanto atañe al lector. Porque"el gran objetivo de la educación -dijo HerbertSpencer- no es el conocimiento, sino laacción".Y éste es un libro de acción.DALE CARNEGIE1936Nueve sugerencias sobre la manera deobtener un mayor beneficio de este libro1. - Si quiere usted obtener el mayor beneficiode este libro, hay un requerimientoindispensable, un principio esencial muchomás importante que todas las reglas técnicas.
  30. 30. A menos que satisfaga usted este requisitofundamental, de poco le servirán muchasreglas sobre la forma de estudiar. Y si tieneese don cardinal, podrá lograr resultadosmaravillosos sin leer siquiera las . indicacionesque hago.¿Cuál es este requisito mágico? Nada másque esto: un profundo, impulsivo deseo deaprender, una vigorosa decisión de aumentarsu capacidad para tratar con la gente.¿Cómo se puede lograr ese impulso?Recordando constantemente cuán importantesson estos principios. Piense usted cómocontribuirá su dominio a llevarle a obtener unavida más feliz, rica, plena.Diciéndose una y otra vez: "Mi popularidad, mifelicidad y mi valor dependen en grado nopequeño, de mi habilidad para tratar con lagente".2. - Léase cada capítulo rápidamente alprincipio para lograr una visión a ojo de pájaro.
  31. 31. Es probable que después se sienta tentado acorrer al capítulo siguiente. Pero no lo hagaasí. A menos que lea solamente porentretenerse. Pero si lee porque quiereaumentar su habilidad en las relacioneshumanas, vuelva atrás y relea detenidamentecada capítulo. A la larga, esto significa unahorro de tiempo y la obtención de mayoresresultados.3. - Deténgase frecuentemente en la lecturapara pensar en lo que está leyendo.Pregúntese cómo y cuándo puede aplicar cadasugerencia.4. - Lea con un lápiz rojo, un bolígraforesaltador o una pluma en la mano; y cuandoencuentre una indicación que a su juicio puedeusar, trace una línea en el margen. Si es unaindicación excelente,subraye cada frase, omárquela con "XXXX". Este método de marcaro subrayar frases de un libro lo hace másinteresante y mucho más fácil de revisar
  32. 32. rápidamente.5. - Conozco a una mujer que desde hacequince años es gerente de una gran compañíade seguros.Todos los meses lee los contratos de seguroque extiende su compañía. Sí, lee los mismoscontratos mes tras mes, año tras año. ¿Porqué? Porque la experiencia le ha enseñadoque esa es la única manera de tener siempreen la memoria las cláusulas de las pólizas.Yo dediqué casi dos años a escribir un librosobre oratoria pública; y sin embargo tengoque volver a leerlo de vez en cuando pararecordar lo que yo mismo escribí. Esasombrosa la rapidez con que olvidamos.Por eso, si quiere usted obtener un beneficioreal, duradero, de este libro, no piense quebastará con_leerlo una vez a la ligera.Después de leerlo detenidamente, una vez,tiene usted que dedicar unas horas de cadames a revisarlo. Téngalo en su escritorio, ante
  33. 33. sus ojos, todos los días. Hojéelo a menudo.Piense constantemente en las grandesposibilidades de mejora que aún le quedan pordelante. Recuerde que el uso de esosprincipios sólo puede hacerse habitual y,subconsciente mediante una constante yvigorosa campaña de revisión y aplicación. Nohay otro medio.6. - Bernard Shaw señaló una vez: "Si seenseña algo a un hombre, jamás loaprenderá". Shaw tenía razón. Aprender es unproceso activo. Aprendemos haciendo.De modo que si usted quiere dominar losprincipios que estudia en este libro, haga algocon ellos. Aplique estas reglas en todas lasoportunidades. Si no procede así, las olvidarárápidamente. Sólo el conocimiento que sepractica persiste en nuestro espíritu.Se verá usted probablemente en dificultadespara aplicar siempre estas indicaciones. Yo losé, porque he escrito este libro y sin embargo
  34. 34. me veo frecuentemente en dificultades paraaplicar todo aquello que recomiendo. Porejemplo, cuando algo nos desagrada, esmucho más fácil criticar y censurar que tratarde comprender el punto de vista del prójimo.Con frecuencia es más fácil encontrar defectosque pronunciar elogios. Es más natural hablaracerca de lo que uno quiere que de lo quequieren los demás.Y todo es así. De modo que, al leer este libro,recuerde siempre que no trata ustedsolamente de adquirir información. Intentaformar nuevos hábitos. Sí, intenta ustedemprender una nueva forma de vivir. Estorequiere tiempo y constancia y la diariaaplicación de estos principios.Vuelva, pues, a menudo a estas páginas.Considérelas como un manual sobre lasrelaciones humanas;y cada vez que se veaante un problema específico -como el decorregir a un hijo, el de llevar al cónyuge a sumanera de pensar, o satisfacer a un cliente
  35. 35. irritado- vacile antes de hacer loacostumbrado, lo humano, lo impulsivo. Eso,lo humano, es generalmente un error. Encambio, vuelva a estas páginas y relea lospárrafos que ha subrayado. Después ponga aprueba estos nuevos métodos y compruebe dequé modo mágico le rinden resultados.7. - Ofrezca a su cónyuge, a su hijo, o a algúncompañero de su oficina, una moneda cadavez que lo sorprendan violando cierto principio.Del dominio de estas reglas haga un juegoentretenido.8. - El presidente de un importante banco deWall Street relató una vez, en unaconversación ante una de mis clases, unsistema muy eficiente que empleaba paramejorar su carácter. Este hombre había tenidopoca educación formal, y llegó sin embargo aser uno de los financistas más importantes delpaís; nos confesó que debía la mayor parte desu éxito a la constante aplicación de susistema casero. Veamos lo que hace. Lo
  36. 36. repetiré con sus propias palabras, tanexactamente como las recuerdo:"Durante años he llevado un libro de citas contodas las entrevistas que realizo durante eldía. Mi familia ya sabe que no debe forjarplanes conmigo para los sábados por lanoche, porque no ignora que dedico una partede cada una de esas noches al ilustrativoproceso de examinar mis actos, revisarlos ycriticarlos. Después dela comida me quedo asolas, abro mi libro de citas, y pienso en todaslas entrevistas, conversaciones y reuniones enque he intervenido durante la semana.Entonces me pregunto"-¿Qué errores cometí en esta ocasión?"-¿Qué hice bien, y en qué forma pude mejorarmi proceder?"-¿Qué lecciones puedo aprender de esaexperiencia? "A menudo me ocurre que estarevista semanal me causa mucha infelicidad.Me asombran a menudo mis propios errores.
  37. 37. Es claro que al pasar los años esos erroreshan disminuido. A veces, ahora, me inclino apalmearme la espalda después de una deesas sesiones.Este sistema de autoanálisis, deautoeducación, proseguido año tras año, meha hecho más bien que cualquier otra cosaque he intentado jamás."Me ha ayudado a mejorar mi capacidad paratomar decisiones, y me ha ayudadoenormemente en todos mis contactos con lagente. Nunca me cansaré de recomendarlo.¿Por qué no ha de emplear usted un sistemasimilar para compulsar la forma en que aplicalos principios tratados en este libro? Si lo hace,obtendrá dos resultados.Primero, se verá dedicado a un procesoeducativo que es a la vez interesante y deinapreciables beneficios Segundo, verá que sucapacidad para tratar con la gente aumentaráy se propagará enormemente.9. - Encontrará usted al final de este libro un
  38. 38. diario en el que debe registrar sus triunfos enla aplicación de estos principios. Seaespecificativo. Escriba nombres, fechas,resultados. La elaboración de ese historial leinspirará para realizar mayores esfuerzos; y¡cuán fascinadoras serán esas inscripcionescuando por casualidad las relea dentro dealgunos años!A fin de obtener el mayor resultado posible deeste libro, pues:1. Logre un deseo profundo, impulsivo, dedominar los principios de las relacioneshumanas.2. Lea cada capítulo dos veces antes de pasaral siguiente.3. A medida que lee, deténgasefrecuentemente a preguntarse cómo puedeaplicar cada indicación.4. Subraye cada idea importante.5. Relea el libro todos los meses.6. Aplique estos principios en cada
  39. 39. oportunidad que se le presente. Utilice estevolumen como manual de trabajo paraayudarse a resolver sus problemas diarios.7. Convierta este aprendizaje en un juegoentretenido ofreciendo a algún amigo unamoneda por cada vez que lo sorprendaviolando una de estas reglas.8. Haga todas las semanas una compulsasobre el progreso que realiza. Pregúntese quéerrores ha cometido, qué lecciones haaprendido para el futuro.9. Lleve un diario que hay al final de este libropara exponer cómo y cuándo ha aplicadoestos principios.PRIMERA PARTETécnicas fundamentales para tratarcon el prójimo1"SI QUIERES RECOGER MIEL, NODES PUNTAPIES A LA COLMENA"El 7 de mayo de 1937 la ciudad de Nueva
  40. 40. York presenció la más sensacional caza de unhombre jamás conocida en esta metrópoli. Alcabo de muchas semanas de persecución,"Dos Pistolas" Crowley-el asesino, el pistoleroque no bebía ni fumaba- se vio sorprendido,atrapado en el departamento de su novia, enla Avenida West End.Ciento cincuenta agentes de policía ypesquisas pusieron sitio a su escondite delúltimo piso.Agujereando el techo, trataron de obligar aCrowley, el "matador de vigilantes", a quesaliera de allí, por efectos del gaslacrimógeno. Luego montaron ametralladorasen los edificios vecinos, y durante más de unahora aquel barrio, uno de los más lujosos deNueva York, reverberó con el estampido de lostiros de pistola y el tableteo de lasametralladoras. Crowley, agazapado tras unsillón bien acolchado, disparabaincesantemente contra la policía. Diez mil
  41. 41. curiosos presenciaron la batalla. Nadaparecido se había visto jamás en las aceras deNueva York.Cuando Crowley fue finalmente capturado, eljefe de Policía Mulrooney declaró que elfamoso delincuente era uno de los criminalesmás peligrosos de la historia de Nueva York."Es capaz de matar -dijo- por cualquiermotivo."Pero, ¿qué pensaba "Dos Pistolas" Crowley desí mismo? Lo sabemos, porque mientras lapolicía hacía fuego graneado contra sudepartamento, escribió una carta dirigida: "Aquien corresponda". Y al escribir, la sangreque manaba de sus heridas dejó un rastroescarlata en el papel. En esa carta expresóCrowley: "Tengo bajo la ropa un corazónfatigado, un corazón bueno: un corazón que anadie haría daño".Poco tiempo antes Crowley había estadodedicado a abrazar a una mujer en su
  42. 42. automóvil, en un camino de campo, en LongIsland. De pronto un agente de policía seacercó al coche y dijo: "Quiero ver su licencia".Sin pronunciar palabra, Crowley sacó supistola y acalló para siempre al vigilante conuna lluvia de plomo. Cuando el agente cayó,Crowley saltó del automóvil, empuñó elrevólver de la víctima y disparó otra bala en elcuerpo tendido. Y este es el asesino que dijo:"Tengo bajo la ropa un corazón fatigado, uncorazón bueno: un corazón que a nadie haríadaño".Crowley fue condenado a la silla eléctrica.Cuando llegó a la cámara fatal en Sing Singno declaró, por cierto: "Esto es lo que me pasapor asesino". No. Dijo: "Esto es lo que mepasa por defenderme".La moraleja de este relato es: "Dos Pistolas"Crowley no se echaba la culpa de nada.¿Es esta una actitud extraordinaria entrecriminales? Si así le parece, escuche lo
  43. 43. siguiente:"He pasado los mejores años de la vida dandoa los demás placeres ligeros, ayudándoles apasar buenos ratos, y todo lo que recibo soninsultos, la existencia de un hombreperseguido."Quien así habla es Al Capone. Sí, el mismoque fue Enemigo Público Número Uno, el mássiniestro delos jefes de bandas criminales deChicago. Capone no se culpa de nada. Seconsidera, en cambio, un benefactor público:un benefactor público incomprendido a quiennadie apreció.Y lo mismo pensaba Dutch Schultz antes demorir por las balas de otros pistoleros enNewark. Dutch Schultz, uno de los másfamosos criminales de Nueva York, aseguróen una entrevista para un diario que él era unbenefactor público. Y lo creía.He tenido interesante correspondencia conLewis Lawes, que fue alcaide de la famosa
  44. 44. cárcel de Sing Sing, en Nueva York, sobreeste tema, y según él "pocos de los criminalesque hay en Sing Sing se consideran hombresmalos. Son tan humanos como usted o comoyo. Así raciocinan, así lo explican todo.Pueden narrar las razones por las cualestuvieron que forzar una caja de hierro o serrápidos con el gatillo.Casi todos ellos intentan, con alguna serie derazonamientos, falaces o lógicos, justificar susactos antisociales aún ante sí mismos, y porconsiguiente mantienen con firmeza que jamásse les debió apresar".Si Al Capone, "Dos Pistolas" Crowley, DutchSchultz, los hombres y mujeres desesperadostras las rejas de una prisión no se culpan pornada, ¿qué diremos de las personas conquienes usted, lector, o yo,entramos encontacto?John Wanamaker, fundador de las tiendas quellevan su nombre, confesó una vez: "hace
  45. 45. treinta años.he aprendido que es una tonteríaregañar a los demás. Bastante tengo convencer mis propias limitaciones sin irritarmepor el hecho de que Dios no ha creídoconveniente distribuir por igual el don de lainteligencia".Wanamaker aprendió temprano su lección; encambio, yo he tenido que ir a los tumbos poreste mundo durante un tercio de siglo antes deque empezara a amanecer en mí la idea deque noventa y nueve veces de cada cienningún hombre se critica a sí mismo por nada,por grandes que sean sus errores.La crítica es inútil porque pone a la otrapersona en la defensiva, y por lo comúnhace que trate de justificarse. La crítica espeligrosa porque lastima el orgullo, tanprecioso de la persona, hiere su sentido dela importancia y despierta su resentimiento.El mundialmente famoso psicólogo B. F.
  46. 46. Skinner comprobó, mediante experimentacióncon animales, que premiando la buenaconducta los animales aprenden más rápido yretienen con más eficacia que castigando lamala conducta. Estudios posteriores probaronlo mismo aplicado a los seres humanos. Pormedio de la crítica nunca provocamos cambiosduraderos, y con frecuencia creamosresentimiento.Hans Selye, otro gran psicólogo, dijo: "Tantocomo anhelamos la aprobación, tememos lacondena".El resentimiento que engendra la crítica puededesmoralizar empleados, miembros de lafamilia y amigos, y aun así no corrige lasituación que se ha criticado.George B. Johnston, de Enid, Oklahoma, es elcoordinador de seguridad de una compañía deconstrucción.Una de sus responsabilidades es hacer quelos empleados usen sus cascos siempre que
  47. 47. estén trabajando en una obra. Nos contó quecada vez que se encontraba con un obrero sinsu casco, le ordenaba, con mucha autoridad,que cumpliera con las ordenanzas. Comoresultado obtenía una obediencia desganada,y con frecuencia, los hombres volvían aquitarse el casco no bien les daba la espalda.Decidió probar un método diferente, y cuandovolvió a encontrar un obrero sin el casco, lepreguntó si el casco le resultaba incómodo ono le iba bien. Después le recordó, en tonoamistoso, que su misión era protegerlo deheridas, y le sugirió que lo usara siempre queestuviera en la obra. El resultado de estaactitud fue una mayor obediencia a las reglas,sin resentimientos ni tensiones emocionales.En mil páginas de la historia se encuentranejemplos de la inutilidad de la crítica.Tomemos, por ejemplo, la famosa disputaentre Theodore Roosevelt y el presidente Taft,una disputa que dividió al Partido
  48. 48. Republicano,llevó a Woodrow Wilson a laCasa Blanca, escribió un nuevo capítulo en laGuerra Mundial y alteró la suerte dela historia.Recordemos rápidamente los hechos: CuandoTheodore Roosevelt abandonó la Casa Blancaen1908, ayudó a Taft a que se le eligiera comopresidente y luego se fue a África a cazarleones. Al regresar estalló. Censuró a Taft porsu política conservadora, trató de ser ungidocandidato a una tercera presidencia,formó elPartido del Alce, y estuvo a punto de demolerel Republicano. En la elección que hubodespués,William Howard Taft y el PartidoRepublicano vencieron solamente en dosestados: Vermont y Utah. La derrota másdesastrosa jamás conocida por elpartido.Theodore Roosevelt culpó a Taft; pero,¿se consideró culpable el presidente Taft?Claro que no. Con los ojos llenos de lágrimas,dijo así: "No veo cómo podía haber procedidode otro modo".¿A quién se ha de echar la
  49. 49. culpa? ¿A Roosevelt o a Taft? No lo sé,francamente, ni me importa. Lo que trato dehacer ver es que todas las críticas deTheodore Roosevelt no lograron persuadir aTaft de que se había equivocado. Sóloconsiguieron que Taft tratara de justificarse yque reiterase con lágrimas en los ojos: "Noveo cómo podía haber procedido de otromodo".O tomemos el ejemplo del escándalo delTeapot Dome Oil. Fue un asunto que hizoclamar de indignación a los diarios del paísdurante los primeros años de la década de1920. Conmovió a la nación entera. Nadaparecido había sucedido jamás en la vidapública norteamericana, al menos en lamemoria contemporánea.Señalemos los hechos desnudos: Albert Fall,secretario del Interior en el gabinete delpresidente Harding, tenía a su cargo ceder enarriendo las reservas petroleras del gobierno
  50. 50. en Elk Hill y Teapot Dome, unas reservas quese habían dejado aparte para su empleo futuropor la Armada. El secretario Fall no efectuóuna licitación; no,señor. Entregó directamenteel contrato, un negocio redondo, jugoso, a suamigo Edward L. Doheny. Y a su vez, Dohenyhizo al secretario Fall un "préstamo", según leplacía llamar a esta operación, de cien mildólares.Luego, como la cosa más natural del mundo,el secretario Fall ordenó que las fuerzas deinfantería de marina que había en la zonaalejaran a los competidores cuyos pozosadyacentes absorbían petróleo de las reservasde Elk Hill. Estos competidores, desalojadosde sus tierras a punta de bayoneta, corrieron alos tribunales, y destaparon así públicamenteel escándalo de Teapot Dome. Tal fue elclamor, que la administración Harding quedóarruinada, la nación entera se sintió asqueada,el Partido Republicano estuvo a punto de
  51. 51. verse destruído, y Albert B. Fall purgó sucondena tras las rejas de una cárcel.Fall fue censurado crudamente, censuradocomo lo han sido pocos hombres públicos.¿Se arrepintió?¡Jamás! Años más tarde, Herbert Hoover dio aentender en un discurso público que la muertedel presidente Harding se había debido a lapreocupación mental que sentía por la traiciónde un amigo. Cuando la Sra. Fall oyó esto,saltó de su silla, lloró, mostró los puños a sudestino y gritó: "¿Qué? ¿Harding traicionadopor Fall?¡No! Mi marido jamás traicionó a nadie. Todoel oro del mundo no alcanzaría a tentar a miesposo a cometer un delito. Él fue eltraicionado; a él fue a quien crucificaron".¡Ahí está! La naturaleza humana en acción; elmalefactor que culpa a todos menos a símismo. Todos somos iguales. De modo quecuando usted o yo nos veamos inclinados, un
  52. 52. día cualquiera, a criticar a alguien,recordemosa Al Capone, a "Dos Pistolas" Crowley y aAlbert Fall. Comprendamos que las críticasson como palomas mensajeras. Siemprevuelven al nido. Comprendamos que lapersona a quien queremos corregir ycensurar tratará de justificarseprobablemente, de censurarnos a su vez; o,como el amable Taft, de decir: "No veo cómopodía haber procedido de otro modo".En la mañana del sábado 15 de abril de 1865,Abraham Lincoln yacía moribundo en eldormitorio de una pobre casa de hospedajefrente al Teatro Ford, donde Booth habíaatentado contra él. El largo cuerpo de Lincolnestaba tendido en diagonal a través de unavieja cama que era demasiado corta para él.Una mala reproducción del famoso cuadró "Laferia de caballos" de Rosa Bonheur pendíasobre la cama, y un mortecino mechero de gasdaba escasa luz amarillenta.
  53. 53. Cuando Lincoln agonizaba, el secretario deGuerra, Stanton, dijo: "Aquí yace el másperfecto gobernante que ha conocido jamás elmundo ".¿Cuál era el secreto de los triunfos de Lincolnen su trato con los hombres? Yo he estudiadodurante diez años la vida de Abraham Lincoln,y dediqué tres años enteros a escribir yrepasar un libro titulado LincolnelDesconocido. Creo haber hecho un estudiotan detallado y minucioso de la personalidad yla vida privada de Lincoln, como es posibleque haga un ser humano. Realicé un estudioespecial del método de Lincoln para tratar consus semejantes. ¿Se dedicaba a criticarlos?Sí, pues. Cuando joven, en el Valle PigeonCreek, deIndiana, no solamente criticaba, sinoque escribía cartas y poemas para burlarse delos demás, y los dejaba en los caminoscampestres, en la seguridad de que alguienlos encontraría. Una de esas cartas despertó
  54. 54. resentimientos que duraron toda unageneración.Aun después de empezar a practicar leyescomo abogado en Springfield, Illinois, Lincolnatacaba abiertamente a sus rivales, en cartasque publicaban los periódicos. Pero seexcedió.En el otoño de 1842 se burló de un políticoirlandés, vano y batallador, que se llamabaJames Shields.Lincoln lo censuró crudamente en una cartaanónima publicada en el Springfield Journal. Elpueblo entero estalló en carcajadas. Shields,sensitivo y orgulloso, hirvió de indignación.Descubrió quién había escrito la carta, saltó ensu caballo, buscó a Lincoln y lo desafió aduelo. Lincoln no quería pelear. Se oponía alos duelos; pero no pudo evitarlo sinmenoscabo para su honor. Tuvo la elección delas armas. Como tenía brazos muy largos,escogió sables de caballería, tomó lecciones
  55. 55. de esgrima de un militar de West Point y,el díaseñalado, él y Shields se encontraron en unbanco de arena del Mississippi, dispuestos aluchar hasta la muerte. Por fortuna; a últimomomento intervinieron los padrinos y evitaronel duelo.Ese fue el incidente personal más significativoen la vida de Lincoln. Resultó para él unalección de valor incalculable en el arte detratar con los demás. Nunca volvió a escribiruna carta insultante. Nunca volvió a burlarsedel prójimo. Y desde entonces, casi nuncacriticó a los demás.Una vez tras otra, durante la Guerra Civil,Lincoln puso un nuevo general al frente delEjército del Potomac, y cada uno a su turno-McClellan, Pope, Burnside, Hooker, Meade-cometió algún trágico error e hizo que Lincolnrecorriera su despacho, a grandes pasos,presa de la desesperación. Media nacióncensuraba acremente a esos generales
  56. 56. incompetentes, pero Lincoln, "sin malicia paranadie, con caridad para todos", conservaba lacalma. Una de sus máximas favoritas era: "Nojuzgues si no quieres ser juzgado".Y cuando la Sra. de Lincoln y otras personashablaban duramente de la gente del sur de losEstadosUnidos, Lincoln respondía: "No loscensuréis; son tal como seríamos nosotrosen circunstancias similares".Pero si un hombre ha tenido alguna vez laocasión de criticar, ese hombre ha sidoLincoln, a buen seguro. Tomemos un ejemplo:La batalla de Gettysburg se libró en losprimeros tres días de julio de 1863. En lanoche del 4 de julio,Lee comenzó su retiradahacia el Sur, en tanto que una gran tormentainundaba de lluvia la tierra. CuandoLee llegó alPotomac con su ejército en derrota encontróun río hinchado, embravecido, imposible depasar, ante sus tropas, y un ejército unionistavictorioso tras ellas. Lee estaba como en una
  57. 57. trampa. No podía escapar. Lincoln lo advirtió.Ahí se presentaba la oportunidad comoenviada por el cielo: la oportunidad de copar elejército de Lee y poner término inmediato a laguerra. Así, pues, con un hálito de granesperanza, Lincoln ordenó a Meade que noconvocara un consejo de guerra, que atacarainmediatamente a Lee. Lincoln telegrafió estasórdenes y envió un mensajero especial aMeade para instarlo a la acción instantánea.¿Qué hizo el general Meade? Exactamente locontrario de lo que se le decía. Convocó unconsejo de guerra, en directa violación de lasórdenes de Lincoln. Vaciló. Esperó. Telegrafiótodas sus excusas. Se negó rotundamente aatacar a Lee. Por fin bajaron las aguas y Leeescapó a través del Potomac con sus fuerzas.Lincoln estaba furioso. "¿Qué es esto? -gritó asu hijo Robert-. ¡Gran Dios! ¿Qué es esto? Losteníamos al alcance de las manos, sóloteníamos qué estirarlas para que cayeran en
  58. 58. nuestro poder; y sin embargo,nada de lo quedije o hice logró que el ejército avanzara. Enesas circunstancias, cualquier general podríahaber vencido a Lee. Si yo hubiera ido, yomismo lo podría haber derrotado."Con acerbo desencanto, Lincoln se sentó aescribir esta carta a Meade. Y recuérdese queen este período de su vida era sumamenteconservador y remiso en su fraseología. Demodo que esta carta,escrita por Lincoln en1863, equivalía al reproche más severo."Mi querido general:"No creo que comprenda usted la magnitud dela desgracia que representa la retirada de Lee.Estaba a nuestro alcance, y su captura hubierasignificado, en unión con nuestros otrostriunfos recientes, el fin dela guerra. Ahora laguerra se prolongará indefinidamente. Si ustedno consiguió atacar con fortuna a Lee el lunesúltimo, ¿cómo logrará hacerlo ahora al sur delrío, cuando sólo puede llevar consigo unos
  59. 59. pocos hombres, no más de los dos tercios dela fuerza de que disponía entonces? Seríairrazonable esperar, y yo no lo espero, queahora pueda usted lograr mucho. Su mejoroportunidad ha desaparecido, y estoyindeciblemente angustiado a causa de ello."¿Qué habrá hecho Meade al leer esta carta?Meade no vio jamás esta carta. Lincoln no ladespachó. Fue hallada entre los papeles deLincoln después de su muerte.Creo -y esto es sólo una opinión- que despuésde escribirla Lincoln miró por la ventana y sedijo: "Un momento. Tal vez no debiera ser tanprecipitado. Me es muy fácil, aquí sentado enla quietud de la CasaBlanca, ordenar a Meadeque ataque; pero si hubiese estado enGettysburg y hubiese visto tanta sangre comoha visto Meade en la última semana, y si misoídos hubiesen sido horadados por losclamores los gritos de los heridos ymoribundos, quizá no habría tenido tantas
  60. 60. ansias de atacar. Si yo tuviese el tímidotemperamento de Meade, quizá habría hecholo mismo que él. De todos modos, es aguaque ya ha pasado bajo el puente. Si envío estacarta, calmaré mis sentimientos, pero haré queMeade trate de justificar sus actos. Haré que élme censure a su vez. Despertaréresquemores, disminuiré su utilidad futuracomo comandante, y lo llevaré acaso arenunciar al ejército".Y Lincoln dejó a un lado la carta, porque poramarga experiencia había aprendido que lascríticas y reproches acerbos son casi siempreinútiles.Theodore Roosevelt ha dicho que cuando,como presidente, se veía ante algún graveproblema, solía reclinarse en su sillón y mirarun gran cuadro de Lincoln que había sobre suescritorio en la Casa Blanca,y preguntarseentonces: "¿Qué haría Lincoln si se viera enmi lugar? ¿Cómo resolvería este problema?"
  61. 61. La próxima vez que sintamos la tentación dereprocharle algo a alguien, saquemos unbillete de cinco dólares del bolsillo, miremos elretrato de Lincoln y preguntemos: "¿Cómoresolvería Lincoln este problema si estuvieraen mi lugar?"Mark Twain solía perder la paciencia, yescribía cartas que quemaban el papel. Porejemplo, una vez le escribió a un hombre quehabía despertado su ira: "Lo que ustednecesita es un permiso de entierro. No tienemás que decirlo, y le conseguiré uno".En otra ocasión le escribió a un editor sobrelos intentos de un corrector de pruebas de"mejorar mi ortografía y puntuación". Ordenó losiguiente: "Imprima de acuerdo con la copiaque le envío, y que el corrector hunda sussugerencias en las gachas de su cerebropodrido".Mark Twain se sentía mejor después deescribir estas cartas hirientes. Le permitían
  62. 62. descargar presión; y las cartas no hacían dañoa nadie porque la esposa del escritor lasdesviaba secretamente. Nunca erandespachadas.¿Conoce usted a alguien a quien desearíamodificar, y regular, y mejorar? ¡Bien!Espléndido. Yo estoy en su favor. Pero,¿por qué no empezar por usted mismo?Desde un punto de vista puramenteegoísta, eso es mucho más provechosoque tratar de mejorar a los demás. Sí, ymucho menos peligroso ."No te quejes de la nieve en el techo delvecino -sentenció Confucio- cuando tambiéncubre el umbral de tu casa."Cuando yo era aún joven y tratabaempeñosamente de impresionar bien a losdemás, escribí una estúpida carta a RichardHarding Davis, autor que por entonces sedestacaba en el horizonte literario delosEstados Unidos. Estaba preparando yo un
  63. 63. artículo sobre escritores, y pedí a Davis queme contara su método de trabajo. Unassemanas antes había recibido, de no sé quién,una carta con esta nota al pie:"Dictada pero no leída". Me impresionó mucho.Pensé que quien escribía debía ser unpersonaje importante y muy atareado. Yo no loera; pero deseaba causar gran impresión aRichard Harding Davis, y terminé mi brevenota con las palabras: "Dictada pero no leída".Él no se preocupó siquiera por responderme.Me devolvió mi nota con esta frase cruzada alpie: "Su mala educación sólo es superada porsu mala educación". Es cierto que yo habíacometido un error y quizá mereciera elreproche. Pero, por ser humano, me hirió. Mehirió tanto que diez años más tarde,cuando leíla noticia de la muerte de Richard HardingDavis, la única idea que persistía en mi ánimo-me avergüenza admitirlo- era el reproche queme había hecho.
  64. 64. Si usted o yo queremos despertar mañana unresentimiento que puede perdurar décadas yseguir ardiendo hasta la muerte, no tenemosmás que hacer alguna crítica punzante. Coneso basta, por seguros que estemos de que lacrítica sea justificada.Cuando tratamos con la gente debemosrecordar que no tratamos con criaturas lógicas.Tratamos con criaturas emotivas, criaturaserizadas de prejuicios e impulsadas por elorgullo y la vanidad.Las críticas acerbas hicieron que el sensitivoThomas Hardy, uno de los más notablesnovelistas que han enriquecido la literaturainglesa, dejara de escribir novelas parasiempre. Las críticas llevaron a ThomasChatterton, el poeta inglés, al suicidio.Benjamin Franklin, carente de tacto en sujuventud, llegó a ser tan diplomático, tandiestro para tratar con la gente, que se lonombró embajador norteamericano en Francia.
  65. 65. ¿El secreto de su éxito? "No hablaré mal dehombre alguno -dijo- y de todos diré todo lobueno que sepa."Cualquier tonto puede criticar, censurar yquejarse, y casi todos los tontos lo hacen.Pero se necesita carácter y dominio de símismo para ser comprensivo y capaz deperdonar."Un gran hombre -aseguró Carlyle-demuestra su grandeza por la forma en quetrata a lospequeños."Bob Hoover, famoso piloto de pruebas y actorfrecuente en espectáculos de aviación, volvíauna vez a su casa en Los Ángeles de uno deestos espectáculos que se había realizado enSan Diego. Tal como se describió el accidenteen la revista Operaciones de Vuelo, a cienmetros de altura los dos motores se apagaronsúbitamente. Gracias a su habilidad, Hooverlogró aterrizar, pero el avión quedó seriamente
  66. 66. dañado, pese a que ninguno de sus ocupantesresultó herido.Lo primero que hizo Hoover después delaterrizaje de emergencia fue inspeccionar eltanque de combustible. Tal como losospechaba, el viejo avión a hélice, reliquia dela Segunda Guerra Mundial,había sidocargado con combustible de jet, en lugar de lagasolina común que consumía.Al volver al aeropuerto, pidió ver al mecánicoque se había ocupado del avión. El jovenestabaaterrorizado por su error. Le corrían laslágrimas por las mejillas al ver acercarse aHoover. Suequivocación había provocado la pérdida deun avión muy costoso, y podría haber causadola pérdida de tres vidas.Es fácil imaginar la ira de Hoover. Es posiblesuponer la tormenta verbal que podía provocarsemejante descuido en este preciso y soberbio
  67. 67. piloto. Pero Hoover no le reprochó nada; nisiquiera lo criticó. En lugar de eso, puso subrazo sobre los hombros del muchacho y ledijo:-Para demostrarle que estoy seguro de quenunca volverá a hacerlo, quiero que mañanase ocupe de miF-51.Con frecuencia los padres se sienten tentadosde criticar a sus hijos. Quizás el lector esperaque yo le diga: "no lo haga". Pero no lo haré.Sólo voy a decirle que antes de criticarlos leauno de los clásicos del periodismonorteamericano: "Papá olvida". Apareció porprimera vez como editorial en el diarioPeoplesHome Journal. Lo volveremos apublicar con permiso del autor, tal como fueracondensado en la revistaSelecciones del Readers Digest."Papá olvida" es una de esas piecitas que-escritas en un momento de sentimientosincero- da en la cuerda sentimental de tantos
  68. 68. lectores que termina siendo un trozo favorito.Desde que apareció por primera vez haceunos quince años, ha sido reproducida, nosdice el autor, W. Livingston Larned, "encentenares de revistas y diarios del paísentero; también se la ha publicarlo infinidad deveces en muchos idiomas extranjeros; hedado permiso para que se la leyera en aulas,iglesias y conferencias; se la ha transmitidomuchas veces por radiotelefonía; ha aparecidoen revistas y periódicos de colegios yescuelas".PAPÁ OLVIDAW. Livingston LarnedEscucha, hijo: voy a decirte esto mientrasduermes, una manecita metida bajo la mejilla ylos rubiosrizos pegados a tu frentehumedecida. He entrado solo a tu cuarto.Hace unos minutos, mientras leía mi diario enla biblioteca, sentí una ola de remordimientoque me ahogaba. Culpable, vine junto a tu
  69. 69. cama.Esto es lo que pensaba, hijo: me enojécontigo. Te regañé cuando te vestías para ir ala escuela, porque apenas te mojaste la caracon una toalla. Te regañé porque no telimpiaste los zapatos. Te grité porque dejastecaer algo al suelo.Durante el desayuno te regañé también.Volcaste las cosas. Tragaste la comida sincuidado. Pusiste los codos sobre la mesa.Untaste demasiado el pan con mantequilla. Ycuando te ibas a jugar y yo salía a tomar eltren, te volviste y me saludaste con la mano ydijiste: " ¡Adiós, papito!" y yo fruncí el entrecejoy te respondí: "¡Ten erguidos los hombros!"Al caer la tarde todo empezó de nuevo. Alacercarme a casa te vi, de rodillas, jugando enla calle.Tenías agujeros en las medias. Te humilléante tus amiguitos al hacerte marchar a casadelante de mí.
  70. 70. Las medias son caras, y si tuvieras quecomprarlas tú, serías más cuidadoso. Pensar,hijo, que un padre diga eso.¿Recuerdas, más tarde, cuando yo leía en labiblioteca y entraste tímidamente, con unamirada de perseguido? Cuando levanté la vistadel diario, impaciente por la interrupción,vacilaste en la puerta. "¿Qué quieres ahora?"te dije bruscamente.Nada respondiste, pero te lanzaste entempestuosa carrera y me echaste los brazosal cuello y me besaste,y tus bracitos meapretaron con un cariño que Dios había hechoflorecer en tu corazón y que ni aun el descuidoajeno puede agotar. Y luego te fuiste a dormir,con breves pasitos ruidosos por la escalera.Bien, hijo; poco después fue cuando se mecayó el diario de las manos y entró en mí unterrible temor. ¿Qué estaba haciendo de mí lacostumbre? La costumbre de encontrardefectos, de reprender; esta era mi
  71. 71. recompensa a ti por ser un niño. No era queyo no te amara; era que esperaba demasiadode ti. Y medía según la vara de mis añosmaduros.Y hay tanto de bueno y de bello y de recto entu carácter. Ese corazoncito tuyo es grandecomo el sol que nace entre las colinas. Así lodemostraste con tu espontáneo impulso decorrer a besarme esta noche. Nada más queeso importa esta noche, hijo. He llegado hastatu camita en la oscuridad, y me he arrodillado,lleno de vergüenza.Es una pobre explicación; sé que nocomprenderías estas cosas si te las dijeracuando estás despierto. Pero mañana seré unverdadero papito. Seré tu compañero, y sufrirécuando sufras, y reiré cuando rías. Memorderé la lengua cuando esté por pronunciarpalabras impacientes. No haré más quedecirme, como si fuera un ritual: "No es másque un niño, un niño pequeñito".
  72. 72. Temo haberte imaginado hombre. Pero alverte ahora, hijo, acurrucado, fatigado en tucamita, veo que eres un bebé todavía. Ayerestabas en los brazos de tu madre, con lacabeza en su hombro. He pedidodemasiado,demasiado.En lugar de censurar a la gente, tratemosde comprenderla. Tratemos de imaginarnospor qué hacen lo que hacen . Eso es muchomás provechoso y más interesante que lacrítica; y de ello surge la simpatía, la toleranciay la bondad. "Saberlo todo es perdonarlotodo."Ya dijo el Dr. Johnson: "El mismo Dios,señor, no se propone juzgar al hombrehasta el fin de sus días". Entonces. ¿porqué hemos de juzgarlo usted o yo?REGLA 1:No critique, no condene ni se queje.2EL GRAN SECRETO PARA TRATAR
  73. 73. CON LA GENTESólo hay un medio para conseguir quealguien haga algo . ¿Se ha detenido ustedalguna vez a meditar en esto? Sí, un solomedio. Y es el de hacer que el prójimoquiera hacerlo.Recuerde que no hay otro medio.Es claro que usted puede hacer que unhombre quiera entregarle su reloj, poniéndoleun revólver en el pecho. Puede hacer tambiénque un empleado le preste su cooperación-hasta que usted vuelva la espalda- siamenaza con despedirlo. Puede hacer que unniño haga lo que usted quiere si empuña unlátigo o lo amenaza. Pero estos métodos tancrudos tienen repercusiones muy pocodeseables.La única manera de conseguir que ustedhaga algo es darle lo que usted quiere.¿Qué es lo que quiere?El famoso Dr. Sigmund Freud, uno de los más
  74. 74. distinguidos psicólogos del siglo XX, decía quetodo lo que usted y yo hacemos surge de dosmotivos: el impulso sexual y el deseo de sergrande.El profesor John Dewey, el más profundofilósofo de los Estados Unidos, formula lateoría con cierta diferencia. Dice el Dr. Deweyque el impulso más profundo de la naturalezahumana es "el deseo de ser importante".Recuerde esta frase: "el deseo de serimportante". Es muy significativa. La va a vermuy a menudo en este libro.¿Qué es lo que quiere usted? No muchascosas, pero las pocas que desea sonanheladas con una insistencia que no admitenegativas. Casi todos los adultos normalesquieren:1. - La salud y la conservación de la vida.2. - Alimento.3. - Sueño.4. - Dinero y las cosas que compra el dinero.
  75. 75. 5. - Vida en el más allá.6. - Satisfacción sexual.7. - El bienestar de los hijos.8. - Un sentido de propia importancia.Casi todas estas necesidades se vencomplacidas en la vida, todas, en verdad,menos una. Pero hay un anhelo casi tanprofundo, casi tan imperioso como el deseo dealimentarse y dormir, y ese anhelo se vesatisfecho muy rara vez. Es lo que llama Freud"el deseo de ser grande". Es lo que llamaDewey "el deseo de ser importante".Lincoln empezó una vez una carta con estaspalabras: "A todo el mundo le agrada unelogio".William James dijo: "El principio másprofundo del carácter humano es el anhelode ser apreciado". Véase que no habló del"deseo", sino del anhelo de ser apreciado.Ahí tenemos una sed humana infalible ypersistente; y los pocos individuos que
  76. 76. satisfacen honestamente esta sed del corazónpodrán tener a los demás en la palma de lamano, y "hasta el sepulturero se apenarácuando mueran.El deseo de sentirse importante es una de lasprincipales diferencias que distinguen a loshombres delos animales. Demos un ejemplo:Cuando yo era niño, en una granja deMissouri, mi padre criaba cerdos Duroc Jerseyy vacas Hereford de pedigree. Solíamosexhibir nuestros cerdos y vacas en las feriasde los condados y en las exposiciones deganadería de todo el Medio Oeste.Obteníamos primeros premios por veintenas.Mi padre fijaba las cintas azules en un trozo demuselina blanca, y cuando llegaban amigos ovisitantes a nuestra casa sacaba esa muselinay entre él y yo mostrábamos los premios.Los cerdos no se interesaban por las cintasque habían ganado. Pero mi padre sí. Estospremios le daban un sentido de importancia.
  77. 77. Si nuestros antepasados no hubiesen sentidoeste ardiente anhelo de ser importantes, lacivilización habría sido imposible. Sin élseríamos iguales que los animales.Este deseo de sentirse importante fue lo quellevó a un pobre empleado de una tienda decomestibles, un mozo sin recursos y sineducación, a estudiar unos libros de derechoque había encontrado en el fondo de un barrilque, con otros restos de una casa deshecha,comprara por cincuenta centavos. Quizá hayaoído el lector hablar de este mozo. Se llamabaLincoln.Este deseo de sentirse importante fue lo queinspiró a Dickens para escribir sus novelasinmortales. Este deseo inspiró a SirChristopher Wren en el diseño de sussinfonías de piedra. Este deseo hizo queRockefeller reuniera millones y millones dedólares que jamás gastó. Y este mismo deseohace que los hombres más ricos de cada
  78. 78. ciudad, construyan una casa demasiadoamplia para sus necesidades.Este deseo hace que todos pretendamosvestir de acuerdo con la última moda, conducirel automóvil más reciente y hablar de nuestroshijos tan inteligentes.Este mismo deseo es lo que lleva a muchosjóvenes a ser pistoleros y bandoleros. "Casitodos los criminales jóvenes -dice E. P.Mulrooney, ex jefe de la Policía de NuevaYork- tienen un excesivo egoísmo, y su primerpedido después de ser arrestados es que leslleven esos perniciosos periódicos en que selos pinta como héroes. La perspectiva decumplir una condena parece remota en tantoel criminal puede extasiarse ante unafotografía suya que comparte las páginas conlas de famosos deportistas, estrellas del cine yla televisión, y políticos."Si usted me dice cómo satisface sus deseosde ser importante, le diré qué es usted. Eso es
  79. 79. lo que determina su carácter. Es la cosa mássignificativa que hay en usted. Por ejemplo,John D. Rockefeller satisfacía su deseo deimportancia dando dinero para que selevantara un hospital moderno en Pekín,China, a fin de atender a millones de pobres aquienes no había visto jamás ni jamás vería.Dillinger, en cambio, se sentía importantecomo bandido, asaltante de bancos y asesino.Cuando los agentes federales lo perseguíanpenetró en una granja de Minnesota yexclamó: " ¡Soy Dillinger!" Estaba orgulloso deser el Enemigo Público Número1.Sí, la diferencia significativa que se advierteentre Dillinger y Rockefeller es la forma en quesatisfacían sus deseos de ser importantes.La historia chispea con divertidos ejemplos depersonas famosas que lucharon por darsatisfacción a sus deseos de importancia. Elmismo George Washington quería ser llamado
  80. 80. "Su Poderío, el Presidente de losEstadosUnidos"; y Colón reclamaba el título de"Almirante del Océano y Virrey de las Indias".Catalina laGrande se negaba a abrir cartasque no estuvieran dirigidas a "Su MajestadImperial"; y la Sra. de Lincoln, en la CasaBlanca, se volvió una vez hacia la Sra. deGrant, como una tigresa, y gritó: "¿Cómo seatreve usted asentarse en mi presencia sinque la haya invitado a hacerlo?"Nuestros millonarios ayudaron al almiranteByrd a financiar su expedición al Antártico en1928 con la condición de que caletas ymontañas heladas fuesen bautizadas con susnombres; y Victor Hugo aspiraba aque laciudad de París, nada menos, fuerarebautizada con su nombre. HastaShakespeare, grande entre los grandes, tratóde agregar brillo a su nombre procurándose unescudo de nobleza para su familia.Hay personas que se convierten en inválidos
  81. 81. para obtener simpatía y atención y satisfacerasí sus deseos de importancia. Por ejemplo,tomemos a la Sra. McKinley. Se sentíaimportante al obligar a su esposo, elpresidente de los Estados Unidos, a descuidarimportantes asuntos de Estado para reclinarsejunto a su cama, un brazo en torno a sucuerpo, hasta que la hiciera dormir.Alimentaba su deseo de ser atendidainsistiendo en que el presidente permanecieracon ella mientras se hacía arreglar los dientes,y una vez provocó una tormentosa escenacuando McKinley tuvo que dejarla sola con eldentista para acudir a una cita con John Hay,su secretario de Estado.La escritora Mary Roberts Rinehart mecontaba una vez el caso de una mujer joven,inteligente,vigorosa, que quedó postrada en cama a finde satisfacer sus deseos de sentirseimportante. "Un día -relata la Sra. Rinehart-
  82. 82. esta mujer se vio obligada a afrontar algo,acaso su edad y el hecho de que nunca secasaría. Contempló los años solitarios quetenía por delante, y en lo poco que le quedabapor esperar.Se metió en cama, y durante diez años suanciana madre subió y bajó escaleras paracuidarla,alimentarla, atenderla, en suhabitación de un tercer piso. Por fin un día lamadre, fatigada de tanto quehacer, enfermó ya poco murió. Durante unas semanaslanguideció la inválida; después se levantó, sevistió y volvió a vivir."Algunas autoridades declaran que ciertaspersonas pueden llegar a la demencia a fin deencontrar, en sus sueños, el sentido deimportancia que les ha sido negado en eláspero mundo de la realidad. Hay en loshospitales de los Estados Unidos másenfermos mentales que de todas las otrasenfermedades juntas.
  83. 83. ¿Cuáles son las causas de la demencia?Nadie puede responder a una pregunta tangeneral, pero sabemos que ciertasenfermedades, como la sífilis, quebrantan ydestruyen las células del cerebro, y producenla demencia como resultado. En rigor deverdad, aproximadamente la mitad de todaslas enfermedades mentales puede atribuirse acausas físicas como son las lesionescerebrales, alcohol, toxinas. Pero la otra mitad-y esto es lo terrible-, la otra mitad,de la genteque pierde la cordura no sufre al parecerninguna lesión en las células cerebrales. Enlas autopsias, cuando se estudian sus tejidoscerebrales con los más poderososmicroscopios, se los encuentra tan sanoscomo los de un cerebro normal.¿Por qué enloquecen estas personas?Yo hice recientemente esta pregunta al médicojefe de uno de nuestros más importanteshospicios. Este médico, que ha recibido los
  84. 84. más altos honores y las recompensas máscodiciadas por sus conocimientos sobre lademencia, me confió francamente que no sabepor qué enloquece la gente. Nadie lo sabe deseguro. Pero me dijo que muchas personasque enloquecen encuentran en la demenciaese sentido de su importancia que no pudieronobtener en el mundo de la realidad. Despuésme narró lo siguiente:"Tengo una paciente cuyo casamiento resultóuna tragedia. Deseaba amor, satisfacciónsexual, hijos y prestigio social; pero la vidadestrozó todas sus esperanzas. Su esposo nola amaba. Hasta se negaba a comer con ella, yla obligaba a servirle las comidas en su cuarto,en el primer piso. No tenía hijos ni importanciasocial. Enloqueció; y, en su imaginación, sedivorció y recuperó su nombre de soltera.Ahora cree que se ha casado con unaristócrata inglés, e insiste en que se llamaLady Smith. Y en cuanto a los hijos, se
  85. 85. imagina que todas las noches da a luz a uno.Cada vez que la visito me dice: Doctor, anochetuve un bebé."La vida hizo naufragar todas las naves de sussueños en los escollos de la realidad; pero enlas islas fantásticas, llenas de sol, de lademencia, todas esas naves llegan ahora apuerto con las velas desplegadas.¿Tragedia? Pues no lo sé. Su médico me dijo:"Si pudiese estirar una mano y devolverle lacordura, no lo haría. Es mucho más feliz talcomo está".Si algunas personas tienen tanta sed deimportancia que llegan a la demencia,imaginemos los milagros que usted o yopodremos lograr si damos al prójimo unahonrada apreciación de su importancia, delotro lado de la demencia.Una de las primeras personas en el mundonorteamericano de los negocios a la que se lepagó un salario anual de más de un millón de
  86. 86. dólares (cuando no había impuesto a losingresos y una persona que ganaba cincuentadólares a la semana podía vivir muy bien), fueCharles Schwab. Andrew Carnegie lo habíaelegido para ser el primer presidente de larecién formada United States Steel Company,en 1921, cuando Schwab tenía sólo treinta yocho años de edad. (Posteriormente Schwabpartió de U. S. Steel para hacerse cargo delaBethlehem Steel Company, en ese momentocargada de problemas, y la reconstruyó hastavolverla una de las compañías de mejorbalance en el país.)¿Por qué pagaba Andrew Carnegie a CharlesSchwab más de un millón de dólares por año,o sea unos tres mil dólares por día? ¿Por qué?¿Acaso porque Schwab era un genio? No.¿Porque sabía más que los otros técnicosacerca de la fabricación del acero? Tampoco.Charles Schwab me ha confesado quetrabajaban con él muchos hombres que sabían
  87. 87. considerablemente más que él acerca de lafabricación del acero.Schwab aseguraba que se le pagaba esesueldo sobre todo por su capacidad para tratarcon la gente. Le pregunté cómo hacía. Voy adar su secreto, en sus mismas palabras:palabras que deberían ser grabadas en broncey fijadas en todos los hogares y escuelas, entodas las tiendas y oficinas del país; palabrasque los niños deberían recordar de memoria,en lugar de esforzarse por saber laconjugación de verbos latinos ola cifra de lalluvia anual en el Brasil; palabras quetransformarán su vida, lector, y la mía, porpoco que las escuchemos:"Considero -dijo Schwab- que el mayorbien que poseo es mi capacidad paradespertar entusiasmo entre los hombres, yque la forma de desarrollar lo mejor quehay en el hombre es por medio del aprecioy el aliento.
  88. 88. "Nada hay que mate tanto las ambicionesde una persona como las críticas de sussuperiores. Yo jamás critico a nadie. Creoque se debe dar a una persona un incentivopara que trabaje. Por eso siempre estoydeseoso de ensalzar, pero soy remiso paraencontrar defectos. Si algo me gusta, soycaluroso en mi aprobación y generoso enmis elogios."Esto es lo que hacía Schwab. Pero, ¿qué hacela persona común? Precisamente lo contrario.Si alguna cosa no le gusta, arma unescándalo; si le gusta, no dice nada."En mi amplia relación con la vida, en misencuentros con muchos grandes personajesen diversas partes del mundo -declaróSchwab-, no he encontrado todavía lapersona, por grande que fuese o elevadas susfunciones, que no cumpliera mejor trabajo yrealizara mayores esfuerzos dentro de unespíritu de aprobación que dentro de un
  89. 89. espíritu de crítica."Esa fue, agregó francamente, una de lasprincipales razones del notable éxito deAndrew Carnegie.Carnegie elogiaba a sus semejantes enpúblico y en privado. Carnegie quiso elogiar asus ayudantes hasta después de muerto. Parasu tumba escribió un epitafio que decía: "Aquíyace un hombre que supo cómo rodearsede hombres más hábiles que él".La apreciación sincera fue uno de los secretosdel buen éxito de Rockefeller en su trato con lagente.Por ejemplo, cuando uno de sus socios,Edward T. Bedford, cometió un error e hizoperder a la firma un millón de dólares con unamala compra en América del Sur, John D.pudo haberlo criticado; pero sabía que Bedfordhabía procedido según sus mejores luces, y elincidente quedó en nada. Pero Rockefellerencontró algo que elogiar: felicitó a Bedford
  90. 90. porque había podido salvar el sesenta porciento del dinero.invertido. "Espléndido -dijo Rockefeller-. Nosiempre nos va tan bien en mi despacho."Tengo entre mis recortes una historia que séque nunca sucedió, pero la repetiré porqueilustra una verdad. Según esta fantasía, unamujer granjera, al término de una dura jornadade labor, puso en los platos de los hombres dela casa nada más que heno. Cuando ellos,indignados, le preguntaron si se había vueltoloca, ella replicó:-¿Y cómo iba a saber que se darían cuenta?Hace veinte años que cocino para ustedes, yen todo ese tiempo nunca me dieron aentender que lo que comían no era Heno.Hace unos años se hizo un estudio sociológicoentre esposas que habían abandonado sushogares, ¿y cuál creen que fue la razónprincipal que dieron para haber tomado sudecisión? "Falta de aprecio." Si se hiciera un
  91. 91. estudio similar entre maridos que han huido desus casas, creo que se llegaría a la mismaconclusión. Con frecuencia damos tan porsentada la presencia de nuestro cónyuge, quenunca le manifestamos nuestro aprecio.Un miembro de una de nuestras clases noshabló de un pedido que le había hecho suesposa. Ella y un grupo de mujeres de suparroquia habían iniciado un programa deautomejoramiento. Le pidió a su marido que laayudara haciéndole una lista de seis cosasque creyera que ella podía hacer para ser unamejor esposa. Nos dijo: "El pedido mesorprendió. Francamente, me habría sido fácilenumerar seis cosas queme habría gustadover cambiar en ella (y estoy seguro de que ellapodría haber hecho una lista de un millar decosas que querría cambiar en mí), pero no lohice. Le dije: `Déjame pensarlo y, te daré unarespuesta mañana."Al día siguiente me levanté muy temprano y
  92. 92. llamé al florista, y le pedí que le mandara seisrosas rojas ami esposa con una nota diciendo:`No se me ocurren seis cosas que querría quecambies. Te amo tal como eres."Cuando llegué a casa esa tarde, quién creenque me recibió en la puerta: exacto, miesposa. Estaba al borde de las lágrimas. Nonecesito decir que me felicité por no haberlacriticado como me lo había pedido."El domingo siguiente en la iglesia, despuésde que ella hubo informado del resultado de sutarea, varias mujeres del grupo se meacercaron y me dijeron: `Fue el gesto mástierno del que tenga noticias.Entonces comprendí cuál era el poder delaprecio."Florenz Ziegfeld, el más espectacular de losempresarios teatrales que ha habido jamás enBroadway,conquistó su reputación gracias asu sutil habilidad para "glorificar a la jovennorteamericana". Una vez tras otra elegía a
  93. 93. alguna joven en quien nadie se fijaba v latransformaba en el escenario en unaresplandeciente visión de misterio y seducción.Como conocía el valor del aprecio y laconfianza, hacía que las mujeres se sintieranbellas por el solo poder de su galantería y suconsideración. Era, además, un hombrepráctico: aumentó el sueldo de las coristasdesde treinta dólares por semana hasta unacifra que a veces llegaba a ciento setenta ycinco. Y también era caballeresco: en lasnoches de estreno en el Follies enviabatelegramas a las estrellas del reparto yhermosas rosas a todas las chicas del coro.Yo sucumbí una vez a la moda del ayuno ypasé seis días y sus noches sin comer. No fuedifícil. Tenía menos hambre al fin del sexto díaque al fin del segundo. Pero yo y ustedconocemos personas que pensarían habercometido un crimen si dejaran a sus familias osus empleados seis días sin comer; pero los
  94. 94. dejan estar seis días, y seis semanas, y aveces sesenta años, sin darles jamás unamuestra calurosa de esa apreciación queanhelan casi tanto como anhelan el alimento.Cuando Alfred Lunt, uno de los grandesactores de su época, desempeñó el papelprincipal en Reunión deViena, declaró: "Nadahay que yo necesite tanto como alimento parami propia estima".Alimentamos los cuerpos de nuestros hijos yamigos y empleados; pero muy raras vecesalimentamos su propia estima. Les damoscarne y papas para que tengan energía; perodescuidamos darles amables palabras deaprecio que cantarían durante años en surecuerdo.Paul Harvey, en una de sus transmisionesradiales, El Resto de la Historia, cuenta cómouna apreciación sincera puede cambiar la vidade una persona. Contó que años atrás unmaestro de Detroit le pidió a Stevie Morris que
  95. 95. lo ayudara a encontrar un ratoncito que sehabía escapado en el aula de clases. Elmaestro apreciaba el hecho de que lanaturaleza le había dado a Stevie algo queningún otro alumno tenía. La naturaleza lehabía dado a Stevie un notable par de oídos,para compensar la ceguera de sus ojos. Peroésta fue la primera ocasión en que Steviesintió que se apreciaba la fineza de su oído.Ahora, años después, dice que ese acto deaprecio fue el comienzo de una nueva vida.Desde aquel entonces desarrolló su don deloído hasta volverse, bajo el nombre artísticode Stevie Wonder, uno de los grandesmúsicos populares de la década de 1970. *Algunos lectores están diciendo ahora mismo,al leer estas líneas: "¡Cosas viejas! ¡Elogios!¡Adulación! Ya he hecho la prueba. No daresultado, al menos con personasinteligentes".* Paul Aurandt, Paul Harveys The Rest of the Story
  96. 96. (New York: Doubleday, 1977). Compilado por LynneHarvey.Es claro que la adulación no da resultados conla gente que discierne. Es algo hueco, egoístay poco sincero.Su empleo debe conducir al fracaso, y asíocurre generalmente. Aunque no faltanpersonas tan hambrientas,tan sedientas deque se les muestre aprecio, que tragancualquier cosa, así como un hombrehambriento puede comer hierbas y lombrices.Hasta la Reina Victoria era susceptible a laadulación. El Primer Ministro Benjamín Disraeliconfesó que cuando trataba con la Reinaempleaba abundantemente esa adulación.Pero Disraeli era uno de los hombres máscorteses, diestros y capaces que hangobernado jamás el extenso Imperio Británico.Era un genio. Lo que para él daba resultadosquizá no lo dé para usted o para mí. A la larga,la adulación hace más mal que bien. La
  97. 97. adulación es falsa y, como el dinero falso, nospone eventualmente en aprietos si queremoshacerla circular.La diferencia entre la apreciación y laadulación es muy sencilla. Una es sincera y laotra no. Una procede del corazón; la otra salede la boca. Una es altruista; la otra egoísta.Una despierta la admiración universal; la otraes universalmente condenada.Hace poco vi un busto del general Obregón enel palacio de Chapultepec, en México. Bajo elbusto están grabadas estas sabias palabrasde la filosofía del general Obregón: "No temasa los enemigos que te atacan. Teme a losamigos que te adulan".¡No! ¡No! ¡No! ¿No recomiendo la adulación!Lejos de ello. Hablo de una nueva forma devivir.Permítaseme repetirlo. Hablo de una nuevaforma de vivir.El Rey Jorge V tenía un juego de seis
  98. 98. máximas en las paredes de su estudio en elPalacio de Buckingham. Una de esas máximasrezaba: "Enséñame a no hacer ni recibirelogios baratos". Eso es la adulación: elogiobarato. Una vez leí una definición de laadulación que vale la pena reproducir:"Adulares decir a la otra persona lo que sepiensa de uno mismo"."Emplea el lenguaje que quieras -dijo RalphWaldo Emerson- y nunca podrás expresar sinolo que eres."Si lo que debiéramos hacer fuera sólo emplearla adulación, el mundo entero aprendería ahacerlo enseguida y todos seríamos peritos enrelaciones humanas. Cuando no estamosdedicados a pensar acerca de algún problemaespecífico, solemos pasar el 95 por ciento denuestro tiempo pensando en nosotros mismos.Pero si dejamos de pensar en nosotrosmismos por un rato y comenzamos a pensaren las buenas cualidades del prójimo, no
  99. 99. tendremos que recurrir a la adulación, tanbarata y tan falsa que se la conoce apenassale de los labios. Una de las virtudes másdescuidadas de nuestra existencia cotidianaes la apreciación. De un modo u otro,descuidamos elogiar a nuestro hijo o hijacuando trae una buena nota de la escuela, yrara vez alentamos a nuestros hijos cuandologran hornear una torta o construir una casitapara pájaros. Nada les agrada más a los niñosque esta especie de interés y aprobación desuspadres.La próxima vez que usted disfrute de unabuena cena en su club, mándele susfelicitaciones al chef, y cuando un vendedorfatigado le muestre una cortesía inusual, nodeje de agradecerla.Todo sacerdote, conferencista u orador públicosabe lo descorazonador que resultaentregarse a un público y no recibir de éste
  100. 100. ningún comentario apreciativo. Y lo que seaplica a profesionales se aplica doblemente aobreros en oficinas, negocios y talleres, y entrenuestras familias y amigos. En nuestrasrelaciones interpersonales nunca deberíamosolvidar que todos nuestros interlocutores sonseres humanos, y como tales hambrientos deapreciación. Es la ternura legal que disfrutantodas las almas.Trate de dejar un rastro de pequeñas chispasde gratitud en sus jornadas. Le sorprenderáver cómo encienden pequeñas llamas deamistad que vuelven a brillar en su próximavisita.Pamela Dunham, de New Fairfield,Connecticut, tenía entre las responsabilidadesde su empleo la supervisión de un peón delimpieza que estaba haciendo un trabajo muydeficiente. Los otros empleados se burlabande este joven, y descuidaban especialmente lalimpieza de las instalaciones para demostrar
  101. 101. qué mal hacía su trabajo. Las cosas habíanllegado a un punto en que había empezado aperderse tiempo productivo.Pamela probó varios modos de motivar a estapersona, sin éxito. Notó que en una ocasiónhizo especialmente bien su trabajo. Entonceslo elogió en presencia de otra gente. A partirde ahí el trabajo empezó a mejorar, y muypronto el joven cumplía eficientemente con sustareas. Hoy día hace un excelente trabajo, yrecibe el aprecio y reconocimiento quemerece. La apreciación honesta logróresultados allí donde la crítica y el ridículohabían fallado.Herir a la gente no sólo no la cambia, sino quees una tarea que nadie nos agradecerá. Hayun viejo dicho que yo he escrito en una hoja ypegado en el espejo del baño, donde lo veotodos los días:"Pasaré una sola vez por este camino; demodo que cualquier bien que pueda hacer
  102. 102. o cualquier cortesía que pueda tener paracon cualquier ser humano, que sea ahora.No la dejaré para mañana,ni la olvidaré,porque nunca más volveré a pasar poraquí."Emerson dijo: "Todo hombre que conozcoes superior a mí en algún sentido. En esesentido,aprendo de él".Si así sucedía con Emerson, ¿no es probableque lo mismo sea cien veces más cierto en sucaso, o en el mío? Dejemos de pensar ennuestras realizaciones y nuestrasnecesidades. Tratemos de pensar en lasbuenas cualidades de la otra persona.Olvidemos entonces la adulación. Demosprueba de una apreciación honrada, sincera,de esas cualidades. Seamos "calurosos en laaprobación y generosos en el elogio", y lagente acogerá con cariño nuestras palabras ylas atesorará y las repetirá toda una vida, añosdespués de haberlas olvidado nosotros.
  103. 103. REGLA 2:Demuestre aprecio honrado y sincero.3"QUIEN PUEDE HACER ESTO TIENEAL MUNDO ENTERO CONSIGO;QUIEN NOPUEDE, MARCHA SOLOPOR EL CAMINO"Yo iba a pescar al estado de Maine todos losveranos. Personalmente, me gustansobremanera las fresas con crema; pero poralguna razón misteriosa los peces prefieren laslombrices. Por eso, como cuando voy depesca no pienso en lo que me gusta a mí, sinoen lo que prefieren los peces, no cebo elanzuelo con fresas y crema. En cambio,balanceo una lombriz o saltamontes frente alpez y le digo: "¿Te gustaría comer esto?"¿Por qué no proceder con igual sentido comúncuando se pesca a la gente?Así procedía Lloyd George, Primer Ministroinglés durante la Primera Guerra Mundial.
  104. 104. Cuando alguien le preguntó cómo habíaconseguido continuar en el poder después deque todos los demás jefes de la guerra-Wilson, Orlando, Clemenceau- habíandesaparecido en el olvido, respondió que si sepodía atribuir su permanencia en la cumbre aalguna cosa, era probablemente al hecho deque había aprendido que era necesario poneren el anzuelo el cebo capaz de satisfacer alpez.¿Por qué hablar de lo que necesitamos odeseamos? Eso es infantil. Absurdo. Claroestá que a usted le interesa lo que necesita odesea. Eso le interesa eternamente. Pero anadie más le interesa. Los demás son comousted o como yo: les interesa lo que ellosdesean o necesitan.De modo que el único medio de quedisponemos para influir sobre el prójimo eshablar acerca delo que él quiere, ydemostrarle cómo conseguirlo.
  105. 105. Recuerde esa frase mañana, cuando trate delograr que alguien haga algo. Si, por ejemplo,no quiere que su hijo fume, no le predique, yno hable de lo que usted quiere; muéstrele, encambio, que los cigarrillos pueden impedirleformar parte del equipo deportivo del colegio, oganar la carrera de cien metros.Es bueno recordar esto, ya sea que se tratecon niños o con terneros o con monos. Porejemplo: Ralph Waldo Emerson y su hijotrataron un día de meter un ternero en elestablo. Pero cometieron el error común depensar solamente en lo que querían ellos:Emerson empujaba y su hijo tironeaba. Pero elternero hacía como ellos: pensaba solamenteen lo que quería; atiesó las patas, y se negóempecinadamente a salir del prado. Unacriada irlandesa vio la dificultad en queestaban sus amos. No era capaz de escribirensayos ni libros pero, al menos en estaocasión, mostró más sentido común que
  106. 106. Emerson. Pensó en lo que quería el ternero,puso un dedo maternal en la boca del terneroy lo dejó que chupara y chupara mientras loconducía lentamente al establo.Todos los actos que ha realizado usted desdeque nació se deben a que quería algo. ¿Yaquella vez que entregó una donación a laCruz Roja? No es una excepción a la regla.Hizo esa donación a la CruzRoja porquequería prestar ayuda, porque quería realizarun acto hermoso, altruista, divino. "Por cuantolo has hecho para uno de los menores de estemi rebaño, lo has hecho para mí."Si no hubiera querido usted alentar esesentimiento más de lo que quería guardar eldinero, no habría hecho la contribución. Esclaro que puede haberla efectuado porque leavergonzaba negarse o porque un cliente lepidió que la hiciera. Pero lo cierto es que lahizo porque quería algo.El profesor Henry A. Overstreet, en su
  107. 107. ilustrativo libro Influenciando elcomportamiento humano,dice: "La acciónsurge de lo que deseamosfundamentalmente... y el mejor consejo quepuede darse a los que pretenden serpersuasivos, ya sea en los negocios, en elhogar, en la escuela o en la política es éste:primero, despertar en la otra persona unfranco deseo. Quien puede hacerlo tiene almundo entero consigo. Quien no puede,marcha solo por el camino".Andrew Carnegie, el pequeñuelo escocésempobrecido que comenzó a trabajar con unapaga de dos centavos por hora y finalmentedonó trescientos sesenta y cinco millones dedólares, aprendió en sus primeros años que elúnico medio de influir sobre la gente es hablaracerca de lo que el otro quiere. Fue alaescuela durante cuatro años solamente, y sinembargo aprendió a tratar con los demás.Para ilustrar: Su cuñada se hallaba
  108. 108. preocupadísima por sus dos hijos, queestudiaban en Yale, pues tan ocupadosestaban en sus cosas, que no escribían a casay no prestaban atención a las frenéticas cartasde la madre.Carnegie ofreció apostar cien dólares a queconseguiría una respuesta a vuelta de correo,sin pedirla siquiera. Alguien aceptó el reto.Carnegie escribió entonces a sus sobrinos unacarta chacotona, en la que mencionaba comoal pasar, en una posdata, el envío de cincodólares para cada sobrino. Pero no adjuntó eldinero. A vuelta de correo llegaron respuestasque agradecían al "querido tío Andrew" suatenta carta y... ya sabe usted el resto.Otro ejemplo de persuasión proviene de StanNovak, de Cleveland, Ohio, un participante denuestroCurso. Una noche Stan volvió a casadel trabajo encontró a su hijo menor, Tim,pataleando y gritando en el piso de la sala. Aldía siguiente debía empezar el jardín de
  109. 109. infantes, y ahora protestaba diciendo que noiría. La reacción normal de Stan habría sidoordenarle al niño que fuera a su cuarto, yrecomendarle que se hiciera a la idea de ir detodos modos. No le habría dejado alternativa.Pero, al reconocer que esto no ayudaría a Tima iniciar con la mejor disposición su carreraescolar, Stan se detuvo a pensar:"Si yo fuera Tim, ¿qué podría gustarme en eljardín de infantes?" junto con su esposa,hicieron una lista de todas las cosas divertidasque haría Tim, como pintar con los dedos,cantar canciones, jugar con amigos nuevos,etc. Después pasó a la acción. "Todosempezamos a pintar con los dedos en la mesade la cocina: mi esposa Lil, mi otro hijo Bob, yyo mismo, y nos divertimos mucho. Al pocorato asomó Tim a espiar. De inmediato, nosrogó que lo dejáramos participar. ¡Oh, no,tienes que ir al jardín de infantes a aprender apintar con los dedos! Con todo el entusiasmo
  110. 110. que pude reunir, seguí adelante con la lista,hablándole en términos que pudiera entender,explicándole todo lo bueno que haría en eljardín de infantes. A la mañana siguiente fui elprimero en levantarme. Bajé y encontré a Timprofundamente dormido en el sillón de la sala.`¿Qué estás haciendo aquí? le pregunté.`Estoy esperando para ir al jardín de infantes.No quiero llegar tarde.`El entusiasmo de todala familia había despertado en Tim la ansiedadpor iniciar las clases, mucho más de lo quepodría haberlo hecho la más persuasiva de lasconversaciones.Mañana querrá usted persuadir a alguiende que haga algo. Antes de hablar, hagauna pausa y pregúntese: "¿Cómo puedolograr que quiera hacerlo?"Esa pregunta impedirá que nos lancemosimpetuosamente a hablar inútilmente de todosnuestros deseos. En una época yo arrendabael gran salón de baile de cierto hotel de Nueva
  111. 111. York veinte noches por temporada, a fin derealizar una serie de conferencias.Al comenzar una temporada se me informórepentinamente que tendría que pagar casi eltriple de alquiler. Esta noticia me llegó despuésde impresas y distribuidas las entradas, yhechos todos los anuncios.Naturalmente, yo no quería pagar eseaumento, pero ¿de qué me valdría hablar a lagerencia del hotel de lo que yo quería? Sóloles interesaba lo que querían ellos. Un par dedías más tarde fui a ver al gerente.-Quedé algo sorprendido cuando recibí sucarta -dije- pero no me quejo. Si yo hubieraestado en su situación, es probable que habríaescrito una carta similar. Su deber, comogerente del hotel, es realizar todos losbeneficios posibles. Si no procede así, lodespedirán, como es lógico. Pero tomemos unpapel y escribamos las ventajas y desventajasque resultarán para el hotel si insiste en este

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