Successfully reported this slideshow.
We use your LinkedIn profile and activity data to personalize ads and to show you more relevant ads. You can change your ad preferences anytime.

MANDARINE Podstawy zarządzania projektami wg TOC

3,110 views

Published on

1. Czy ten projekt ma sens?
2. Proces zarządzania projektem
3. O co chodzi w tym projekcie?
4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie

Published in: Business
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

MANDARINE Podstawy zarządzania projektami wg TOC

  1. 1. MANDARINE Project Partners Marek Kowalczyk Podstawy zarządzania projektem wg TOC
  2. 2. http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Tym, co determinuje przerób organizacji jest jej ograniczenie “ — Eliyahu Goldratt
  3. 3. © 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl http://mintbooks.pl/cel1 Kod rabatowy: IPMA14
  4. 4. © 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl http://mintbooks.pl/lancuch Kod rabatowy: IPMA14
  5. 5. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Plan pracy 1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie 5
  6. 6. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Firma X jest spółką giełdową działającą w branży artykułów konsumpcyjnych. Jej roczne obroty to około 1 mld PLN. Firma ma stratę kilkudziesięciu milionów złotych rocznie, gdyż produkty „nie sprzedają się”. Inwestorzy są wściekli. Firmie grozi wrogie przejęcie. W odpowiedzi na tę sytuację, Zarząd postawił cel osiągnięcia rentowności na poziomie 2% sprzedaży w przeciągu następnych 3-4 lat. Przyjęta strategia zakłada szybkie naśladownictwo produktów lidera rynku, wybudowanie fabryki w Rosji oraz program redukcji kosztów. Józef K., dyrektor działu IT, też chce przyczynić się do osiągnięcia celu firmy. Zauważył on, że pracownicy tracą wiele czasu na wypełnianie wniosków o delegacje — robią to wciąż przesyłając między sobą stare, papierowe formularze. Co za strata! W związku z nową strategią, inżynierowie pracujący nad nowymi produktami podróżują coraz więcej. Oznacza to tygodniowo przynajmniej 4 godziny dodatkowej pracy dla każdej z 5 sekretarek i 5 księgowych, z których każda zarabia 4.000 PLN miesięcznie brutto brutto, nie wspominając już o niedorzecznie wysokich kosztach samych formularzy. Józef K. chce, aby zarząd zatwierdził stworzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów, który umożliwi inżynierom samodzielne rozliczanie delegacji (empowerment) — nie będzie potrzebny udział sekretarek ani księgowych w tym zakresie. Po kilku tygodniach szkoleń i dostosowania systemu oczekuje się, że czas poświęcany na wypełnianie delegacji będzie wynosił tylko około 1 godziny tygodniowo dla każdego z 5 inżynierów, którzy zarabiają po 6.000 PLN miesięcznie brutto brutto. Koszt systemu to tylko 1.000 PLN na zakup specjalnego oprogramowania a sam system zostanie stworzony za darmo przez studenta na praktyce. Student będzie później pobierał jedynie 150 PLN miesięcznie za utrzymanie systemu. Aby zapewnić idealne dostosowanie systemu do potrzeb inżynierów i dokładnie opisać wymagania, w ciągu następnych 1-2 miesięcy odbędzie się seria warsztatów z inżynierami. Józef K. doskonale wie, że posiadanie wsparcia członka zarządu jest niezbędne do osiągnięcia sukcesu projektu — w końcu ma tytuł PMP. Po wielu dniach i godzinach umiejętnego przekonywania prezesa, Józef K. wreszcie uzyskał jego zgodę na zostanie sponsorem projektu i aktywne zaangażowanie się w prace komitetu sterującego. Oficjalny kick-off projektu odbędzie się podczas następnego posiedzenia zarządu, które planowane jest w przyszłym tygodniu. Józef K. jest szczerze przekonany, że jego projekt będzie wielkim sukcesem, zarówno dla firmy jak i dla niego osobiście. Czy ten projekt przyczyni się do realizacji CELU firmy? Przygotuj rekomendację dla Zarządu popartą odpowiednimi wyliczeniami. 6
  7. 7. http://mandarine.pl© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Trzy pytania sprawdzające sensowność projektu w firmie komercyjnej O ile ten projekt zmieni… ‣… ilość pieniędzy wygenerowanych dla firmy? ‣… realne koszty utrzymania firmy w ruchu? ‣… ilość pieniędzy zamrożonych w firmie? teraz i w przyszłości 7
  8. 8. http://mandarine.pl© 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. 8
  9. 9. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Lokalna optymalizacja 9
  10. 10. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Optymalizacja globalna 10
  11. 11. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Kiedy myślimy o rozwoju firmy, zwykle skupiamy uwagę na nowych wielkich ideach, nowej wizji, jako drodze do sukcesu. Następnie, pełni entuzjazmu, rzucamy się do jej realizacji. Najczęściej jednak nie jest to najlepszy sposób, aby rozpocząć. Właściwym punktem wyjścia nie jest bowiem zaczęcie z tym, co powinniśmy zrobić, ale raczej zaprzestanie robienia rzeczy, których robić nie powinniśmy. — Yishai Ashlag, Zasady TOC 11
  12. 12. http://mandarine.pl12
  13. 13. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Chupchik 13
  14. 14. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl 3 pytania 14
  15. 15. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Plan pracy 1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie 15
  16. 16. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.plhttp://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Warunki konieczne sukcesu 16 Sukces 
 projektu Właściwe rzeczy Robić właściwie Ważny 
 problem Dobre rozwiązanie Dobry plan wdrożenia Dobre 
 wykonanie
  17. 17. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Proces zarządzania projektem Analiza przedprojektowa Analiza biznesowa Analiza wykonawcza Realizacja Nadzorowanie Ocena powykonawcza „Coś trzeba zrobić” „Następnym razem 
 zrobimy to lepiej” Wyniki biznesowe {Przygotowanie do realizacji 17 Wiemy,cozrobić Wiemy,jaktozrobić Wiemy,ilemożnazarobić
  18. 18. © 2008-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Zarządzanie projektem nie istnieje! Pracuje się z ludźmi realizującymi projekt! 18
  19. 19. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Plan pracy 1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie 19
  20. 20. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Case study Firma Światło odnosiła duże sukcesy jako producent systemów oświetleniowych do użytku domowego. Głównym kanałem dystrybucji są supermarkety i duże sklepy sieciowe. W miarę nasycania się rynku, rośnie presja na redukcję cen ze strony odbiorców. Sprzedaż do dotychczasowych odbiorców znacznie spada. Firmie grozi wyniszczająca wojna cenowa z Chinami. Po raz pierwszy w historii firma przyniosła stratę. Prezes przypomniał, że firma jest po to, żeby zarabiać pieniądze i postawił na cel na przyszły rok: zysk 1 mln PLN. Co robicie? 20
  21. 21. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Karta OPP ABY Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości OSIĄGNĄĆ Zysk firmy „Światło” (netto po opodatkowaniu) 1 mln PLN w przyszłym roku POPRZEZ Opracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu do końca tego roku po kosztach do sprawdzenia CEL firmy — dla każdego projektu w tej firmie jest taki sam Główny cel tego projektu Najlepszy sposób osiągnięcia celu projektu 21
  22. 22. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. !"#$%&'"()*$+,-.'"/0/123" " ***45$67$%86&49+" BAS.10 )?0@0)4)5:-$$-",)C2."$$-D@06)) 9.#&>1&#@& @&6/6%'7'& Ładnie wygląda, ale jak to zbudować? Papier wszystko przyjmie 22
  23. 23. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl ABY Zarabiać pieniądze teraz i w przyszłości OSIĄGNĄĆ Zysk firmy „Światło” 1 mln PLN w przyszłym roku POPRZEZ Opracowanie i sprzedaż własnego systemu dla biznesu do końca tego roku po kosztach do sprawdzenia PONIEWAŻ -Działania naszych obecnych odbiorców wkrótce doprowadzą nas na skraj przepaści -Nie mamy żadnej możliwości zwiększenia zysku przy sprzedaży obecnego produktu -Jesteśmy w stanie opracować wystarczająco dobry produkt dla biznesu, praktycznie nie zmieniając nakładów operacyjnych ani dużo nie inwestując -W naszym zasięgu jest wystarczająco dużo klientów na ten system, których możemy zdobyć, uzyskując odpowiednio wysoką cenę sprzedaży Uzasadnienie wyboru tego, a nie innego sposobu osiągnięcia celu projektu 23
  24. 24. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Audyt karty OPP Czy mogę to przeczytać? Czy są wszystkie elementy (ABY, OSIĄGNĄĆ, POPRZEZ, PONIEWAŻ)? Czy OSIĄGNĄĆ zawiera parametr i wartość docelową / stan pożądany oraz czas osiągnięcia? Czy użyte pojęcia są zrozumiałe i precyzyjne? Czy ABY to CEL całej firmy (ZPTiWP)? Czy OSIĄGNĄĆ to korzyść, a nie sposób jej osiągnięcia (POPRZEZ)? Czy OSIĄGNĄĆ przybliża mnie do ABY? Czy POPRZEZ zawiera zakres, czas osiągnięcia i zasoby (budżet)? Czy POPRZEZ jest wystarczający, by dostać OSIĄGNĄĆ (zakładając że PONIEWAŻ jest prawdziwy)? Czy PONIEWAŻ jest prawdziwy i kompletny? Czy jest prawdopodobne, że to się zmieni? Czy domyka się trójkąt POPRZEZ? Czy właściwie zrozumieją to za kilka miesięcy ludzie, których nie było w pokoju? 24
  25. 25. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Kryptonim projektu 25
  26. 26. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Karta OPP 26
  27. 27. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Plan pracy 1. Czy ten projekt ma sens? 2. Proces zarządzania projektem 3. O co chodzi w tym projekcie? 4. Metoda łańcucha krytycznego w skrócie 27
  28. 28. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Dwa rodzaje projektów Dobrze znana — Znana — Innowacyjna —Eksperymentalna Stabilne—Standardowe—Zmienne—Chaotyczne Zakres niestabilny Zakres stabilny WYMOGI TECHNOLOGIA Metody sieciowe Metody zwinne 28
  29. 29. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Wymagania Technologia Złożoność Złożoność Stabilne Standardowe Zmienne Chaotyczne Metoda wernisażowa Łańcuch krytyczny Kanban Formalne zwinne (np. SCRUM) Innowacyjna Eksperymentalna Dobrze znana Znana Proste Złożone Proste Złożone Zakres stabilny Zakres niestabilny 29
  30. 30. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Opracowujemy i sprzedajemy własny system oświetleniowy dla biznesu Dystrybutorzy zatowarowani Plan marketingowy zrealizowany Pierwsza partia systemu wyprodukowana Dystrybutorzy pozyskani System zaprezentowany na Targach Poznańskich Plan marketingowy opracowany Seria próbna systemu wyprodukowana Linia produkcyjna uruchomiona Pracownicy przeszkoleni Prototyp systemu zatwierdzony Koncepcja systemu opracowana Badania rynku przeprowadzone S 30
  31. 31. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Wykres Gantta 31
  32. 32. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Sieć projektu 32
  33. 33. http://mandarine.pl© 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Goldratt Łańcuch krytyczny 33
  34. 34. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Buforowanie Agresywne czasy Zadania mogą się spóźniać, projekt nie Obowiązkowe, jawne bufory
  35. 35. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Sieć projektu B F D1 E1 C E2 D E3 A GE
  36. 36. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Sieć projektu z czasochłonnościami „brutto” i zasobami B (1) F (4) D1 (1) E1 (2) C (2) E2 (2) D (1) E3 (2) A (2) G (1)E (1) Ścieżka krytyczna Σ=12
  37. 37. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Harmonogramowanie ASAP — as soon as possible ALAP — as late as possible
  38. 38. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. B F D1 E1 C E2 D E3 A GE B F D1 E1 C E2 D E3 A GE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Harmonogramowanie tradycyjne (ASAP)
  39. 39. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Harmonogramowanie ALAP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 B F D1 A1 C A2 D A3 A GE
  40. 40. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Jak harmonogramować, ASAP czy ALAP?
  41. 41. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Sukces projektu Harmonogramować ASAP Harmonogramować ALAP Dobre wykorzystanie zasobów Bezpieczeństwo terminów realizacji zadań Ponieważ aby skończyć projekt na czas, każde zadanie musi być skończone na czas
  42. 42. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Wyrównywanie obciążenia zasobów Założenie Mamy 1 zasób żółty 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 B F D1 E1 C E2 D E3 A GE
  43. 43. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. ‣ Zależności z logiki prac (sieć projektu) ‣ Czasochłonności „brutto” (D90%) ‣ Zapotrzebowanie na zasoby kontrolujące ‣ Kalendarz dostępności zasobów kontrolujących Dane wejściowe 1. Skróć czasy (o połowę) 2. Przesuń zadania ALAP 3. Usuń konflikty zasobów kontrolujących 4. Wyznacz łańcuch krytyczny 5. Dodaj bufor projektu i usuń konflikty zasobów 6. Dodaj bufory zasilające i usuń konflikty zasobów 7. Dodaj bufory zasobów Proces ‣ Agresywne (ale możliwe) czasy realizacji („netto”) ‣ Prace zaczynają się ALAP ‣ Zbilansowane wykorzystanie zasobów ‣ Wprowadzone centralne bufory Model projektu
  44. 44. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Łańcuch krytyczny Założenie Mamy 1 zasób żółty Σ=7,5 B (0,5) F (2) D1 (0,5) E1 (1) C (1) E2 (1) D (0,5) E3 (1) A (1) G (0,5)E (0,5)
  45. 45. © 2009 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Harmonogram z buforami Założenie Mamy 1 zasób żółty „Wake-up call” + rezerwacja czasu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 B F D1 E1 C E2 D E3A GE Bufor projektu Bufor zasila jący Bufor zasobów
  46. 46. © 2010 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. LYNX — software do łańcucha krytycznego jedno- i wieloprojektowego w rozsądnej cenie http://mandarine.pl/demo
  47. 47. © 2010-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. http://mandarine.pl Dlaczego nie korzystać z MS Project, zwłaszcza w wersji wieloprojektowej? Konstrukcja tego programu zawiera błąd logiczny w przyjętej metodzie harmonogramowania i zarządzania realizacją Domyślne ustawianie zadań ASAP i przydzielanie cząstkowe ludzi do zadań wywołują złą wielozadaniowość Śledzenie postępów prac przez % zaawansowania projektu (metoda EVM wywołuje opóźnienia, bo odwraca uwagę od rzeczywistych problemów i daje złudne poczucie panowania nad projektem) W wersji wieloprojektowej bilansowanie wszystkich zasobów (zrównanych najczęściej z osobami) we wszystkich projektach po czasach D90% (z zakładkami) prowadzi do całkowicie nieakceptowalnych wyników, a w rezultacie do zarzucenia tematu i zawstydzenia osób proponujących to rozwiązanie 47
  48. 48. http://mandarine.pl© 2011-2014 MANDARINE Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. FOT.:JUPITERIMAGES Realizacja projektów zwykle przeciąga się. Nowe podejście do zarządzania ich realizacją pozwala skończyć zadania nawet o połowę wcześniej, jeśli tylko menedżer zmieni podejście do zarządzania czasem. KONIEC PROJEKTU PRZED TERMINEM? TAK, GDY INACZEJ PLANUJESZ CZAS ZARZĄDZANIE PROJEK TAMI_ T E K S T > Marek Kowalczyk http://mandarine.pl/lancuch
  49. 49. http://mandarine.pl Marek Kowalczyk Managing Partner / Prezes Zarządu (+48) 501 670 625 (+48) 22 652 3780 mko@mandarine.pl MANDARINE Sp. z o.o. pl. Inwalidów 10 01-552 Warszawa www.mandarine.pl Przyspieszamy projekty

×