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Cap.9 Arquitectura de Integración de Procesos

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Cap.9 Arquitectura de Integración de Procesos

  1. 1. León Colorado Josué Ramírez Díaz Juan Manuel Rosete Osorio Marcos Adrian Sandria Chaparro José Manuel
  2. 2. <ul><li>Los enfoques y las prácticas en la integración han cambiado en la última década, pero lo que era viejo es nuevo otra vez. La Integración de la tecnología y las técnicas relacionadas con la información no estructurada en los informes y los medios digitales, y los datos estructurados en bases de datos, se están convirtiendo en una parte importante en el ámbito de integración, una vez más. Esto se debe a una variedad de factores, incluida la aparición de XML como un formato de datos estándar. </li></ul><ul><li>La información y los datos están en el corazón de cada proyecto de integración. Últimamente, la integración es sobre distintos tipos de intercambio de datos, en muchos formatos diferentes. El problema que se encuentra en el corazón de todos los proyectos de integración es la manera de permitir la interoperabilidad entre sistemas con los datos en diferentes formatos y estructuras. </li></ul><ul><li>EAI (Integración de aplicaciones empresariales) es la solución a este problema y consiste en representar los datos en un formato canónico. El formato canónico incrementa la reutilización y disminuye la aplicación y los gastos operacionales y el tiempo. Cada sistema debe ser asignado sólo una vez en el formato canónico y, así puede interoperar con otros sistemas en el mismo formato canónico. Si bien hay una serie de beneficios a un formato canónico, la mayoría de estos beneficios se pierden si el formato es propietario y no puede interoperar con otras soluciones de proveedores. </li></ul><ul><li>Esa es la razón por la cual XML es tan importante el día de hoy. </li></ul>
  3. 4. <ul><li>El propósito de la integración es casi siempre apoyar la mejora de un proceso de negocio para incrementar la eficiencia del negocio. </li></ul><ul><li>Aunque una infraestructura de integración técnica es todavía necesaria para implementar la integración de procesos, los procesos propios son tecnología independiente. Esto permite al cambio ser hecho rápidamente y fácilmente, incrementando la agilidad del negocio. </li></ul><ul><li>El papel de la arquitectura de integración de procesos es crear modelos y definiciones de procesos como entidades administradas que pueden ser fácilmente vistas y cambiadas en respuesta a los cambios en un negocio. </li></ul><ul><li>La tecnología de integración de procesos incluye tableros que permiten a los administradores del negocio rastrear los principales indicadores de rendimiento en tiempo real. </li></ul><ul><li>La arquitectura de integración de procesos también mejora la alineación entre la TI y el negocio. </li></ul>
  4. 5. <ul><li>Estrategia “e-buy, e-make, and e-sell”. </li></ul><ul><li>Un ejemplo de cómo GE ha implementado la mejora de procesos es el uso de tableros digitales que permiten las operaciones criticas como las ventas, tarifas de pedido diarias, y niveles de inventario para ser monitoreados de cerca en tiempo real. Con estos datos a la mano, las notificaciones automatizadas y los cambios en el estado pueden ser notados, permitiendo administrar y proveer personal para reaccionar rápido a los cambios en su ambiente. Un tablero digital es crítico para cualquier actividad de mejora de procesos, porque no puedes administrar lo que no mides . Sin medir en tiempo real no puedes reaccionar en tiempo real. Cada programa de mejora de procesos debería incluir el uso de tableros digitales como una mejor practica. </li></ul><ul><li>Beneficios: </li></ul><ul><ul><li>5% de mejora en la vuelta de inventario de los sistemas de poder. </li></ul></ul><ul><ul><li>10% de mejora en el volumen de ventas admisible. </li></ul></ul><ul><ul><li>680 millones de recorte de los costes de adquisición a través de subastas en línea. </li></ul></ul><ul><ul><li>$3 millones salvados en la División de plásticos sobre nomina. </li></ul></ul><ul><ul><li>Doble de clientes manejados por personal de ventas. </li></ul></ul><ul><li>  La automatización de procesos es una de las principales funciones que las organizaciones deben dominar como una competencia básica para poder competir de manera efectiva. </li></ul><ul><li>. </li></ul>
  5. 6. <ul><li>Como resultado del trabajo del Dr. Deming, Las compañías de manufactura japonesa pudieron producir productos de la más alta calidad a un bajo costo y ganando ventaja competitiva. </li></ul><ul><li>Deming enseño que la variación es creada en cada paso en un proceso de producción, y las variaciones tienen el potencial para causar defectos. Por tanto, las causas de variación necesitan ser identificadas y reducidas y las compañías necesitan practicar los productos continuos y la mejora continua para mejorar la calidad y la productividad, y disminuir los costos. Deming propuso una reacción continua y un ciclo medible para reducir los defectos y mejorar la calidad de los productos, usualmente referidos al ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar. </li></ul>
  6. 7. <ul><li>El trabajo del Dr. Deming dio origen a un número de iniciativas para administrar y medir la eficiencia y la efectividad del negocio, incluyendo la gestión de calidad total (TQM), el cuadro de mando integral, Six Sigma, e ISO 9001. Estas iniciativas pueden ayudar a las compañías a entender cómo definir los principales indicadores de rendimiento para medir su negocio. </li></ul><ul><li>La integración de procesos apoya el ciclo Planear – Hacer – Verificar – Actuar para permitir la optimización de los procesos. Las herramientas de integración de procesos de negocio proporcionan el modelado de procesos para “planear” el proceso, la automatización y la integración para implementar o “hacer” el proceso, monitoreando las herramientas y tableros para “verificar” los procesos, y la simulación y las herramientas analíticas para ayudar a las compañías a “actuar” para mejorar los procesos. </li></ul>
  7. 8. <ul><li>Como todas las compañías, debe estar constantemente cambiando con las necesidades del mercado. </li></ul><ul><li>Una parte importante de su estrategia de seguir adelante fue distribuir sus productos por medio de Wal-Mart. </li></ul><ul><li>Un atributo clave para hacer un negocio exitoso con Wal-Mart es “la habilidad para usar tecnología y las mejores prácticas de negocio para controlar los costos y reducir los precios”. </li></ul><ul><li>Levi Strauss & Co. comenzó una iniciativa para mejorar su cadena de suministro, incluyendo esfuerzos encaminados al seguimiento del producto. </li></ul>
  8. 9. <ul><li>Esto permitió una mejor habilidad para prever y mejorar la habilidad para reponer así como el manejo de inventarios. Antes de los cambios, el producto era entregado bajo la marca de 65%; después de los cambios, esto mejoro al 95%. Un aspecto clave de las mejoras del sistema fue la adición de tableros como mecanismo para monitorear y reaccionar a las mejoras en la cadena de suministro. </li></ul><ul><li>Un buen proceso de integración incorpora el concepto de tableros en el diseño para permitir que el proceso sea monitorizado y actuado por el personal apropiado. </li></ul>
  9. 10. <ul><li>Cada una de las iniciativas de gestión y medición de procesos definen las métricas para medir la eficiencia, la seguridad y la calidad de los procesos de negocio. </li></ul><ul><li>Gestion de calidad total (TQM). </li></ul><ul><li>Premio Baldrige. </li></ul><ul><li>Cuadro de mando integral. </li></ul><ul><li>Six Sigma. </li></ul><ul><li>ISO 9001. </li></ul>
  10. 11. <ul><li>Existen diferentes tipos de tecnologías de integración de procesos, algunas de ellas son: </li></ul><ul><li>La administración de proceso de negocio (BPM) </li></ul><ul><li>La integración de proceso de negocio (BPI) </li></ul><ul><li>Automatización de proceso de negocio (BPA) </li></ul><ul><li>Automatización de flujo de trabajo (WA) </li></ul><ul><li>Monitoreo de actividad de negocio (BAM) </li></ul><ul><li>Orquestación de servicios web (WSO). </li></ul><ul><li>Cada una de estas son herramientas basadas en procesos. </li></ul>
  11. 12. <ul><li>Es la amplia implementación de administración de funcionalidad de proceso. Incluye: </li></ul><ul><li>Soporte para todos los aspectos de diseño </li></ul><ul><li>Implementación </li></ul><ul><li>Monitoreo </li></ul><ul><li>Administración automática como manual </li></ul><ul><li>Re recomiendan para compañías que busquen implementar tableros de instrumentos de negocios, practicar una administración proactiva de procesos, y trabajar para la optimización de proceso. </li></ul>
  12. 13. <ul><li>GM obtuvo los siguientes resultados utilizando un BPN: </li></ul><ul><li>Agrego valor a la empresa </li></ul><ul><li>Redujo de 32 a 26 hrs el tiempo de ensamblado de un automóvil. (Ahorro de 1 billón de dólares) </li></ul><ul><li>Añadió capacidad en línea (Ahorro de 500 mil dólares) </li></ul><ul><li>Logro mejoras rápidas e incrementales que son entregadas en plazos cortos. </li></ul><ul><li>Esta mejor práctica puede ser aplicada en empresas de cualquier tamaño. </li></ul>
  13. 14. <ul><li>Integración de procesos por nivel. Incluye la habilidad de monitorear el proceso en una base fin a fin. </li></ul><ul><li>Las capacidades de monitoreo y administración tienden a ser en el nivel operacional. </li></ul><ul><li>Provee integración de procesos sin administración de proceso. </li></ul><ul><li>BIP es recomendable cuando el trabajo se desea realizar tan rápido como sea posible. </li></ul>
  14. 15. <ul><li>Se refiere a los procesos de automatización de negocios. Incluye: </li></ul><ul><li>Modelado de proceso </li></ul><ul><li>Integración de aplicación </li></ul><ul><li>Reglas de proceso </li></ul><ul><li>Y pueden incluir: </li></ul><ul><li>Una herramienta de desarrollo para nuevo desarrollo </li></ul><ul><li>Monitoreo de proceso </li></ul><ul><li>Administración de nivel operaciones. </li></ul><ul><li>BPA es recomendable para empresas que no utilizan procesos automáticos que no requieren humanos, y cuyos resultados se dan en segundos o nanosegundos, no en horas. </li></ul>
  15. 16. <ul><li>Se enfoca en reducir el tiempo de retraso en los procesos manuales de negocios. Incluye: </li></ul><ul><li>Un motor de flujo de trabajo que controla el flujo de trabajo a través de trabajadores </li></ul><ul><li>Departamentos de acuerdo a un set de reglas de negocios. </li></ul><ul><li>Provee: </li></ul><ul><li>Balance de carga a través de todos los trabajadores </li></ul><ul><li>Contables para acumulaciones </li></ul><ul><li>Vacaciones </li></ul><ul><li>Administradores pueden asignar actividades a distintas clases de trabajadores. </li></ul>
  16. 17. <ul><li>Se refiere al empuje del mercado de los medios de comunicación. Combina en tiempo real: </li></ul><ul><li>alertas de inteligencia de negocios </li></ul><ul><li>análisis de tendencias </li></ul><ul><li>minería de datos </li></ul><ul><li>Este es la unión entre integración de negocios y la inteligencia de negocios. </li></ul><ul><li>Integra la inteligencia de negocios con análisis en tiempo real, es decir, cuando el administrador es alertado, él o ella tienen la información para tomar una mejor decisión sobre lo que responder a la alerta siguiente. </li></ul>
  17. 18. <ul><li>Provee niveles de procesos desarrollados y coordinados entre Servicios Web. </li></ul><ul><li>Es usado para definir e implementar el flujo de control entre el servicio de componente de un compuesto de aplicación. </li></ul><ul><li>Es apto para compuesto de aplicaciones que consisten de todos los servicios Web. </li></ul><ul><li>Estas herramientas ayudan a la empresa a incrementar la eficiencia operacional y disminuir costos. </li></ul><ul><li>Proveen una capa de abstracción de procesos de negocio que es físicamente separada desde la aplicación e implementación de la tecnología. </li></ul>
  18. 19. <ul><li>Un modelo de proceso representa el valor del conocimiento corporativo y una importante inversión en las empresas. </li></ul><ul><li>Captura el conocimiento de a través de la organización y permite a la compañía optimizar el nivel de la empresa para maximizar el ROI (Retorno sobre inversión). </li></ul><ul><li>Puede ser manejado por diferentes personas en diferentes áreas. </li></ul><ul><li>Puede ser manejado todo el tiempo como activos valiosos de la empresa. </li></ul><ul><li>Modelar los procesos estándar ayuda a la compañía a proteger sus procesos de inversión permitiendo la portabilidad a través de las herramientas. </li></ul>
  19. 20. <ul><li>Conocido como BPEL, es el líder emergente para la representación del proceso estándar. </li></ul><ul><li>Es una fusión de XLANG de Microsoft y WSFL de IBM. </li></ul><ul><li>Microsoft, IMB, y BEA, junto con otros, participan juntos para enviar la especificación de BPEL para el cuerpo internacional de estándares OASIS. </li></ul><ul><li>BPEL es un lenguaje de ejecución estándar, no un estándar de notación. Esto significa que las herramientas implementaran sus estilos propios de modelos y producir código BPEL de los modelos. </li></ul>
  20. 21. <ul><li>Es igualmente un relevante proceso de modelado estándar, especialmente para compañías enfocadas en nuevos desarrollos. </li></ul><ul><li>El mismo modelo puede ser usado para generar código para múltiples plataformas. </li></ul><ul><li>Tiene una gran aceptación para sistemas desarrollados y entre sistemas desarrolladores. </li></ul>
  21. 22. <ul><li>son otros dos notables procesos organizacionales. </li></ul><ul><li>BPMI fue establecido para crear especificaciones para estandarizar la administración de procesos de negocios que juntan múltiples aplicaciones, departamentos corporativos, y socios de negocios, detrás del cortafuegos y sobre la internet. </li></ul><ul><li>WfMC es una organización enfocada en el componente humano del proceso de negocio, incluyendo procesos para asignación de trabajo, compartir documentos, y manejar listas de tareas. </li></ul><ul><li>Ambos soportan y contribuyen para el estándar BPEL. </li></ul>
  22. 23. <ul><li>Basado en el análisis de la estructura y diseño técnico. Este estándar se encuentra todavía hoy en día en uso generalizado, y es sumamente importante para la organización de modelado estándar hacer negocios con el gobierno federal. </li></ul><ul><li>Empresas pueden asegurar la portabilidad de sus procesos y maximizar sus procesos de inversión a largo plazo. </li></ul>
  23. 24. <ul><li>El proceso de especificación proporciona orientación para la aplicación de un enfoque impulsado por el proceso de integración. </li></ul><ul><li>Este documento es una guía para la creación de la especificación para el proceso de aplicaciones compuestas o proceso impulsado por soluciones de negocio. </li></ul>
  24. 25. <ul><li>El alcance de una especificación de procesos se limita por lo general a un conjunto de procesos de negocio asociados a un proyecto de integración. </li></ul><ul><li>El documento debe definir los procesos de negocio subyacentes y las aplicaciones que integra. </li></ul><ul><li>Es recomendable empezar con algunos procesos de negocio que proporcionen un impacto medible para el negocio. </li></ul>
  25. 26. <ul><li>Esta sección identifica todas las partes interesadas en el proceso de negocios que será integrado, entre ellos directivos de empresas que controlan la totalidad o parte del proceso, los diseñadores y arquitectos de sistemas, y el equipo de desarrollo que ejecutará la aplicación. </li></ul><ul><li>Debido a que el proceso puede cruzar múltiples dominios del negocio, puede ser difícil al principio definir todas las partes interesadas. </li></ul>
  26. 27. <ul><li>Para identificar los procesos de negocio que necesitan ser definidas como parte de esta especificación, comenzar con la Declaración de Propósitos y el alcance de las responsabilidades definidas en las Estrategias de Negocios y la Especificación de Iniciativas. </li></ul><ul><li>Otra manera de identificar los procesos de negocio es un enfoque de abajo hacia arriba. </li></ul>
  27. 30. <ul><li>El modelo de proceso, incluido el esquema y todas las especificaciones, deben incluir la siguiente información: </li></ul><ul><ul><li>El evento lanzador del proceso. Podría haber más de un punto de partida, en función de la finalidad y el funcionamiento del proceso. Si un proceso contiene más de un punto de partida, los incluye a todos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Todas las tareas, funciones y servicios a realizar durante la ejecución del proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>El orden en que las tareas y funciones y servicios deben realizarse, incluidas todas las tareas que pueden realizarse en paralelo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Todos los puntos de decisión, tanto los que tienen que ver con la elección de un camino a través del proceso y los que determinar si el proceso debe continuar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Las reglas de negocio que determinan el camino del proceso. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los puntos en los que el proceso se puede dividir o fusionar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los mensajes de entrada y salida de cada tarea, función o servicio. </li></ul></ul><ul><ul><li>El punto de culminación del proceso. Como un proceso puede tener múltiples puntos de partida, también puede tener múltiples puntos de culminación. </li></ul></ul>
  28. 34. <ul><li>Las evaluaciones de diseño de procesos son críticas para el éxito global y la agilidad del sistema. </li></ul><ul><li>Las evaluaciones del diseño deben incluir todas las partes interesadas pertinentes, definidas en la sección de los participantes clave. </li></ul><ul><li>Todas las partes del modelo, deben ser examinadas y verificadas. </li></ul><ul><li>Los participantes deben comprobar las partes del proceso de las que son responsables, incluidas todas las tareas, funciones y/o servicios, insumos y resultados de cada servicio, puntos de decisión a lo largo del proceso y las normas que determinan el proceso de flujo de control, así como todas las normas de excepción y la indemnización. </li></ul><ul><li>El proceso global debe revisarse por oportunidades para reducir tiempo y costes y aumentar la flexibilidad y la ventaja de negocios. </li></ul>
  29. 35. <ul><li>Esta sección debe proporcionar cualquier comentario final sobre el proceso, el diseño, o la utilización del sistema. </li></ul><ul><li>También debe incluir los problemas conocidos o próximos eventos de negocios, tales como una fusión o adquisición que pudiera tener un impacto significativo en algunos procesos de negocio. </li></ul>
  30. 36. <ul><li>Planear-Hacer-Checar-Actuar. Modelar y verificar los procesos de negocio con todos los interesados. Automatizar e integrar procesos. Monitorear procesos en tiempo real con las empresas y los tableros de funcionamiento, y la práctica continúa de la mejora de procesos. </li></ul><ul><li>Gestión de modelos de procesos como un activo empresarial. El modelo incluye el conocimiento de los procesos de negocio, de varios directivos de empresas han participado en la creación. Esto representa una inversión importante. Gestión de la inversión en procesos de modelado de negocios que ofrece una recompensa en el camino. </li></ul><ul><li>Estandarizar. Una vez más, las empresas deben considerar la importancia y los beneficios de las normas para la viabilidad a largo plazo, la reutilización y la gestión de procesos de negocio. Cuando una empresa normaliza en un único método de modelado, facilita la comunicación y verificación de modelos de procesos a través de los diferentes grupos y reduce los costes de formación. </li></ul>
  31. 37. <ul><li>La División de Servicios de Hardware y Electrónica de Costco se centra en la mejora de la gestión de los equipos regresados. Los recursos propios y de terceros son utilizados para renovar los artículos devueltos. EHS ha aplicado una estrategia de integración de procesos para su funcionamiento con los objetivos internos para mejorar su eficacia, reducir costes y mejorar la gestión de terceros. Su estrategia requiere una importante recopilación de datos de una variedad de fuentes que permitan: </li></ul><ul><ul><li>Automatización de los procesos de renovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Seguimiento de los costes en cada paso en el proceso de renovación </li></ul></ul><ul><ul><li>Gestión de las reclamaciones de garantía </li></ul></ul><ul><ul><li>Paneles para proporcionar información sobre la gestión de las operaciones </li></ul></ul>
  32. 38. <ul><li>A través de la automatización y la integración de los procesos la división de EHS ha visto los resultados, tales como la identificación de un patrón de repetición de problemas y eliminar el artículo de la venta. Esto dio lugar a un fuerte caso para la plena recuperación de los costos totales de los proveedores en lugar de tener que vender a salvar, además de la eliminación de los regresos de mercancía futuros. En este caso, resulto en un aumento en la recuperación de costos de $ 212.000. Además, gracias a los esfuerzos de automatización del proceso de organización de la encuesta se hizo más eficiente que la competencia. El resultado fue una reducción de costes del 66%. EHS fue capaz de reducir significativamente sus costes, centrándose en los principales procesos de negocio y la aplicación de la tecnología. Tres lecciones aprendidas de este son: centrarse en el proceso básico, tienen un punto de comparación para juzgar el progreso y ajustar en consecuencia, y dar una idea a través del uso de tableros. </li></ul>

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