1. Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Durchsatzrechnung vs. Kostenrechnung
Vom kostenorientierten zum gewinnorientierten
Unternehmen!

2. ● Vorstellung
● Zielsetzung und Ausgangssituation
● Basiswissen TOC (Theory of Constraints)
● Kostenrechnung versus Durchsatzrechnung
● Projektbeispiel
● Weisheiten
● Anhang
● TOC Beratung und Ausbildung
● Literatur
● Quellenverzeichnis
Inhalt
März 20122 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

3. Vorstellung ACT
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung3 März 2012
Mitarbeiter: 160 Ø
Umsatz: 18 Mio. €
Sitz: Niederkassel bei Bonn
Gesellschafter: ACT Management, keine Fremdbeteiligung
Kunden: Namhafte Kunden in Deutschland, Österreich, Schweiz
Portfolio: Business Analytics & Durchsatzmanagement; IT-Infrastruktur, Planung u.
Projekte; Output Management u. Software Engineering; IT-Betrieb u. Sourcing;
Seminare: PRINCE2, PMI, CCPM, ITIL, ISO/IEC 20000, Datenqualitätsmanagement (DQM)
ACT IT Holding GmbH
ACT
IT-Consulting & Services
AG
ACT
Development & Integration
GmbH
ACT
Expert Services
GmbH
IT-Business Consulting
IT-Infrastruktur
Korrespondenz- und
Outputmanagement
IT-Operations
Governance Methoden Vertrieb Marketing Administration Recruiting ACT Training Center

4. Zielsetzung und Ausgangsituation
Inhalt
ACT Präsentationsvorlage4 März 2012

5. Oberstes Ziel eines jeden
verantwortungsbewussten
Unternehmens:
Nachhaltige
Gewinnrealisierung und –
steigerung unter
Berücksichtigung einer hohen
Kunden-, Mitarbeiter-,
Lieferanten- und
Eigentümerzufriedenheit
Unternehmensziele
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung5 März 2012
Gewinn
Kunden-
zufriedenheit
Mitarbeiter-
zufriedenheit
Lieferant-
zufriedenheit
Eigentümer-
zufriedenheit

6. Trend geht zur prozessorientierten Unternehmenssteuerung
(Kanban, Lean, SixSigma, Balanced Scorecard, usw.)!
● Nach Einführung macht sich schnell Ernüchterung breit.
● meist großer Aufwand (Kosten + Zeit).
● Verbesserungen nicht in dem Maße oder nur in kleinen Schritten
eingetreten wie angenommen oder gewünscht.
Alle Verbesserungen sind folgen von Veränderungen des
Systems…
… aber nicht jeder Veränderung führt auch zu einer
Verbesserung des „Systems als Ganzes“.
Ausgangslage
März 20126 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

7. "In jeder Wertschöpfungskette, gibt es eine Ressource (Maschine,
Arbeitsstation, Team), die einen Engpass bildet - ausschließlich
dieser bestimmt die Leistung"
Der Engpass
März 20127 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
EngpassOptimierung vor dem Engpass hat nur
eine geringe bis gar keine Wirkung!
Optimierung hinter dem Engpass hat
nur eine geringe bis gar keine Wirkung!
Bessere Ausnutzung und ggf. Verbreiterung
des Engpasses erzeugt die größte
Hebelwirkung!

8. Der Engpass ist die Ursache
März 20128 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
…immer die gleiche Ursache
● pro Wertschöpfungskette gibt es einen Engpass
● Um so komplexer das System, desto deutlicher wirkt dieser
Engpass
Um den Durchsatz zu steigern, den Bestand zu senken und Kosten
zu sparen, muss man den Engpass managen.
Eigentliches Problem Irgendwo ist ein Engpass Andere Gründe
Zu geringer Durchsatz X
Zu hoher Bestand X
Zu hohe Kosten X X

9. Engpässe treten in zwei Bereichen in Erscheinung
● Intern, also im Unternehmen
● Physical Constraint
● Begrenzung hinsichtlich der Kapazitäten bestimmter Ressourcen,
Materialverfügbarkeit, Auftragseingang
● Policy Constraint
● Begrenzung durch Managementannahmen, Verfahren,
Unternehmensrichtlinien, Bewertungssysteme
● Extern, der Markt ist der Engpass
● unzureichende Nachfrage, schlechte Performance des Lieferanten, es
steht zu wenig Kapital zur Verfügung (z.B. zurückhaltende
Kreditvergabe von Banken)
● Es wird davon ausgegangen, dass der externe Engpass meist der
größere ist. (Sonst könnten ja unbegrenzt Produkte und
Dienstleistungen im Markt abgesetzt werden.)
Engpässe (Intern / Extern)
März 20129 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

10. Basiswissen TOC (Theory of Constraints)
Inhalt
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung10 März 2012

11. Durchsatzoptimierung nach TOC (Theory of Constraints, v. Eli
Goldratt)
Kernaussagen der TOC
● System = klar abgegrenzte Elemente, in gegenseitiger
Wechselwirkung
● Ein System wächst so lange, bis es durch einen Engpass
begrenzt wird
● Ziel: System optimieren durch Erweiterung oder Auflösung
des größten Engpasses, alles andere diesem unterordnen
(Engpass = das schwächste Glied in der Kette)
TOC
März 201211 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Schwächstes Glied = Engpass

12. Nur wenige Constraints (Begrenzungen) schränken ein System
ein und verursachen einen Engpass
● Systeme erscheinen zunächst als Gewirr von Abhängigkeiten
● Gewirr kann in zeitliche und logische Abhängigkeiten
aufgelöst werden
● Analyse: Welches Ziel und Zweck erfüllt ein System?
● Ergebnis: Kette von Ereignissen und Bedingungen, die erfüllt
werden müssen, z.B. Produkte erzeugen, Dienstleistungen
erbringen!
TOC
März 201212 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

13. Logische Fragen zu einer Kette:
● Sind alle Glieder zur Zielerreichung notwendig?
● Sind die Glieder richtig dimensioniert?
● Wo ist das schwächste Glied?
Erster Schritt zur Prozessverbesserung: Das Ziel und die Kette der
Abhängigkeiten zur Zielerreichung verdeutlichen!
TOC
März 201213 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Schwächstes Glied = Engpass

14. 5 Schritte Methode
Effektive
Denkprozesse
(Logikbäume)
Durchsatzrechnung
Drum – Buffer –
Rope (DBR)
TOC-Tools
März 201214 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

15. TOC – 5 Schritte Methode
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung15 März 2012
1. Identifiziere den
Engpass
2. Nutze den
Engpass optimal
aus
3. Richte das
Management
am Engpass aus
4. Erweitere den
Engpass
5. Beginne wieder
bei Schritt 1

16. 1. Schritt: Identifikation der Engpässe und Klassifizierung
● Analyse der Kapazitätsquerschnitte aller Wertschöpfungsketten
● Messgröße = Durchsatz der z.B. zu produzierenden Teile o. zu
bearbeitende Aufgaben je Zeiteinheit
● Zeiteinheit konstant über die Wertschöpfungskette in Abhängigkeit
des Arbeitszeitmodels wählen
● Engpässe nach aufsteigenden Kapazitätsquerschnitt sortieren,
größter Engpass steht an erster Stelle
● Engpass ersten Grades ist Betrachtungsgegenstand für alle
nachfolgenden Optimierungsmaßnahmen
TOC – 5 Schritte Methode
März 201216 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

17. 2. Schritt: Maximale Ausnutzung des Engpasses
● Engpass ersten Grades bestimmt den maximalen Durchsatz
aller Wertschöpfungsketten
● Engpass ersten Grades ist daher maximal auszunutzen
● Bsp.: Stillstandzeiten durch Rüstzeitoptimierung minimieren
TOC – 5 Schritte Methode
März 201217 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

18. 3. Schritt: Alles dem Engpass unterordnen
● Maximale Ausnutzung des Engpasses ersten Grades bedingt
alle übrigen Prozesse diesem unterzuordnen
● Es kann vorkommen, das andere Prozesse unwirtschaftlich
werden
● Bsp.: Losgrößen für den Engpass werden optimiert bei gleichzeitigem
Produktivitätsverlusten in anderen Fertigungsschritten
● Trotzdem übersteigt die Gesamtproduktivität der
Wertschöpfungskette
● „Keine Angst vor teilweise bzw. zeitweisen nichts tun
(Leerläufen) von einigen Einheiten“
TOC – 5 Schritte Methode
März 201218 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

19. 4. Schritt: Engpass verbreitern
● Ein großer Engpass verhindert ganzheitliche wirtschaftliche
Unternehmung
● Der Engpass ist daher zu verbreitern
● Verbreitern heißt Ressourcen (z.B. Maschinen oder Personal)
erweitern
● Vorsicht, verbreitern bedeutet auch höhere Kosten
● Daher ist vorher genau zu Prüfen, ob der Engpass optimal
ausgenutzt wurde (siehe Schritt 2)
TOC – 5 Schritte Methode
März 201219 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

20. 5. Schritt: Beginne wieder von vorne
● Ist der größte Engpass optimal ausgenutzt oder Verbreitert,
dürfte dieser nicht mehr der größte Engpass sein
● Daher beginne wieder bei Schritt 1 und lokalisiere den
Engpass ersten Grades
● Vorsicht, das nicht zwischen zwei, drei Engpässen hin und her
optimiert wird!
● Dies bedeutet, der Engpass ersten Grades wurde noch nicht
gefunden!
TOC – 5 Schritte Methode
März 201220 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

21. Was soll geändert werden?
● Dilemma- / Konfliktwolke
● Gegenwartsbaum
Wohin soll die Veränderung führen?
● Zukunftsbaum
● Zukunftsbaum mit Vorbehalten
Wie soll die Veränderung herbeigeführt werden?
● Voraussetzungsbaum
● Umsetzungsbaum
● Strategie- & Taktikbaum
TOC – Effektive Denkprozesse
März 201221 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

22. TOC – Dilemma Wolke
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung22 März 2012
Umsatz
steigern
Auf die Bedürfnisse
des Kunden
einstellen
Preise müssen
gesenkt werden
Maßnahmen ergreifen,
die der Wettbewerb
nicht sofort
nachahmen kann
Preise dürfen nicht
gesenkt werden

23. TOC - Gegenwartsbaum
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung23 März 2012
UEW (Unerwünschte Wirkung)
Nr. 1
Es besteht die Notwenigkeit,
neue Produkte in nie da
gewesener Geschwindigkeit
auf den Markt zu bringen.
UEW Nr. 2
Es wurde noch nie soviel
Druck gemacht, Maßnahmen
zur Umsatzsteigerung zu
ergreifen.
UEW (Unerwünschte Wirkung)
Nr. 1
Es besteht die Notwenigkeit,
neue Produkte in nie da
gewesener Geschwindigkeit
auf den Markt zu bringen.
UEW Nr. 2
Es wurde noch nie soviel
Druck gemacht, Maßnahmen
zur Umsatzsteigerung zu
ergreifen.
Es herrscht ein beispielloser
Druck zur raschen Entwicklung
neuer Produkte
Versuchen Sie, die
Ursache-Wirkung-
Beziehung durch einfügen
eines Zwischenschrittes zu
verdeutlichen!

24. TOC - Gegenwartsbaum
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung24 März 2012
UEW (Unerwünschte Wirkung)
Nr. 1
Es besteht die Notwenigkeit,
neue Produkte in nie da
gewesener Geschwindigkeit
auf den Markt zu bringen.
UEW Nr. 2
Es wurde noch nie soviel
Druck gemacht, Maßnahmen
zur Umsatzsteigerung zu
ergreifen.
Es herrscht ein beispielloser
Druck zur raschen Entwicklung
neuer Produkte
Wenn dann Fragetechnik
anwenden!
Wenn also ein beispielloser
Druck zu umsatzsteigernden
Maßnahmen besteht und die
Entwicklung neuer,
verbesserter Produkte zu den
effektivsten Methoden zur
Umsatzsteigerung zählt, dann
wird beispielloser Druck zur
raschen Entwicklung neuer,
verbesserter Produkte
ausgeübt.
Und wenn beispielloser Druck
zur raschen Entwicklung neuer,
verbesserter Produkte
ausgeübt wird, dann kommt
es über kurz oder lang zu der
Notwendigkeit, mit nie da
gewesener Geschwindigkeit
neuer Produkte auf den Markt
zu bringen.
Die Entwicklung neuer
verbesserter Produkte
gehört zu den
effektivsten Methoden
zur Umsatzsteigerung.

25. Beispiel aus Projekt DQM
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung25 März 2012
Analyse
Ziele
Versicherer
Anforderung
Fachbereich
mittelbare
Wirkung
unmittelbare
Wirkung
Prüfung versicherte Personen auf
doppelten/mehrfachen Reiseschutz
Imagesteigerung
Prämieneinnahmen
sinken
Kunde ist
doppelt versichert
Kunde bezahlt zuviel
Prämie
Freiwillige
Beitragsrückzahlung
-
Steigerung
Kundenbindung /-vertrauen -
Bestandssicherung /
-steigerung
Steigerung
Kundenzufriedenheit
Serviceversicherer
Nr. 1
Nutzung für
Marketing
Erzeugt
Wettbewerbsvorteil
Maßnahmen ...

26. TOC – Strategie & Taktikbaum
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung26 März 2012
Fragestellung Klassifizierung
Warum ist es nötig, etwas zu erreichen?
(Insbesondere unter Berücksichtigung der
übergeordneten Strategie)
Notwenigkeits-Annahme(n)
Was soll erreicht werden? Strategie
Welche „Facts of live“ sind zu berücksichtigen,
wenn eine Taktik gefunden / definiert werden
soll, die – würde sie umgesetzt werden – dazu
führt, dass die Strategie realisiert wird?
Parallele Annahme(n)
Wie soll es erreicht werden? Taktik
Was muss bei der Umsetzung der Taktik
unbedingt berücksichtigt werden (während
eine große Wahrscheinlichkeit besteht, dass es
nicht berücksichtigt wird)?
Vollständigkeits-Annahme(n)

27. TOC – Strategie & Taktikbaum
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung27 März 2012
X1
[= Taktik zu X]
[= Strategie zu
X11,12,13]
X11
[= Taktik zu X1]
X12 X13
X2
X
[= Strategie zu X1 und X2]

28. Drum-Buffer-Rope (DBR) ist eine Fertigungssteuerung deren Bezeichnung aus den drei
Hauptelementen abgeleitet ist.
● Die "Drum" (Trommel) ist hierbei die begrenzende Ressource in einer
Wertschöpfungskette - kurz der Flaschenhals. Wenn man einen möglichst guten
Durchsatz erreichen will muss man alles tun um diesen Flaschenhals optimal zu nutzen.
Er wird zum Taktgeber, symbolisiert als Trommel, für den ganzen Prozess.
● Damit der Flaschenhals nie leer läuft sollte vor diesem immer eine gewisse Menge an
Arbeit bereit liegen. Das ist der "Buffer" (Puffer).
● Damit nicht zu viele Aufträge gestartet werden muss die Freigabe von neuen Aufträgen
anhand des Füllstandes des Puffers vor dem Flaschenhals erfolgen. Die Signalleitung von
der Trommel zur Auftragsfreigabe wird als "Rope" (Seil) symbolisiert.
TOC – Drum, Buffer, Rope
März 201228 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
(Quelle: www.speed4projects.net)

29. Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Thema
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung29 März 2012

30. Schwächen von Kostenoptimierungen
● Budgetkürzungen werden mit der Gießkanne über Abteilungen
verteilt
● Budgeteinhaltung und Kostenoptimierung wird
Verantwortungsbezogen (z.B. Leitende Mitarbeiter,
Abteilungsebene) gemessen und belohnt
● Abteilungen optimieren ihre Kosten prozessunabhängig zu Lasten anderer
Abteilungen
● System verbessert sich nicht, meist eher eine Verschlechterung
● Folge: weitere Umsatzverluste durch verärgerte Kunden und Mitarbeiter
● Kostenreduzierung nur kurzfristig erfolgreich
● Risiko Teufelskreis: „Wir sparen uns zu Tode!“
● Was bei der Bewertung mit der Kostenrechnung nicht abgebildet
werden kann, wird vernachlässigt!
Kosten- versus Durchsatzrechnung
März 201230 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

31. Die heutigen Kennzahlensysteme unterstützen die
prozessorientierte Unternehmenssteuerung nicht oder nur
unzureichend.
Unternehmen sind nach wie vor in der klassischen Kosten- und
Leistungsrechnung (KLR) verhaftet und fördern damit weiterhin
den Gedanken, dass lokale Verbesserungen der Kosten
gleichzeitig globale Verbesserungen bedeuten.
Damit befinden wir uns im Mittelalter!
These
März 201231 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

32. ● interne kalkulatorische Kostenaufschläge (interner Preis)
verursachen:
● eine künstliche Verteuerung von Produkten
● ohne das tatsächlich eine Leistung erbracht wurde
● Bsp.: Verdopplung der Hardware bedeutet nicht unbedingt Verdopplung des
Administrationsaufwands (Personalkosten) oder gar Verwaltungskosten.
● Ergebnis: Produktpreis höher als Marktpreis, dadurch schwer oder nicht
verkäuflich.
KLR im Mittelalter
März 201232 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

33. Heutige Kosten u. Leistungsrechnung (KLR)
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung33 März 2012
Fertigungseinzelkosten
Materialeinzelkosten
Fertigungsgemeinkosten
Materialgemeinkosten
Sonstige Einzelkosten
VerursachungsgerechtKalkulatorisch
Sonstige Gemeinkosten
z.B. Verwaltung
HK + DB
= Preis
HK + DB
= Preis
HK + DB
= Preis
HK + DB
= Preis
Preisfindung

34. Zielkonflikt KLR
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung34 März 2012
Verrechnungsmodell
PraktikabilitätVerursachungsgerechtigkeit

35. Üblich in der Kostenrechnung:
● Verrechnung der Kosten über Tarife mit dem Ziel des Kostenstellen-
Clearings
● Kosten und Ressourcen werden gleichgestellt
● Zuordnung der Kosten zum Kostenträger (Produkt, Dienstleistung)
möglichst verursachungsgerecht, aber nicht immer möglich
Problem der Tarifierung:
● Sehr aufwändig (kompl. buchhalterische Abbildung)
● Veränderung der Ressourcenauslastung wird gleichgesetzt mit
Kostenveränderung und somit werden Tarife angepasst!
● Kuriosität: Im laufe der Zeit gehen Tarife und tatsächliche IST-Kosten
auseinander. (IST-Kosten 90€, lt. Interner Tarif 110€)
● Intransparent durch komplexe Verrechnung
● Welches Produkt, welche Kosten tatsächlich verursacht, ist nicht
ersichtlich
● Erlaubt keine Kontrolle oder Steuerbarkeit
● Verleitet zu fehlerhaften Annahmen
Ursache - Wirkung
März 201235 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

36. Wir haben ein Produkt, welches mit einer bestimmten Kapazität für eine
bestimmte Anzahl von Kunden kalkuliert ist, z.B. Bereitstellung von
Serverkapazitäten mit 100 GB für 10 Kunden. Szenario:
1. Durch eine verbesserte Technologie sinken die Kosten für den Server
2. Durch eine Lizenzkostenerhöhung unseres Lieferanten steigen die Kosten
für den Server
3. Drei Kunden haben ihren Auftrag gekündigt. Wir haben jetzt
Überkapazitäten
4. Der Vertrieb hat zwei neue Kunden dazu gewonnen. Die Zusatzleistung
kann mit der vorhandenen Kapazität erbracht werden (Gesamtkosten
unverändert)
5. Der Vertrieb hat drei neue Kunden dazu gewonnen. Die Kapazität reicht
nicht. Wir kaufen einen zweiten Server, die Kosten verdoppeln sich.
Szenario
März 201236 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

37. Szenario
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung37 März 2012
Kosten / Tarife der Leistung
Abnahme der
Leistung
= Anzahl Kunden
+
+-
-
1
4
3
2
5
Produkt

38. Der Markt (Kunde) bestimmt den Preis, wofür er bereit ist ein
Produkt zu kaufen!
Entscheidungsfindung:
Kann das Unternehmen mit seiner Kostenstruktur Produkte unter
Marktpreisen herstellen und gewinnbringend zu Marktpreisen
Verkaufen?
Produktpreisentwicklung
März 201238 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

39. Dilemma - Teufelskreis
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung39 März 2012
Wir
müssen
mehr
verkaufen!
Wir
müssen die
Kosten
senken!
Wir
müssen die
Qualität
steigern!
Wir
müssen die
Liefertreue
erhöhen!

40. Was wollen wir…
…Kosten schützen und lokal optimieren zu Lasten der Vorgänger oder Nachfolger?
● Folge: Auswirkungen von lokalen Optimierungen auf Gewinnsituation des
Unternehmens schwer bis nicht erkennbar?
…oder gemeinsam Gewinne erzielen, sichern und ausbauen?
Modell
März 201240 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
?
!

41. „Sag mir, wie Du mich misst und ich sage Dir, wie ich mich
verhalte.“
Wichtig!
● Kennzahlen müssen gewünschte Verhaltensänderungen
unterstützen!
Steuerung
März 201241 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

42. ● Durchsatz (D) = Verkauf (VK) – Total Variable Kosten (TVK)
● NetProfit (NP) = Durchsatz (D) – Betriebskosten (BK)
● Return on Invest (ROI) = NetProfit (NP) / Bestände, Investitionen
(BI)
● Produktivität (P) = Durchsatz (D) / Betriebskosten (BK)
● Bestandsumschlag (BU) = Durchsatz (D) / Bestände, Investitionen
(BI)
● Oktan (O) = Durchsatz (D) / Engpass-Einheit (EE)
Throughput Accounting (Durchsatzrechnung)
März 201242 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

43. ● Durchsatz (D)
• Geschwindigkeit, mit der die Organisation „Zieleinheiten“ generiert.
• Geld, allerdings nur in gewinnorientierten Organisationen.
● Verkauf (VK)
• Gelder, die von Dritten für die Produkte / Dienstleistungen, die die Organisation liefert,
bezahlt werden.
● Total Variable Kosten (TVK)
• Gelder, die von der Organisation für Produkte/Dienstleistungen, die in das verkaufte
Produkt / Dienstleistung integriert sind, bezahlt werden. (z.B. Rohmaterial, Provisionen)
● Betriebskosten (BK)
• Alle Gelder, die die Organisation für die Generierung von „Zieleinheiten“ ausgibt.
Betriebsaufwendungen sind die Gelder, die die Organisation ständig zu zahlen hat, selbst
wenn die Produktion für eine gewisse Zeit stoppen würde. (z.B. Gehälter, Miete,
Versicherungen)
● Bestände / Investitionen (BI)
• Die Gelder, die in der Organisation gebunden sind. Es kann sich hierbei um ein Aktiva oder
Passiva handeln. (z.B. Lagerbestände fertiger Erzeugnisse, Forderungen, Gebäude und
Maschinen)
Throughput Accounting (Durchsatzrechnung)
März 201243 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

44. Throughput Accounting (Durchsatzrechnung)
ACT Präsentationsvorlage44 November 2011
Durchsatz
TVK (Total
Variable Kosten)
BK
(Betriebskosten)
B/I (Bestände /
Investitionen)

45. Beispiel
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung45 März 2012
• es gibt 3 Ressourcen:
• a, b, c
• Jede Ressource steht 160
Stunden / Monat zur Verfügung
• Die Betriebskosten (BK) des
Systems betragen 1.200 € /
Monat (Betriebskosten:
Gehälter, AFA, sonst.)
1. Gibt es einen Engpass?
2. Welches Produkt bringt mehr
Geld ein?
3. Welches Produkt erzeugt wie
viel Gewinn bei
gleichbleibenden Ressourcen?
4. Welches Produkt erzeugt mehr
Gewinn bei gleichbleibenden
Ressourcen?
Sonst. Produkt 1 (SP1)
60 St. / Monat
200 € / Monat
Aufwands-
Paket
A
HW / Lizenz-
Pakete
35 € / Stück
Einsteigerprodukt (EP)
40 St./ Monat
120 € / Monat
Aufwands-
Paket
A
Aufwands-
Paket
B
Aufwands-
Paket
C
HW / Lizenz-
Pakete
30 € / Stück
2h/St. 2h/St.
4h/St. 1h/St.

46. 1. Gibt es einen Engpass?
Beispiel
März 201246 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Ressource EP* SP1* Summe* Verfügbar* Engpass?*
A 80 120 200 160 - 40
B 160 0 160 160 0
C 0 60 60 160 100

47. 2. Welches Produkt bringt mehr Geld ein?
Beispiel
März 201247 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Betriebskosten 1.200 € pro Monat
Geteilt durch 3
Ressourcen
400 € pro Monat pro
Ressource
Geteilt durch 160
Stunden
2,50 € pro Stunde pro
Ressource
EP SP1
Verkaufspreis (VK) 120 € 200 €
- Lizenzpakete (TVK) 30 € 35 €
- Arbeitskosten
(2,50 € / Stunde)
15 €
(6 h x 2,50 €)
7,50 €
(3 h x 2,50 €)
Produktergebnis 72,50 € 157,50 €

48. 3. Welchen Gewinn macht das Unternehmen bei bevorzugten
Produkt EP?
Beispiel
März 201248 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Umsatz EP: 40 St. x 120 € 4.800 €
Umsatz SP1 (40 Stück EP haben 80 Stunden der
Engpass-Ressource A verbraucht – es verbleiben also
80 Stunden. SP1 braucht pro Stück 2 Stunden von A,
also können noch 40 Stück von SP1 hergestellt
werden: 40 x 200 €)
8.000 €
Umsatz Gesamt: 12.800 €
Lizenz-Pakete (TVK)
EP: 40 Stück x 30 € = 1.200 €
SP1: 40 Stück x 35 € = 1.400 €
-2.600 €
Betriebskosten: -1.200 €
Ergebnis pro Monat 9.000 €

49. 3. Welchen Gewinn macht das Unternehmen bei bevorzugten
Produkt SP1?
Beispiel
März 201249 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Umsatz SP1: 60 St. x 200 € 12.000 €
Umsatz EP (60 Stück EP haben 120 Stunden der
Engpass-Ressource A verbraucht – es verbleiben also
40 Stunden. EP braucht pro Stück 2 Stunden von A,
also können noch 20 Stück von EP hergestellt
werden: 20 x 120 €)
2.400 €
Umsatz Gesamt: 14.400 €
Lizenz-Pakete (TVK)
SP1: 60 Stück x 35 € = 2.100 €
EP: 20 Stück x 30 € = 600 €
-2.700 €
Betriebskosten: -1.200 €
Ergebnis pro Monat 10.500 €

50. 4. Welches Produkt bringt dem Unternehmen mehr Gewinn bei
optimaler Nutzung des Ressourcen-Engpasses?
Wird das Produkt SP1 bevorzugt, kann der Gewinn um 1.500 €
bzw. über 16 % pro Monat gesteigert werden!
Beispiel
März 201250 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Produkt Gewinn (pro Monat)
EP 9.000 €
SP1 10.500 €
Mögliche Steigerung 1.500 €

51. Vereinfachung der Methode nach „Oktan“!
4. Welches Produkt bringt dem Unternehmen mehr Gewinn bei
optimaler Nutzung des Ressourcen-Engpasses (nach Oktan)?
Beispiel
März 201251 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
EP SP1
Verkaufspreis pro Stück 120 € 200 €
Totalvariable Kosten pro
Stück
30 € 35 €
Durchsatz pro Stück 90 € 165 €
Engpass-Zeit, die das
Produkt verbraucht
2 Stunden 2 Stunden
Oktan: Durchsatz /
Engpass-Einheit
45 € pro Stunde 82,50 € pro Stunde

52. Vereinfachung der Methode nach „Oktan“!
4. Welches Produkt bringt dem Unternehmen mehr Gewinn bei
optimaler Nutzung des Ressourcen-Engpasses (nach Oktan)?
Beispiel
März 201252 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Kennzahl Berechnung Ergebnis
Durchsatz aus SP1 120 h x 82,50 € / h 9.900 €
Durchsatz aus EP 40 h x 45 € / h 1.800 €
Durchsatz Gesamt 11.700 €
Betriebskosten - 1.200 €
NetProfit 10.500 €

53. Projektbeispiel
Inhalt
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung53 März 2012

54. Die Kosten- und Preisstrukturen von Services gestalten für eine
● flexible und modulare Produktentwicklung
(Kostenkalkulation/Preiskalkulation)
● kundenorientiertes Billing
● lückenlose Steuerung mit KPI‘s entlang des Life-Cycles
● Soll/Ist-Vergleiche
● gewinnorientierte Steuerung von Produkten - nicht
kostenorientiert
● Orientierung an Finanzmanagement nach ITIL
● … >>>>
Definition und Zielsetzung (1)
März 201254 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

55. Orientierung an der „Durchsatzrechnung“ zur Erreichung
einer gewinnorientierten Steuerung von Services/Produkten!
Vorteile:
● Messbarkeit von Erfolgsabhängigkeiten bei Services in der
Wertschöpfungskette (Ursache – Wirkung)
● bessere Transparenz über Ressourcenengpässen / Ressourcenüberhang
● Bessere Ressourcenplanung möglich
● Keine künstliche Verteuerung der Services durch ungenutzte Ressourcen,
die den Herstellkosten vorher aufgeschlagen wurden (Tarife)
● Vermeidung von Kostensenkungen zu lasten der Qualität von Services,
Prozesse, Vertrieb (Ursache-Wirkung)
● Kostenoptimierung durch Ressourcenoptimierung
● Sichere Make or Buy Entscheidungen
Definition und Zielsetzung (2)
März 201255 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

56. März 201256 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Kunde / Auftrag
retrograde u.
progressive
Auswertbarkeit
mehrdimensionale Auswertbarkeit / Analysen
Kostenstellen1/ -arten2
Personal-
aufwand
A B C1 1 1
2
HW / Lizenz-
Pakete 2
A B C1 1 1
Sonst. f. Leist.-
Bestandteile 2
A B C1 1 1
Kostenstellen1 / -arten2
Personal-
aufwand 2
A B C1 1 1
HW / Lizenz-
Pakete 2
A B C1 1 1
Sonst. f. Leist.-
Bestandteile 2
A B C1 1 1
Service
Core ESEn En
Leistung 1 , 2 , 3 , usw. Leistung 1 , 2 , 3 , usw.
Line of Services (LoS)
Service
Core ESEn En
Projektbeispiel Anpassung KLR

57. Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung57 März 2012
Total Variable Kosten (TVK) Betriebskosten (BK) Bestände / Investitionen (BI)
 TVK des Vertriebs (TVKV) (z.B.
Provisionen)
 TVK des Materialeinsatzes
(TVKM) (z.B. Software)
 TVK der Leistung (TVKL)
(Fremdleistungen)
 Betriebskosten der Leistung (BKL)
o Menge x Wert (Soll/Ist)
 Personalkosten
 Hardware / Lizenzen
 Sonstige
o Gemeinkosten
 Betriebskosten des
Produktmanagements (BKPM)
o Menge x Wert
o Gemeinkosten
 Betriebskosten des Vertriebs
(BKV)
 Betriebskosten des Marketings
(BKM)
o Menge x Wert
o Gemeinkosten
 Betriebsgemeinkosten (BKG)
 Sonstige Betriebskosten (BKS)
 Lagerbestände (z.B. Software,
Hardwareersatzteile,…)
 Maschinen
 Gebäude
 Forderungen
Projektbeispiel Anpassung KLR

58. Key Performance Indicators
● Deckungsbeitrag I
● Durchsatz (D)
● NetProfit (NP)
● Return on Invest (ROI)
● Break-Even-Point (Break-Even-
Analyse)
● Amortisationszeit /
Kapitalrückflussdauer
● Ressourcenauslastungsspiegel
Dimensionen
● Kunde
● Auftrag
● Line of Services
● Services
● Core Services
● Enabled Services
● Extended Services
● Support Services
● Produktmanager
● Vertriebseinheit
● Salesmanager
● Marktraum
● Soll / Ist
● Zeitvergleich
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung58 März 2012
Produktentwicklung und Lifecycle
6
5
4
321
1. Initialprüfung
2. Bedarfsevaluierung
3. Produktentwicklung
4. Produktimplementierung
5. Produktbetrieb
6. Produktstilllegung
Steuerung über KPI‘s

59. nach Kunde -> Auftrag -> Service (Produkt)
(Powered by InfoZoom)
März 201259 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Beispiel Auswertung / Analyse

60. Toolgestützte Engpassanalyse
60 März 2012 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

61. Weisheiten
Inhalt
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung61 März 2012

62. Betrachtung
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung62 März 2012
12
12
9
8
9
7
K = 12 K = 20 K = 9 K = 16
Total Variable
Kosten
Betriebskosten
Bestände /
Investitionen
Kosten / DurchsatzAuslastung / Engpass

63. Begrenzungen
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung63 März 2012
Lieferant
Unter-
nehmen
Kunde
Intern Extern (Markt)
Schnittstelle:
Produkt /
Dienstleistung
Synchronisieren
• Was ist die Begrenzung in Ihrem
Unternehmen?
• Reicht diese aus den Markt zu
befriedigen?
• Können Sie die richtigen Produkte, zum
richtigen Zeitpunkt, mit dem richtigen
Preis zur Verfügung stellen?
• Was ist die Begrenzung Ihres
Kunden?
Lösen Sie diese Begrenzung und
Sie Lösen Ihre Begrenzung des
Marktes!

64. "Es ist nicht relevant wo oder bei wem die Kosten entstehen
(Kostenverantwortung), sondern ob diese zum Unternehmensziel
der Gewinnrealisierung beiträgt (Durchsatz)!„
Herzlichen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
März 201264 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung
Merksatz

65. Anhang
Inhalt
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung65 März 2012

66. Beratung Ausbildung
TOC Beratung und Ausbildung
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung66 März 2012
 ACT ist Mitglied im TOC-Netzwerk.

67. Literatur
Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung67 März 2012
ISBN-10: 3929351315 ISBN-10: 3593385686 ISBN-10: 3593386178 ISBN-10: 3593391031

68. Informationen aus nachfolgenden Quellen wurden für diesen
Vortrag verwertet!
● TOC Institut (www.toc-institut.de)
● www.wandelweb.de
● Buch: Goldratt und die Theory of Constraint, Autor: Uwe
Techt
● Vistem GmbH & Co. KG (www.vistem.eu)
● Excellence Alliance AG (ex-all.com)
● www.speed4projects
● Projekte der ACT Gruppe
Quellenangaben
März 201268 Kostenrechnung vs. Durchsatzrechnung

69. Marco Geuer
Senior Berater Business Analytics
Rudolf-Diesel-Str. 18
53859 Niederkassel
Tel.: +49 228 97125 59
E-Mail: marco.geuer@actgruppe.de
http://www.actgruppe.de
http://www.business-information-excellence.de